что относится к институциональному уровню управления организацией

Уровни управления

Уровни управления — это проявление разделения труда в орга­низациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при кото­рой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предпи­санные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределе­ние задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.

При этом, чем выше должность, которую занимает ра­ботник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение ра­ботника в иерархии, тем более частными являются стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «вер­ху», то есть руководством предприятия.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределя­ются между различными функциональными областями и им поручает­ся выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда являет­ся конвейерное производство, когда каждый из работников выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

Внутреннюю структуру организации не следует воспринимать как нечто устоявшееся, то, что будет существовать всегда. Менеджеры, осо­бенно менеджеры высшего звена, должны понимать, что структура орга­низации создается для решения стоящих перед организацией проблем. Со временем положение организации на рынке меняется, меняются и условия ее деятельности (появление конкурентов, законодательная база, экономические условия, политическая обстановка); кроме того, может меняться и численность трудового коллектива. Естественно, это приво­дит к тому, что цели организации изменяются. А вместе с ними должна изменяться и внутренняя структура организации, поскольку старая струк­тура может быть (и обычно является) непригодной для решения новых задач.

Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании приня­то выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена; эта клас­сификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управ­ления:

1) институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, прини­маются решения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожи­даются в ближайшем будущем и т. д. Еще одна отличительная черта этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — кон­курентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называе­мые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предпри­ятий, ректоры университетов);

2) управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руко­водители самостоятельных подразделений и отделов, директора фили­алов, в университетах — деканы);

3) технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организа­ции, Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах — заведующие кафед­рой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь тем, что руководители каждого уровня должны управ­лять разными видами работ. Любой человек, стремящийся стать руко­водителем, должен хорошо представлять себе особенности деятель­ности руководителя в зависимости от уровня, на котором он осуществ­ляет свои функции.

Не следует думать, что руководители какого-то уровня важнее для предприятия, чем руководители другого уровня. Деятельность руководи­теля любого уровня управления важна для нормального функциониро­вания организации. Высшее звено управления будет» беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.

На руководителей высшего звена возлагается задача принятия жизненно важных для организации или ее крупного подразделения решений. Как правило, такие решения являются стратегическими: они, в отличие от решений тактических, определяют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация.

Как правило, руководители высшего звена не имеют большого чис­ла контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограни­чиваются общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных. Однако это не оз­начает, что их работа проще или легче, чем работа руководителей дру­гих уровней. Во-первых, они несут огромную ответственность.

Если не­правильное решение, принятое руководителем среднего или низшего звена, сказывается на некоторых аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нарушениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибели организации. По этой причи­не одна из наиболее важных способностей, необходимых для руково­дителя высшего звена, — это умение рисковать. Далеко не каждый человек способен на это.

Руководители среднего звена, как правило, занимаются коорди­нированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководи­телями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.

Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных ново­введений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена рас­полагают лишь самой общей информацией о деятельности организа­ции; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо суще­ствуют в организации, либо возникают в результате принятия неправиль­ного решения.

Естественно, руководители среднего звена обладают бо­лее полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, деятельностью которой они управляют. Различие между руководителя­ми высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части де­ятельности организации. С этой точки зрения, руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности орга­низации.

Еще одна задача, стоящая перед руководителями среднего звена, заключается в посредничестве между высшим и низшим звеном управ­ления. Обычно оптимальная интерпретация принятого на высшем уровне решения ложится именно на них. И это совершенно естественно, по­скольку они обычно могут придать этим решениям форму, оптималь­ную с точки зрения низшего звена управления. В этом случае руково­дители среднего звена распределяют конкретные задания, назначают сроки, в которые они могут быть выполнены. Стоящие перед ними за­дачи можно определить как конкретизацию решений, принятых на выс­шем уровне.

Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено прежде всего тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.

Если организация состоит из большого числа работников, в сред­нем звене управления могут выделяться дополнительные уровни. В частности, нередко можно столкнуться с ситуацией, когда одни руково­дители среднего звена координируют деятельность руководителей низшего звена, а другие координируют деятельность руководителей среднего звена. Последних нередко называют руководителями верх­него звена: они занимают более высокое положение, чем обычные ру­ководители среднего звена, но не принадлежат к высшему звену уп­равления, так как подчиняются ему.

Необходимо отметить, что технологический прогресс, а также неко­торые другие причины привели к тому, что численность среднего звена управления постепенно снижается. Однако это не означает, что в ру­ководителях среднего звена нет необходимости. Дело лишь в том, что функции, возлагаемые на этих руководителей, подвержены наиболее сильным изменениям.

Главная особенность работы руководителей низшего звена зак­лючается в том, что они обязаны контролировать производственный про­цесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конк­ретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения произ­водственных операций. Основная трудность, с которой приходится стал­киваться руководителю низшего звена, состоит в том, что ему приходит­ся очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.

У руководителя низшего звена по-особому складываются отноше­ния с подчиненными. Ему приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют та­кие функции гораздо реже.

Источник

Раздел 5. Менеджмент в системе бизнеса

Цель и задачи темы

Цель, задачи. Дать определение принципов управления. Раскрыть основные принципы, лежащие в основе формирования эффективного управления. Определить направления развития организационных, управленческих и информационных структур предприятия.

Оглавление

5.2.1. Принципы эффективного управления

Эффективное управление предприятием возможно только на основе научно обоснованных принципов. Объективной основой принципов менеджмента является система объективных экономических законов и ценностей, действующих в обществе. Это приводит к выработке правил и норм, регулирующих поведение персонала предприятия. Так формируются принципы управления коммерческой организацией. Они являются отражением объективных закономерностей практики управления.

В основе управленческой деятельности лежат следующие закономерности управления.

Принципы определяют требования к конкретной системе, структуре и организации предприятия. В менеджменте известны принципы, сформулированные У.Тейлором, А.Файолем, Г.Фордом, Г.Эмерсоном и др. В России разрабатывали принципы А.А.Богданов, А.К Гастев, П.М.Керженцев.

В современном менеджменте разработаны разные подходы классификации принципов. Наиболее общий подход разработан А.А. Беляевым и Э.М.Коротковым. Он основан на делении принципов на общие, частные и ситуационные в управлении деятельностью отдельных предприятий. Другой подход классификации принципов управления состоит в выделении принципов статического и динамического состояния организации, а также общих принципов организации. Он разработан Э.А.Смирновым. Также обоснована классификация принципов организации, включающая структурные принципы, принципы процесса, принципы конечного результата.

Принципы – это понятия, которые выражают убеждения, лежащие в основе управленческой деятельности. Это находит свое выражение в определенных правилах, нормах поведения субъекта управления. То есть это реализация закономерностей управления в практической деятельности по руководству организацией (предприятием).

К основным принципам можно отнести следующие.

Поскольку любая организация (предприятие) представляет собой социальную систему, то управление таким объектом должно строиться на принципах системного подхода. Важными из них являются:

5.2.2. Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия

Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия представляет собой процесс поиска соответствия между ситуационными факторами организации (цели и задачи, структура, персонал, технологии, размер предприятия, внешняя среда) и стратегическими целями. Итогом этого процесса является создание новой структуры организации, характеризующейся надежностью, устойчивостью и экономичностью.

Целями организационного проектирования могут быть:

Типы организационных структур управления предприятием

Все внутриорганизационные процессы на предприятии протекают в рамках организационных структур. Организационная структура фиксирует задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным элементом. Управленческая деятельность предприятием не является исключением. Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Она включает в себя совокупность подразделений аппарата управления, их взаимозависимость и взаимосвязи. Между ними складываются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи носят характер согласования и выступают как одноуровневые. Вертикальные связи выражают подчинение и формируют иерархию управления. В структуре управления складываются линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают взаимоотношения между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность предприятия или структурного подразделения. Функциональные связи выражают взаимоотношения по реализации функций управления, обусловленных распределением полномочий.

Организационная структура отражает:

Различают следующие типы структур управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную.

Линейная структура образуется из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель в данном случае является линейным и в его ведении находятся все функции управления. Это обусловливает исключение противоречивых заданий, полноту ответственности за результаты работы и единоначалие. К недостаткам относится необходимость широкого кругозора руководителя для эффективного управления и высокая нагрузка на руководителя.

Функциональная структура управления основывается на общественном разделении труда и предполагает создание подразделений для выполнения определенных управленческих функций. Управленческое воздействие разделяется на линейное и функциональное. Достоинством этой структуры управления является более компетентное управление, но может возникнуть нарушение в единстве распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура представляет такой тип структуры управления, в которой управленческие воздействия разделяются на линейные, которые обязательны для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Дивизиональная структура управления (продуктовая) основана на делении предприятия на определенные блоки, каждый из которых обособленно производит и обслуживает потребности конечных потребителей в определенном виде продукта. Эта структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих несколько видов производств. Руководители таких производств осуществляют управление и в линейном и в функциональном аспекте. Но в связи с возникновением параллельных служб в каждом из производств увеличиваются расходы по содержанию управленческого аппарата.

Матричная структура управления основана на сочетании вертикальных линейных и функциональных связях управления с горизонтальными. Характеризуется такая структура управления гибкостью, быстро приспособления к изменениям внешней среды. На предприятии, наряду с постоянными функциональными отделами, образуются временные проектные группы для решения конкретных задач.

Важную роль в эффективном управлении играют информационные системы. Управленческая информационная система (УИС) служит для содействия менеджеру в сборе первичной информации, в планировании и в контроле деятельности предприятия.

УИС предназначена для концентрации отобранных данных из систем совершения сделок и операций и внешних источников. Эта база данных позволяет сделать исходную информацию более удобной для обобщения информации менеджером.

Однако УИС имеют особенность, состоящую в том, что их возможности ограничиваются предоставлением определенной информации, но не позволяют содействовать поддержке выработки решений. Для этого создаются системы поддержки решений (СПР). СПР создаются как компьютерные системы, помогающие принять решения в условиях динамично изменяющегося содержания решаемых проблем. СПР позволяют на основе взаимодействия с УИС гибко, адаптивно и оперативно выработать обоснованное управленческое решение.

Появились и системы управления, основывающиеся на знаниях. То есть информационная система управления такого рода представляет определенный вариант искусственного интеллекта. Он позволяет не только систематизировать информацию о сделках, но и на основе программного продукта предлагать варианты управленческих решений.

Таким образом, рассмотренные типы управленческих систем расширяют возможности менеджмента по управлению предприятием и эффективному совершению сделок.

Специалисты в области проектирования информационных систем связывают процесс создания и использования подобных систем с их жизненным циклом. Так, выделяют 1-ю фазу определения содержания проблемы и возможностей создания информационной системы. 2-я фаза создание реальной системы с программным обеспечением для решения определенного круга управленческих задач. 3-я фаза внедрения подобной системы состоит в оперативном вводе системы в эксплуатацию. 4-я фаза состоит в развитии информационных систем. Как правило, успешная эксплуатация внедренной системы управления порождает желания дальнейшего развития информационных систем.

Основные направления развития внутрифирменного управления

В настоящее время успеха в коммерческой деятельности добиваются те предприятия, которые смогли:

Главными тенденциями развития управления предприятием выступают:

Источник

Уровни управления в менеджменте и их особенности

Менеджмент объединяет процессы планирования, организации, мотивирования и контроля, которые требуются для формулирования целей компании и их достижения. Как правило, в компаниях реализовано 3 уровня управления в менеджменте, также используются различные принципы и виды.

Уровни управления и их особенности

Высший уровень (институциональный). Он представлен руководителем предприятия, ректором, вице-президентом либо главой Совета директоров. Высший уровень управления в менеджменте имеет самое высокое влияние на развитие компании.

Средний уровень (управленческий). Менеджеры этого уровня реализуют политику работы компании, которую разработал высший уровень. В их обязанности входит доведение подробных заданий до отделов и их полное выполнение. Специалисты данной группы обладают обширным кругом обязанностей и определённой свободой при принятии решений.

Низший уровень (технический). В эту группу входят младшие начальники, которые работают непосредственно с сотрудниками компании: мастера, контролёры, бригадиры и прочие администраторы. В их задачу входит доведение до исполнителей определённых заданий.

Под принципами менеджмента понимают ключевые правила, обязательные для соблюдения управленческими работниками при принятии решений в конкретных условиях и на соответствующих уровнях.

Основными принципами в управлении выступают:

Принцип хамелеона. Он звучит так: «Для сохранения должности управленец и сотрудник должны уметь приспосабливаться к обстановке».

Необходимость управления всеми функциями компании. Анри Файоль выделяет такие принципы администрирования:

Если говорить о делах, то их можно условно классифицировать на несколько групп:

Методы управления

Под методами менеджмента понимают комплекс способов и приёмов влияния на управляемый объект для достижения стоящих перед компанией целей. Как правило, они бывают следующими:

Экономические методы. Носят косвенный характер управленческого воздействиями. Они предполагают создание материальных стимулов для сотрудников и коллективов. В их основе лежит экономический механизм. В основе экономических методов находятся товарно-денежные отношения.

Административные методы. Они предполагают управленческое влияние на сотрудников, в их основе лежит дисциплина, власть и взыскания. Административные методы ориентируются на чувство долга, дисциплину, желание работать в конкретной компании и подобные им. Они предполагают прямое воздействие с помощью административным либо регламентирующим актом.

Социально-психологические методы. При их использовании предполагаются управленческие воздействия на сотрудников, которые основываются на психологии и социологии. Психологические подходы являются строго индивидуальными, они ориентируются исключительно на определённую личность. Их отличительная черта – взывание к внутреннему миру лица, его интеллекту и личности, поведению и чувствам с тем, чтобы использовать потенциал человека с целью решения определённых задач. Социологические методы предоставляют возможность объективно выполнять социальное планирование, улучшить социальный климат, добиться эффективности коммуникации и поддерживать корпоративную культуру на высоком уровне.

Стили управления

Либеральный. Особенностью стиля является то, что начальник стремится не вмешиваться в деятельность подчинённых, пускает работу на самотёк и не берёт на себя ответственность. Некоторые считают данный стиль попустительским.

Авторитарный. При этом стиле роль руководителя значительно преувеличена. Отличается централизацией власти и приверженностью к единоначалию. Как правило, руководитель собственноручно принимает решения без учёта мнения остальных. Обычно начальник очень требовательный к подчинённым, самостоятельность и инициативность подчинённых ограничена. Вместо убеждения и разъяснение управление осуществляется путём принуждения. В то же время эффективность данного стиля очень низкая при наличии большого количества квалифицированных работников, он может использоваться лишь к ограниченному кругу сотрудников нетворческого психологического типа.

Демократический. При реализации этого стиля в коллективе создаются партнёрские отношения, подчинённые привлекаются к обсуждению и разработке решений по главным направлениям работы коллектива, развитию инициативы и самостоятельности сотрудников, взаимным распределением обязанностей и прав, а также расширением взаимного контроля. Поистине демократичный управленец старается не навязывать подчинённым собственную волю.

Источник

Феномен институционального управления

Методологический подход, присущий традиционной теории управления, имеет свои ограничения. Способна ли современная институциональная теория обогатить традиционную управленческую теорию плодотворными идеями и концепциями? Поможет ли она расширить понимание самого феномена управления? И будет ли иметь прикладное значение для управленческого процесса?

В классической теории менеджмента, как и в советской науке управления, большое внимание уделяется субъекту, объекту, принципам, функциям, целям и методам управления. При этом подчеркивается, что управление должно осуществляться на научной основе, в связи с чем необходимо изучать закономерности человеческого поведения (менеджмент) и выявлять объективные законы, регулирующие отношения людей (советская политэкономия). Несмотря на такой научный подход, весьма существенным для управления остается субъективный фактор – человеческая воля, личности начальника и подчиненного. Это зачастую позволяет ученым трактовать управление не как науку, а как искусство. С другой стороны, на уровне социально-экономических макросистем зачастую довольно сложно методологически четко выделить субъект и объект управления.

Таким образом, субъект-объектный подход, присущий традиционной теории управления, имеет свои методологические ограничения. В отличие от него институциональный анализ как бы «размывает» понятия субъекта и объекта управления, «растворяя» их в институциональной среде и нивелируя значение четко сформулированных принципов, функций, целей и методов управления. Причиной такого «упразднения» классической теории управления выступает концентрация исследователя на институтах. Несмотря на теоретическую нечеткость последних, их функциональная роль в экономической системе, помимо всего прочего, состоит в том, что они задают рамки управленческих процессов посредством установления властных отношений в обществе [1].

Важность институционального аспекта в управлении приобретает особую актуальность в наши дни. Так, Д.Норт, характеризуя общественную эволюцию, выдвинул весьма плодотворную концепцию, согласно котороймир развивается путем перекладывания рисков из физического мира в мир социальный. Накапливаемые человечеством знания ведут к появлению новых технологий и росту власти над физическим миром, снижая тем самым неопределенность физической среды. Однако такие сдвиги ведут к усложнению социальной среды, что становится источником совершенно новой, социальной неопределенности [2].З.Баумант буквально вторит идеям Д.Норта, отстаивая тезис о непредсказуемости жизни, об отсутствии четко определенного вектора эволюции личности и общества. Он использует множество метафор. Например, он говорит о «расплавленности» условий человеческой жизни, «о незнании целей вместо незнания средств» в новом «легком» капитализме. Цели размываются, меняются как в калейдоскопе, а потому они уже не могут служить основой рационального поведения современного человека. Накладываясь на «расплавленные» условия жизни, они создают хаотическое кружево действий людей, где отсутствует какой-либо явственный стержень. Этот хаос дополняется «контейнером возможностей», причем как еще не обнаруженных, так и уже упущенных [3].

Еще Б.Паскаль провозгласил: «Предвидеть значит управлять». Поскольку институты, с одной стороны, снижают неопределенность, а с другой – распределяют властные позиции в социально-экономической системе, то достижение поставленных целей посредством формирования соответствующей институциональной среды в современных условиях может оказаться более предпочтительным, нежели традиционные методы управления. В связи с этим важной составляющей процесса управления выступает формирование экономическим агентом благоприятной для него институциональной среды, способствующей усилению его властных позиций и соответственно более эффективному достижению поставленных им целей.

В экономической науке такие действия бесспорно признаются за государством в лице его различных структур. Например, В.Ойкен как раз делал акцент на подобном государственном институциональном строительстве: «Недостаточно запретить, скажем, создание картелей… Скорее, необходимо проведение позитивной политики экономического конституирования, ориентированной на то, чтобы способствовать развитию формы рынка полной конкуренции» [4]. В то же время еще Дж.Коммонс обратил внимание на то, что в современном обществе формируются такие институты, как профсоюзы, ассоциации предпринимателей, политические партии и т.п., посредством которых хозяйствующие субъекты отстаивают свои интересы и разрешают социально-экономические конфликты. Д.Норт в свою очередь пишет о том, что организации оказывают влияние на процесс изменения институциональных рамок [5]. Наконец, даже отдельные индивиды или домохозяйства участвуют в целенаправленном конструировании институциональной среды, когда своими поступками стремятся сформировать определенное общественное мнение о себе, репутацию и т.п.

Иными словами, помимо непосредственного (прямого, субъективного, традиционного) управления, которое анализируется в рамках менеджмента, целесообразно рассмотреть и институциональное управление. Его цель заключается в создании благоприятной институциональной инфраструктуры. Автор полагает, что данный аспект управления является недостаточно изученным, хотя, безусловно, подобная проблема и ставится некоторыми исследователями.

Так, еще Конфуций говорил, что надо управлять через ритуалы. По мнению Г.Клейнера, ритуалы в современном понимании — это и есть укорененные в обществе институты [6]. Д.Новиков, помимо четырех других типов управления (управление составом, управление структурой, мотивационное управление, информационное управление), говорит и об институциональном управлении, посвящая ему соответствующую монографию. По мнению Д.Новикова, оно является наиболее жестким и заключается в том, что центр целенаправленно ограничивает множества возможных действий и результатов деятельности агентов. Такое ограничение может осуществляться явными или неявными воздействиями – правовыми актами, распоряжениями, приказами или морально-этическими нормами, корпоративной культурой и т.д. [7]

Особый интерес для теоретиков имеет институциональное управление, осуществляемое компаниями в современной динамичной хозяйственной среде. Так, И.Ансофф причину неудач стратегического планирования видел в угрозе, которую оно представляет для сформировавшихся культуры и структуры власти на предприятии. Решение данной проблемы, по его мнению, заключалось в институционализации стратегической деятельности, представляющей собой сложный идлительный процесс [8].

Для того чтобы организация эффективно функционировала и развивалась в условиях инновационной экономики, современная управленческая наука должна найти концептуально новый подход к воздействию субъекта на объект. Причем именно институциональное управление может стать эффективным инструментом такого развития. Институциональный менеджмент воздействует на ментальное пространство, формируя его и притягивая людей со сходными интересами, ценностями и целевыми ориентирами, а их объединение позволяет получить синергетический эффект. Центр тяжести смещается от материальных ценностей к нематериальным активам организации. Сегодня эффективными становятся только те организации, в которых приоритет отдается не сырью и капиталу, а интеллекту и командному духу как основным источникам истинного конкурентного преимущества [9]. Так, Г.Клейнер, наряду с объектно-ориентированным, процессно-ориентированным и проектно-ориентированным типами менеджмента в рамках предприятия, выделяет средо-ориентированный менеджмент. Последний предполагает концентрацию усилий на создании и развитии внутрифирменных средовых экономических систем (внутрифирменных институтов, коммуникаций, благоприятной атмосферы и т.д.) [10].

Вместе с тем нужно отметить, что институциональное управление не замыкается только в границах фирмы. С.Толкачев, анализируя феномен инновационной конкуренции, пишет: «…IT-компании стремятся создать вокруг себя контролируемую экосистему, институционально-инновационную среду, в которой будет циркулировать большая часть добавленной стоимости, генерируемой благодаря инновациям. При этом утечки добавленной стоимости в сторону конкурентов и потребителей неизбежны, но чем больше экосистема, тем меньше утечки» [11]. В свою очередь современный канадский исследователь Р.Саддаби подчеркивает, что публичные корпорации теперь соревнуются не только за природные ресурсы, труд и капитал, но и за ресурсы символические, а именно репутацию, легитимность, статус [12].

Довольно оригинальную концепцию экосистемы, предполагающей формирование компанией уникальной институциональной системы, предложил Дж.Ф.Мур. Согласно его мнению, фактически все предприятия могут добиться существенных финансовых результатов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же отрасли. Однако для осуществления любой инновации необходимы партнеры-потребители и партнеры-поставщики. Чем радикальнее (и зачастую ценнее) инновация, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки, особенно потребители. Иными словами, необходима организация весьма широкого сообщества или сети организаций, в которых все игроки имеют общее видение того, как осуществлять инновацию.

Большим препятствием для распространения реализованной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение «дирижировать» разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса. Сегодня кооперация так же (если не более) важна, как и традиционная борьба «лоб в лоб», по принципу «победитель получает все» [13].

В рамках же концепции А.Бранденбургера и Б.Нейлбаффа предпринята довольно успешная попытка по снятию противоречия между конкуренцией и сотрудничеством на рынке. А.Бранденбургер и Б.Нейлбафф используют новый термин – соконкуренция. Согласно такому подходу, в бизнесе успех не предполагает непременной неудачи других: победителей может быть много. Предпринимателю придется не только конкурировать, но и сотрудничать. При этом ключевое значение придается возможности «изменить игру». Изменение «игры в бизнес» начинается с изменения ее составных частей, к которым относятся:

Чтобы «изменить игру», по мнению А.Бранденбургера и Б.Нейлбаффа, необходимо изменить один или большее число элементов. Это означает, что каждый из них — игроки, добавленные стоимости, правила, тактика и масштабы — дает вам способ институциональной трансформации существующей «игры» в совершенно новую [13].

Таким образом, представляется, что именно институциональная теория способна обогатить традиционную управленческую теорию целым рядом плодотворных идей и концепций, расширить понимание самого феномена управления, а также иметь важное прикладное значение для управленческого процесса как на микро-, так и на макроуровне.

Статья подготовлена в рамках НИР 5031-12 Государственного университета управления «Развитие теории управления социально-экономическими системами», выполняемой в рамках государственного задания (Министерство образования и науки РФ).

Источник