что передается при делегировании
Принцип делегирования полномочий
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Правила делегирования
Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Олегом Гамазиным.
Отличие делегирования от обычной постановки задач заключается в передаче руководителем части своих прав и полномочий подчиненным. В этом случае менеджер ждет, что они самостоятельно найдут инструменты для решения проблем и будут нести ответственность за результат. В каком-то смысле делегирование похоже на сдачу квартиры в аренду: недвижимость ваша, ответственность за то, что в ней произойдет, лежит на ваших плечах, но вы договариваетесь с арендатором о его правах и полномочиях, сроках и частоте контроля. При делегировании ответственность за работу подразделения по-прежнему лежит на руководителе, он лишь наделяет подчиненного определенными правами.
Цели делегирования
Высвободить время и масштабировать работу руководителя. Вы не сможете заниматься развитием, стратегией, планированием, прогнозированием, если погрязнете в рутине. Делегирование позволяет избавиться от простых дел, переложив их на подчиненных.
Развить сотрудников, которые должны сталкиваться со сложными задачами с новыми вызовами. Делегирование дает возможности для профессионального роста.
Что не следует делегировать
Чтобы определить, что можно делегировать, а что нет, спросите себя: «Необходимо ли, чтобы эту задачу решал именно я?». Если вы проанализируете все свои функции, задачи, проекты с точки зрения необходимости личного выполнения, скорее всего, окажется, что 60—80% из них можно делегировать сотрудникам.
Не следует отдавать:
Постановку целей, стратегию — выбор пути, определение приоритетов.
Вопросы мотивации, все, что связано с «кнутом и пряником». Лидер должен оставлять это в своих руках.
Задачи, которые вам самому позволяют развиваться, требуют новых знаний, усилий, приносят опыт.
Задачи, связанные с особым риском или большой важностью.
Что, кому и как делегировать
Используйте простой инструмент, который гарантированно поможет наладить процесс делегирования и не переживать о проблемах. Задайте себе три вопроса:
Что делегировать. Выпишите свои задачи, функции, полномочия, проекты, составьте список всего, чем вы занимаетесь. Определите, что из этого можно делегировать. И в оставшемся списке напротив каждой задачи поставьте отметку, с какой целью вы бы хотели передать эту задачу. Решите, что именно вы будете делегировать: исполнение в чистом виде или какие-то полномочия, права, возможность принимать решения.
Кому делегировать. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время.
Оцените, насколько ваш сотрудник квалифицирован, обладает ли необходимыми компетенциями, опытом, знаниями и мотивацией. Если человек вам подходит, можете «заключить сделку»: поделиться своим мнением перспектив развития и получить его согласие. Вы собираетесь развивать сотрудника, быть для него наставником, помогать разобраться и вникнуть, станете вкладывать свои время и силы. Обязательно обсудите, какие обязательства он возьмет на себя в ответ: сроки (нужна гарантия, что он не уйдет из компании раньше оговоренного срока) и интенсивность работы (возможны перегрузки, авралы, когда придется задерживаться на работе).
Прежде чем делегировать, определите состояние работника:
Если сотрудник мотивирован и квалифицирован, делегировать можно спокойно. Определите задачу, наделите полномочиями, поддерживайте и не мешайте работать.
Если ваш подчиненный обладает высокой квалификацией, но устал и утратил мотивацию, определите причины выгорания, найдите способы его мотивировать, пробудите интерес к развитию.
Другая ситуация: человек мотивирован, но его квалификация низка. Часто у новичков или сотрудников, переходящих на новую должность, много энергии и желания действовать, но знаний не хватает. В этом случае вы не можете полностью передать дела, пока не вложите силы и время в обучение работника. Кроме того, он будет ошибаться, поэтому вам нужно выработать правильное отношение к ошибкам, чтобы не снизить его мотивацию.
Сотрудник не мотивирован, обладает низкой квалификацией, всем недоволен — это человек-вирус. Негативом он заражает остальных, однако сам при этом не уходит из компании. С таким человеком, разумеется, нужно поговорить, сделать ему «последнее китайское предупреждение», но со стратегической точки зрения таких работников не должно быть в команде.
Как делегировать. Не думайте, что если вы поставите задачу, делегируете полномочия, то случится чудо и сотрудник сам все сделает хорошо. Определите уровень подчиненного и, если его квалификация невысока, помогите — составьте план, дайте информацию для изучения и потом проверьте, хорошо ли он ее усвоил. Предложите ему разработать решение, спросите, какие, на его взгляд, потребуются шаги для реализации. Потом дайте тестовое задание и только убедившись, что оно выполнено качественно, делегируйте работу над настоящей задачей.
Вы должны понять, можно ли полностью делегировать сотруднику задачу, сможет ли он сам принимать решения или нужен тотальный контроль и дополнительное обучение.
Ловушки делегирования
Существуют три распространенных ловушки делегирования:
Обратное делегирование, или «обезьяны». Ситуация, когда сотрудник (разными способами) перевешивает свою задачу («пересаживает обезьяну») вам на плечи. «Шеф, не могу дозвониться заказчику. Я знаю, что вы с ним работали, пожалуйста, позвоните, надавите своим авторитетом». Вы говорите: «Ладно, сейчас позвоню», — и вот обезьянка на ваших плечах. Чтобы с этим справиться, нужно:
Взвести внутренний триггер, который определит момент перекладывания чужих обязанностей на ваши плечи.
Прежде чем что-то решать, разобраться, что конкретно сделал подчиненный.
Спросить, что он планирует делать, как решать проблему (пусть «обезьянка» вернется к нему). Заставьте сотрудника проявить инициативу, проанализировать ситуацию, предложить варианты решения. Продумайте, что будете делать с задачей, если подчиненный не справится.
Переделегирование. Когда сотрудник передал порученную ему задачу кому-то еще.
Самоделегирование. Например, сотрудник решает, что может консультировать всех по вопросам использования нового программного обеспечения, тратить на это рабочее время в ущерб своим обязанностям. В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете.
Запомнить
Следуйте принципу, по которому хороший руководитель не откладывает на завтра то, что может сегодня поручить подчиненному.
Освобождайте свое время для значимых, стратегических задач, которые помогают масштабировать бизнес.
Развивайте своих сотрудников — дайте им шанс двигаться вперед.
Не забывайте, что некоторые функции делегировать не стоит.
Используйте три вопроса при делегировании: что? кому? как? и сбросьте всех «обезьян» со своих плеч.
Делегирование: основные правила и цели.
Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.
Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».
Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
Основные цели и ситуации делегирования
Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности.
Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».
Правила делегирования
Ошибки делегирования
Инструкции по процедуре делегирования
Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.
Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.
Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.
Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.
Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.
Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.
Резюме
Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.
Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.
Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.
Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия N 1 и N 20:
Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.