Что такое окр в бизнесе
Что такое OKR в бизнесе – как написать цели и ключевые результаты
OKR – означает цели и ключевые результаты
Методика достижения целей компании быстро распространилась среди крупных компаний после того, как Google начал использовать ее в 1999 году. Некоторые утверждают, что именно после внедрения этой методики Google начал расти с головокружительной скоростью. Причем Google лишь одна из многих историй успеха.
В этой статье мы покажем примеры составления OKR целей и разбивку их на ключи, с помощью которых эти цели будут достигаться. Но сначала поймем, как цели и ключи работают: ответим на вопрос “Как OKR может помочь в достижении амбициозных целей компании”.
Какие компании внедрили OKR?
Вот список некоторых известных компаний, которые уже внедрили OKR (по данным источника):
1. Google
2. Intel
3. Oracle
4. Twitter
5. Zynga
6. LinkedIn
7. Sears Holding Corp
8. Hobsons
9. Alight
10. Point Nine Capital
11. Medivo
12. Media Agility
В основном, OKR применяют высокотехнологичные компании. Существуют тысячи других компаний по всему миру, которые уже используют OKR. Скорее всего, мы о них узнаем после того, как они достигнут пика своей популярности.
Что такое OKR?
Известный факт – у более крупных и сложных организаций, стратегические планы и цели часто становятся абстрактными. Сотрудникам трудно понять такие цели, не говоря уже о том, чтобы выполнить их. Как говорится “Как поставишь задачу – так она и будет выполнена”. Приведем простой пример постановки задачи:
Жена говорит мужу:
– Дорогой, вынеси мусор! (Сейчас)
– Да, дорогая! (Вынесу завтра)
Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.
Цель OKR определить каким образом достичь поставленных целей через конкретные и измеримые действия.
На уровне компании или отдела устанавливаются глобальные цели. Цели должны быть амбициозны и их не должно быть много (достаточно 3-4 штук). Затем команды отделов прописывают так называемые “ключи” достижения этих целей. В свою очередь, каждый сотрудник определяет способы выполнения “ключей” с помощью понятных задач и конкретизированных условий их решения. Руководству важен только результат.
Таким образом, никто не теряется в том, чтобы делать то, что не нужно, и может вместо этого сосредоточиться на деятельности и результатах, которые им нужно достичь.
OKR предполагает амбициозные цели, поэтому ее достижение на 60-70% считается успехом. Результат в 80% и более — признак того, что цель была слишком простой. Тогда при последующем планировании нужно будет поднять планку. Результат менее 50% считается неудачей. В таком случае нужно проанализировать причины проблемы и учесть их в дальнейшем.
OKR состоит из двух частей:
OKR в бизнесе. Пример
Рассмотрим пример OKR. Допустим, у вас есть своя франшиза духов, более 100 магазинов по всей стране. Как директор компании, вы можете установить 2 цели:
Посмотрите, как эти две цели отвечают на следующий вопрос:
Куда я хочу пойти?
Чтобы определить Ключевые результаты, необходимо ответить на следующий вопрос:
Как я узнаю, доберусь ли я туда?
Простой ответ: проверяя, сколько новых магазинов вы открыли, или анализируя цифры из финансовых показателей, вы ничего не поймете. Нужно, чтобы основные результаты определяли ход действия, которые приведут к цели, например:
Задача 1: увеличить число магазинов на 20%
Теперь, если вы отслеживаете эти ключи в течение года, вы будете знать, где вы находитесь.
Аналогично, для другой цели:
Задача 2: увеличить прибыль на 10%
Теперь, ваши сотрудники точно знают, что им нужно делать для достижения целей, как они будут контролироваться, и какие действия должны быть выполнены.
Реализация ОКР методологии в компании имеет фундаментальное значение для ее развития. Попробуйте расписать ваши цели и ключи. В следующей статье мы расскажем о конкретных примерах постановки целей OKR в бизнесе.
Почему нужно внедрить OKR в стартап?
Что дает OKR для компании вопрос индивидуальный, т.к. невозможно точно рассчитать эффект применения этой методики. Но можно назвать 3 причины, почему стоит внедрить OKR в компанию:
Какие преимущества?
Компании из Силиконовой долины работают лучше и растут быстрее, чем другие компании. В чем их секрет? Их впечатляющие результаты обязаны методу построения целей под названием OKR. Такие компании как Google, Intel, Авито, Twitter, LinkedIn и другие, любят OKR потому, что получают от него важные преимущества:
– Фокус на важном
– Общая цель
– Ускорение
– Увеличение производительности
– Улучшение коммуникации
Рассмотрим эти преимущества подробнее.
Фокус на важном
Каждый новый стартап, начинает свое существование с установки приоритетных задач для своего развития. Перед тем как покорить весь мир, стартап фокусируется на том, что считает действительно важным. Благодаря OKR, вы не заблудитесь в бесконечном списке ключевых и несущественных целей, и точно будете знать, когда и что нужно делать. OKR, сфокусирует внимание компании на самых высоких достижениях. Если вы – творческая команда, и каждый день придумываете суперскую идею, иногда бывает трудно сказать ей «нет». Если вы будете использовать OKR, тогда вам будет легче отсеивать менее важные идеи. У компании останется больше времени и сил, чтобы эволюционировать на реальных и ощутимых замыслах.
Общая цель
OKR является отличным способом заставить всех понять, что важно работать в направлении общей цели. По мере роста вашей организации, будет трудно поддерживать согласованность всех ее отделов. OKR объединяет людей ради достижения общих целей компании. Коллективные задачи будут вдохновлять сотрудников и пробуждать в них творческий потенциал. Каждый из них почувствует себя необходимым “винтиком” в гигантской машине, движущейся в направлении имеющий смысл. Вместе с OKR сотрудники достигнут сплоченности ради выполнения общей задачи или решения критических проблем.
Ускорение
OKR – очень быстрый способ ставить цели. Легкость и прозрачность методики позволяет в ускоренном режиме создать и настроить цели для стартапа. Постановка смелых целей, то, что Google называет “stretch goals”, позволит команде стать более амбициозней, а также, способствует развитию инициативы и нестандартного мышления среди сотрудников. Отважные цели стимулируют людей искать творческие и экстраординарные пути решения вопросов, такие цели заставляют их добиваться исключительных результатов. На первый взгляд, такая стимуляция, может показаться контрпродуктивной. Однако грандиозные цели привлекают самые творческие умы и создают вдохновляющую рабочую обстановку. Когда ваш стартап доберется до недостижимой цели, даже средний результат может показать исключительным! Чтобы ваши сотрудники не боялись неудач, проясните им пороговые значения измерения успеха (например, достижение 70% от успеха цели считается отличным результатом).
Увеличение производительности
Ученые давно доказали, что достижение общих целей компании помогает увеличить производительность ее сотрудников. Регулярный анализ целей повышает эффективность бизнеса. Когда сотрудники ежемесячно пересматривают или анализируют свои задачи, они с большей вероятностью достигают поставленных целей. Метод OKR подразумевает под собой “крестовый” поход к самым грандиозным целям, благодаря ему сотрудники связываются с этими целями и видят свое непосредственное влияние на производительность компании. Когда сотрудники видят, почему их работа имеет значение, общее взаимодействие улучшается.
Улучшение коммуникации
Простота и удобство методики OKR, позволят команде лучше понять цели и приоритеты вашего стартапа. Благодаря OKR, команда увидит, как вносится вклад в развитие компании, на уровне каждого сотрудника. Открытая коммуникация, как на уровне руководства, так и на уровне сотрудников, улучшит качество общения всего состава компании. С прозрачными и публично объявленными целями, компания может избежать культа секретности и достигнет согласия при решении сложных задач.
Что такое OKR и почему все о них говорят
Владелец сервиса управления сотрудниками Focus делится опытом о том, как правильно ставить цели по OKR и какие ошибки бывают при внедрении.
История о том, как мы повысили производительность в команде и качество разработки. В статье расскажу про:
Впервые мы узнали об OKR (Objectives and Key Results) в 2016 году, когда я будучи операционным директором в Kepler Leads, сервисе для повышения конверсии, столкнулся с такими проблемами, как расфокусировка и потеря мотивации в команде. Команда не видела общей картины и не понимала зачем конкретно они делают ту или иную задачу. Было много сторонних проектов, так как мы не понимали нашего фокуса. Вовлеченность сотрудников была ниже среднего. В общем, классика.
Попробовали внедрить OKR. За это время мы прошли путь от «по моему, это не работает для нас» до «ух ты, оказывается это классная штука!». В какой-то момент времени к нам стали обращаться партнеры и знакомые за помощью по внедрению OKR. В итоге я ушел в это настолько, что внедрение OKR стали моим текущим бизнесом. В этой статье поделюсь тем, какие ошибки обычно совершают и как сделать так, чтобы OKR работали на практике, а не в теории.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим. Это фреимворк, который имеет как плюсы, так и минусы. Скажу так, что сами мы ушли в доработанный под нужды компании OKR, потому что чистый OKR довольно тяжел.
И прежде, чем говорить про ошибки и настройку, хочу отметить недостатки и преимущества OKR.
Если для вас это имеет значение, то тогда вам следует обратить внимание на OKR.
Пара слов о том, что же такое OKR.
И да, отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, то тогда они просто станут занижать свои цели. Никакой магии не произойдет.
Objective не привязана к метрикам, поэтому сложно понять насколько она выполняется в итоге. И здесь к нам на помощью приходят Key Results, оставшиеся буквы в акрониме OKR.
Несколько примеров OKR:
Objective: Поставить рекорд по привлечению клиентов
Objective: Сделать максимальное количество продаж
Objective: Повысить любовь клиентов к нашему сервису
Топ-3 ошибки при внедрении OKR
Ошибка №1: слишком простые или завышенные цели
Мы проходили через это дважды вначале. На первом этапе наша цель была следующей:
Objective: Утроить продажи
Как правильно: Здесь 2 ключевые ошибки. Objective не должна быть измеримой и должна быть более реалистичной. Утроить продажи за квартал на тот момент не было реалистичным для нас (даже на 50%). Правильный вариант:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Запустить интернет-магазин
Как правильно: Здесь цель не выглядит вдохновляющей и не привязана к ключевому результату. Правильный вариант:
Objective: Получить первые продажи в интернет-магазине
Ошибка №2: слишком много ключевых результатов
На своем примере мы поняли, что лучше не ставить больше 3 ключевых результатов. Иначе происходит расфокусировка. Лучше бить в одну или несколько точек в течение месяца/квартала, анализировать результат и потом переходить к следующим метрикам для улучшения.
Пример неправильных ключевых показателей:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Поставить рекорд по продажам
Ошибка №3: зависимость от других команд
Также не стоит ставить цели, которые зависят от второй команды или цели, которые слишком инертны. Например, у нас были случаи, когда 2 команды ставили 1 общую цель. Потом в ходе выполнения, одна из команд по какой-то своей причине отказывалась от цели и у второй команды наступал аврал, так как ей надо было вытащить общую цель.
Плохой Key Results: повысить NPS с 50 до 60
Хороший Key Results: повысить месячный retention c 30% до 40%
Мы пришли к тому, что NPS лучше не мерить в OKR, так как это очень инертный показатель. Он долго изменяется и надо время на то, чтобы его объективно измерить. Обычно за квартал не хватает на это времени. Гораздо лучше мерять retention.
Плохие причины для внедрения OKR:
«А давайте попробуем, потому что все об этом говорят»
«Нам нужен OKR, потому что Google его использует»
Правильные причины для внедрения:
«Хотим повысить вовлеченность команды»
«Хотим улучшить прозрачность постановки целей в компании»
«Хотим повысить сфокусированность на стратегические задачи внутри команды»
5 этапов внедрения OKR
Обычно команды делятся на 2 типа: те, кто пробовал внедрить OKR и бросил, и тех, кто хотел бросить, но в итоге разобрался. В нашем случае OKR помогли повысить вовлеченность и фокус внутри команды. Сейчас мы уже не представляем свою деятельность без них, но на первых порах было сложно. Правда, мы используем OKR не в чистом виде, а с определенными изменениями. Об этом подробней расскажу в следующих статьях.
Если у вас возникнут вопросы по постановке OKR, буду рад с вами пообщаться здесь или в Facebook.
Как внедрить OKR так, чтобы заработало
В изменениях самое сложное — это внедрение. Понять, как реализовать задуманное, вовлечь команду, преодолеть отрицание в коллективе на счет их необходимости — тяжелая работа, с которой сталкиваются агенты изменений. К сожалению, не всегда удается довести внедрение изменения до финальной точки — когда оно прижилось и стало системным процессом.
В статье я поделюсь кейсом внедрения OKR в IT-компании Artjoker. Более 5 лет я занимала здесь позицию директора по развитию, и с менеджментом изменений довелось поработать плотно.
Мы много экспериментировали с методологией достижения бизнес-целей, которая дала бы гибкость к постоянно меняющимся требованиям рынка и давала возможность внедрять изменения максимально быстро. Так мы пришли к OKR.
OKR (Objectives & Key Results) — фреймворк по работе с достижением организационных целей, который с каждым годом набирает популярность.
Так как с OKR работают и гордятся этим гиганты IT-индустрии вроде Google, Amazon, Netflix, Booking, Linkedin (и это еще далеко не все звезды), то и хайп не стихает.
На VC.RU я публиковала статью с подробностями методологии OKR, прочесть можно по ссылке.
Все больше компаний пробуют OKR для себя, но конверсия от попробовавших к внедряющим и зажившим с OKR мала. По результатам небольшого эксперимента в Linkedin — я опросила около 400-а специалистов, которые интересовались OKR (состояли в тематических группах), работают ли они сейчас с этим фреймворком, около 30% заявили, что больше года работают с этим фреймворком и можно утверждать, что методика прижилась. Остальные же сказали, что так и не дожали внедрение, по причинам разным — от отсутствия поддержки драйва OKR со стороны CEO, до проблем с вовлечением команд в достижении запланированного.
С момента первого знакомства нашей команды с OKR прошло уже больше года. Artjoker успешно отработал первый полный год по OKR, и стартовал свой первый квартал 2020-го, и мне есть, что рассказать в статье, чтобы помочь читателю все таки сделать OKR реальностью в своей компании, а не амбициозной мечтой.
Итак, рассказываю, как это было в Artjoker, по этапам и кварталам, чтобы вы понимали, с какими трудностями мы сталкивались на каждом из этапов и как мы их преодолевали.
Про OKR я узнала от одного из участников своего воркшопа по внедрению изменений в компанию. Мы на тот момент уже пробовали в Artjoker квартальное планирование, и нам очень нравились результаты — команду драйвила динамика и гибкость.
Изучив материал и, конечно, прочитав книгу Джона Дорра “Меряй то, что важно” — я связалась с тем, кто поведал мне об OKR, и попросила провести для нашей управленческой команды лекцию с теорией и кейсами. Лекция удалась, ребята вдохновились, а наш CEO, Роман, нашел в OKR спасение от ставших уже ненавистными ему стратегических сессий, в которых он видел больше вреда, чем пользы.
Итак, все, что нужно для хорошего старта у меня было, а именно:
Взяв шаблон Гугл таблицы по постановке OKR на открытом сайте от Google, где компания делится практиками и фишками (rework.withgoogle.com), мы немного его улучшили под свои нужды, а именно, добавили колонки: «ответственный” и “комментарий по статусу готовности».
У CEO был вижен, у каждого руководителя было понимание, как его отдел может помочь в его достижении. Процесс составления наших первых OKRs был предельно прост:
Мы собрали финальную таблицу, которую сделали доступной для видимости всем сотрудникам компании, и каждый руководитель провел презентацию OKR своего отдела команде, в которой вовлек слушателей в генерацию идей по тому, какие инициативы видят сотрудники чтобы внести свою лепту в достижение бизнес-целей компании.
Вот так выглядел документ, в котором мы записали все наши первые OKRs:
До внедрения OKR каждый понедельник у нас были планерки команды управленцев, которые длились по 2-3 часа. Планерки остались, но сократились до часа, максимум 1,5. Все благодаря новому формату:
Закончили мы свой первый квартал с успешным провалом — в том плане, что процент выполнения OKR по компании достигал от силы процентов 40, что по системе OKR считается как “не выполнено”.
Но так как нас предупреждали, что первый раз — не показатель, мы были готовы к низким показателям. Зато сама система нам настолько понравилась, что мы были полны энергии врываться дальше. Да и 40% достигнутых результатов всего за первый квартал — это куда лучше, чем мы имели до этого, при годовых планированиях, когда первый квартал никто и файл с целями не открывал.
Мы сделали вывод, что вовлеченность сотрудников в достижение OKRs может быть выше, если привлекать их наа старте, а не ставить перед фактом. Да и литература про OKR также свидетельствовала о пользе планирования «снизу вверх» по организационной иерархии.
Поэтому, во втором и третьем кварталах руководители отделов привлекли свою команду к генерации OKR до того, как согласовывать цели с CEO. Дальше происходил двусторонний обмен фидбэком и утверждались финальные OKRs.
Objectives стали амбициознее, Key Results стали четче. Некоторые руководители отделов (например, отдела интернет-маркетинга) пошли дальше, и заменили традиционные карты развития сотрудников пунктами из OKRs компании, где сотрудник действительно причастен к результату. Например, OKR отдела маркетинга и реальный прогресс:
Второй и третий кварталы мы завершали в рамках желтой зоны и общим процентом выполнения около 65.
Но были и сложности, с которыми столкнулись именно во время второго и третьего кварталов, а именно:
Так сложилось, что весной 2019-го года мы с командой начали заниматься созданием стартапа. Это совсем другая история, и кому интересно, может прочесть статью здесь.
Но суть в том, что к четвертому кварталу у нас уже был готов MVP продукта, который как раз автоматизировал работу с OKR. И конечно обкатать пилот было очень удобно на Artjoker. На тот момент потребность в автоматизации была как нельзя актуальна, и ребята очень ждали, когда уже Ahundred (так мы назвали наш продукт) можно будет пощупать и протестировать на реальном кейсе.
Автоматизация работы с OKR позволила Artjoker добиться не только результата выполнения OKR на уровне 70% — впервые мы завершили квартал в зеленой зоне. Но, кроме того, система позволила вовлечь каждого в работу над достижением целей, а еще — отлично визуализировала текущий результат по успеваемости.
Из фишек Ahundred, которые стали максимально полезными для Artjoker:
1. Мой Фокус. Залог достигнутой цели — умение держать фокус на ней. Для этого в Ahundred есть возможность поставить максимальный приоритет на самого важного на текущий момент OKR, и система не даст тебе забыть о том, что ты выбрал как свой фокус.
2. Автоматические пуши. Когда программа еженедельно присылает тебе уведомление о том, что пора апдейтнуть прогресс — ты автоматически начинаешь делать все, чтобы было что писать в этом апдейте. Ahundred по сути некий помощник хранителя прогресса — система помогает драйверу, и дает ему возможность глубже вникать в саму суть прогресса, избавив от мартышкиного труда “пни-напомни”.
3. Единая платформа — собираем все OKR в одном месте, разбив по командам или департаментам, привязать ответственных, подписать на обновления тех, кому данный OKR важен, видеть прогресс по каждой из них.
4. Визуализация прогресса — дэшборд с информацией о том, какая динамика по всей компании в достижении целей, с возможностью увидеть конкретную команду, отдельную личность. Не нужно далеко ходить за отчетом “Что по прогрессу?” — вот он, в режиме реального времени на видном месте.
Отработав год по OKR, результатами остались довольны, и приняли решение следующий год двигаться и дальше по этой методологии.
Как преодолеть организационный хаос с помощью OKR: амбициозные цели и коллективное соучастие Статьи редакции
Технический директор российского оператора CDN Ngenix Дмитрий Криков о внедрении метода управления проектами на личном опыте.
Метод управления проектами OKR (Objectives & Key Results) придумали в Intel, затем подхватили в Google, LinkedIn, Uber. Он позволяет синхронизировать командную и индивидуальную работу за счет иерархии целей и показателей.
Команды и люди ставят себе цели сами — конечно, ориентируясь на цели уровнем выше — и оценивают показатели по достижению запланированных результатов. Цели ставят заведомо амбициозные и труднодостижимые.
Если они не достигнуты полностью, это не значит, что сотрудники плохо работали. Например, в Google и Uber приняты за норму 70% достижения. Такая «вилка» целей стимулирует делать больше, выходя за пределы зоны комфорта. А знание, что даже две трети пройденного пути — уже успех, снимает стресс «недостижения» целей.
В российском интернете много теории по OKR, но практически нет успешных историй его применения. Компания Ngenix прошла уже два круга и может заявить, что внедрение OKR принесло ощутимые результаты.
Не так давно мы осознали, что Ngenix вырос — стало больше сотрудников и клиентов. Методы управления, хорошо работавшие в команде из нескольких человек, начали пробуксовывать.
Появились организационные проблемы, они поставили под угрозу стабильность и предсказуемость, которые ценили клиенты. Решение текущих операционных задач удалось выстроить, но скорость развития ощутимо замедлилась. Команда теряла темп.
Но хуже потери темпа была утрата разросшимся коллективом понимания целей компании. Пока нас было мало, не было проблемы жить «в одном потоке». Все знали, куда мы идем. Сейчас же от принятия решения наверху до конечного исполнителя цель рассеивалась, превращаясь в набор команд. Да, работа кипела, но практически никто не мог рассказать о конечном результате — куда все движется и на чем необходимо концентрироваться сейчас.
Мы привыкли считать себя командой ответственных профессионалов, но чем дальше, тем меньше оснований было для такого позиционирования. Разработчики и инженеры, менеджеры и маркетологи — все «работали свою работу», не всегда обращая внимание на то, что делают коллеги. Каждый лоббировал собственные интересы, уклоняясь от участия в «невыгодных» проектах. Появились и проблемы с мотивацией.
Вдохновившись примерами внедрения OKR во многих успешных американских компаниях, я изучил вопрос и представил остальному руководству план внедрения OKR. Методология показалась перспективной, и ее решили попробовать.
OKR предполагает формирование публичного набора целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results).
Цели качественно определяют то, чего мы хотим достичь, и представляют ценность для бизнеса или клиентов. Цели должны быть вдохновляющими, амбициозными, но достижимыми. Цели формирует и достигает команда.
Важно — цели публичны. Основная часть целей компании, конечно же, формулируется руководством, но часть принимается «снизу», чтобы повысить вовлеченность сотрудников в процесс внедрения OKR. Набор Objectives создается иерархически:
Ключевые результаты — измеримые и однозначные признаки достижения целей, они определяют правильные действия. Как и цели, ключевые результаты составляет команда.
Фокус на главном. Каждый знает, куда движется компания, что важно в настоящий момент. Чем четче фокус — тем проще решать, какие задачи приоритетны на каждом этапе. Работает простая проверка: что даст решение задачи в плане достижения целей команды и компании.
Открытость и широта взглядов. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед организацией и отделом. Осознание общих целей придает смысл каждому, даже самому рутинному действию. Прозрачность обеспечивает взаимопонимание и согласованность на всех этапах.
Вовлеченность. Люди сами ставят цели и делают это открыто, что влечет совершенно иной уровень ответственности.
Гибкость и готовность к изменениям. OKR не фиксирует способ достижения целей или набор задач, поэтому при движении вперед можно выбирать и менять подходы и инструменты.
OKR ставятся ежеквартально. В конце квартала подводятся итоги, результаты оцениваются по шкале от 0 до 1. Так как ключевые результаты формулируются предельно конкретно, вычислить степень их достижения нетрудно.
Сбалансированная система позволяет достичь показателей 0,6–0,8, то есть приблизиться к достижению целей, но не реализовать их на 100%. Они настолько амбициозны, что достижение их даже на 80% требует очень серьезного труда.
Крайне важно учитывать следующие особенности:
Итоги первого квартала работы по OKR оказались печальными — по шкале от 0 до 1 результат был оценен как 0,3. Так мы нашли целый ряд проблем, появление которых не удалось предугадать.
Стандартная ловушка всех новичков OKR — большое количество амбициозных целей, на достижение которых не хватило возможностей и ресурсов.
Пример ошибки: слишком много целей.
На первом этапе список целей выглядел так:
Как надо: чем меньше целей, тем лучше. В идеале цель должна быть одна, это позволит сконцентрировать на ее достижении все усилия и ресурсы. Идеала достичь трудно, на практике получается наметить от двух до пяти целей. Потому что сконцентрировать все ресурсы на одной цели и при этом эффективно их использовать далеко не всегда возможно.
У всех должно быть понимание, что является целью и что необходимо сделать, чтобы ее достичь.
Пример ошибки: одна из целей была сформулирована так: «повысить рентабельность». Это слишком общая формулировка.
Как надо: цель необходимо конкретизировать, например: «повысить рентабельность услуги X».
Это еще одна стандартная ошибка — ставить в качестве ключевых результатов обычную операционную деятельность.
Пример ошибки: выбирать в качестве ключевого результата то, чем и так необходимо заниматься. Например, «выполнить план по доходам». Выполнение плана подразумевается и достижением не является.
Как надо: например, «увеличить выручку по корпоративным клиентам на 30 %». Это уже достижение.
Необходимо предельно четко сформулировать, что имеется в виду.
Пример ошибки: например, формулировка «снизить операционные расходы на 15%» некорректна. При увеличении количества клиентов это приведет к снижению качества сервиса. Разумеется, никто такого результата не хочет, проблема в формулировке.
Как надо: например, «снизить удельные операционные расходы на сервисы доставки контента на 15%».
Реализация всех результатов должна быть в зоне ответственности и в пределах возможности команды, иначе ряд целей оказывается недостижим из-за внешних воздействий.
Пример ошибки: нельзя ставить цели, реализация которых может быть заблокирована внешними и внутренними факторами.
Например, в 4 квартале 2016 года была поставлена задача перевести все документы в центре поддержки клиентов на английский язык. Задачу посчитали несложной и не занялись поиском подрядчика в первый месяц. Потом был долгий этап согласования договора с подрядчиком, и на работу над переводами осталось всего полтора месяца. Качество перевода оказалось ниже ожидаемого (в силу количества технических терминов), и за целый месяц и более 10 проверок тексты так и не были готовы.
Другой пример: в одном из кварталов отдел продаж поставил себе задачу «Продать три экземпляра (любого) нового сервиса», но проблема заключалась в том, что отдел разработки не смог завершить разработку новых сервисов и отделу продаж просто нечего было предлагать. Отсутствие совместного планирование привело к провалу задачи.
Как надо: риск блокировок надо учитывать при планировании, внешних блокировок — избегать, внутренние минимизировать правильным планированием.
Ключевые результаты должны быть измеримыми и определять действия. Когда с самого начала нет понимания, как определить, насколько мы приблизились к цели, невозможно определить ни правильное направление движения, ни необходимый темп.
Пример ошибки: например, была такая формулировка: «улучшить три существующих сервиса». Что такое «улучшить», в чем это измеряется?
Как надо: ключевые результаты должны быть измеримыми по истечению периода планирования и должны быть представлены репрезентативными метриками, результат должен быть сразу, иначе невозможно будет понять, насколько успешными были действия.
Результатом второго квартала стали высокие формальные результаты, при этом фактические не обрадовали никого. После первого квартала команда сделала выводы на основе полученного опыта и была уверена, что это позволит не наступать на те же «грабли».
Так и получилось — «грабли» оказались новыми.
Если в первом квартале компания поставила себе слишком амбициозные цели, к достижению некоторых не получилось даже приблизиться, во втором квартале произошло обратное — чрезмерно «осторожный» выбор целей.
Пример недостаточно амбициозной, а главное, не конкретизированной цели — поставили задачу снизить стоимость привлечения лида через платные каналы на 19%. Исходя из ивент-плана, вычеркнули несколько мероприятий и снизили стоимость привлечения лида на 57%.
Задача оказалась перевыполненной, но ее решение привело к уменьшению количества лидов. А меньше лидов — меньше денег. Формально цель была достигнута, а на практике мы уменьшили собственную прибыль.
По итогам двух кварталов с использованием OKR компания получила представление о «балансе амбиций и реальности» при выборе целей. Команда научилась неплохо формулировать OKR, строить на их основе синхронизированные планы и следовать этим планам.
Актуальными для нас стали проблемы управления изменениями реальной ситуации и стратегического планирования. Необходимо было научиться увязывать квартальные OKR и долгосрочные стратегические планы.
Компания проработала два квартала с годовыми OKR и пришла к выводу, что для небольшой и динамичной ИТ-компании уровень годовых OKR избыточен и удобнее ориентироваться на стратегию развития, потому что сроки планирования одного и другого практически совпадают.
Не тянуть с планами. Оперативно, в течение первой рабочей недели, формировать и согласовывать квартальные OKR. Если планы появляются только к концу месяца — шансы на их реализацию заметно уменьшаются.
Вносить коррективы. Нет смысла следовать ставшим неактуальными OKR. Методом проб и ошибок компания пришла к следующей схеме: первоначальные OKR не корректируются. Корректировке подвергаются актуальные планы, причины таких изменений фиксируются письменно. Это позволяет учесть все необходимые изменения, а при оценке итогов квартала заранее есть ответ на вопрос, почему по каким-то пунктам формально низкие результаты и почему это нормально.
Не повторять прежних ошибок. Как показала практика, заметная часть ошибок — не полностью новые, а плохо учтенные старые. И с этим необходимо что-то делать.
Важно понимать, что результатом внедрения OKR становится не разовый набор действий, не формальное следование правилам (что может легко превратиться в карго-культ), а трансформация мышления всей команды и запуск устойчивого процесса непрерывного совершенствования.
Но так же важно понимать, что система управления OKR не увеличит лидогенерацию и не решит все проблемы разработки нажатием одной кнопки «Сделать круто».
Основной плюс — возможность видеть цели и концентрироваться на достижении результата.
У сотрудников пропало ощущение, что они «видят только свой участок конвейера» и просто выполняют поставленные задачи, не представляя, что было с этими задачами до того, для чего они нужны и что с ними будет дальше. Это позволило влиять на разработку во время каждого этапа и заметно снизить время запуска новых фич. И что наверное самое важное — выросла вовлеченность команды, у людей снова горят глаза и вся компания действительно стремится к достижению общих целей.
Нам многое еще предстоит усовершенствовать, донастроить, но в целом позитивный результат налицо и никто не собирается останавливаться на достигнутом.