Что такое онбординг сотрудников
Онбординг: как мы адаптируем сотрудников на удалёнке
Онбординг (или адаптация) сотрудников на новом месте не всегда проходит гладко, а удалёнка добавляет ещё больше сложностей. Год назад мы скептически относились к такому формату. Теперь — спокойно нанимаем сотрудников в штат по всей стране и делимся опытом с вами.
В статье рассказали, как готовимся к выходу сотрудника, чем занимаются новички в первый рабочий день, как помогаем адаптироваться и как оцениваем первые результаты работы.
Преонбординг
Важнее онбординга может быть только преонбординг. С первого дня новому сотруднику должно быть комфортно. Поэтому, как только кандидат подтвердил оффер, позаботьтесь о рабочем месте. И в офисе, и дома в первый рабочий день человек должен сесть за компьютер со всеми настроенными программами.
Только представьте: первый рабочий день, на телефон приходит смс с доступом к рабочей почте. Вы открываете почтовый ящик и видите wellcome-письмо, в котором указаны необходимые доступы, контакты коллег, ссылки на ресурсы, а также план работы на время испытательного срока.
У сотрудника возникает ощущение, что его ждали. И это правда так, поэтому мы создали все условия. Компания от этого только выиграет: чем комфортнее человеку на новом месте, тем раньше он начнет себя проявлять.
Что мы готовим к выходу сотрудника?
узнаем, есть ли дома необходимая техника. Если нет — организуем доставку из офиса;
необходимые доступы к внутренним сервисам;
план работ на время испытательного срока;
назначаем наставника и менеджера по адаптации — перед ними стоит ответственная миссия: влюбить новичка в компанию.
Первый день в компании
«Адаптация переносилась легче, так как я была не одна — нас таких было четверо. Коллеги постоянно брали обратную связь: уточняли все ли в порядке, заботились. А также решали вообще любой вопрос или просьбу» — Анна, младший бизнес-аналитик NAUMEN.
В NAUMEN освоиться помогает менеджер по адаптации, как правило, это HR, который сопровождал сотрудника во время найма. После оформления необходимых документов на почту новичку приходит welcome-памятка, а через пару минут по видеосвязи звонит менеджер, чтобы провести адаптационную беседу.
О чем говорим на первой встрече?
Рассказываем о том, чем занимается компания: история, продукты, значимые награды и достижения.
Знакомим с организационной структурой компании, а также даём контакты коллег, с кем новичок будет часто общаться.
Объясняем, как и к кому можно обращаться. Например, в NAUMEN стараются избегать формальностей и сотрудники общаются друг с другом на ты.
Говорим о корпоративной культуре, ценностях и возможностях развития.
После беседы с менеджером по адаптации подключается наставник и знакомит новичка с планом работ на время испытательного срока.
План работ — это личный список задач сотрудника с контрольными точками, которые подготовили руководитель и наставник. Его цель — помочь освоиться с профессиональными задачами.
План дает понять, каких результатов ожидает руководитель к концу испытательного срока. Как правило, план включает изучение внутренних регламентов, знакомство с продуктами или технологиями, внутренними процессами разработки или управления проектом, а также вполне себе «боевые задачи». По итогам выполнения плана будет приниматься решение об успешности прохождения испытательного срока.
«Адаптация проходила гладко. Возможно, мне очень повезло с наставником и менеджером по адаптации. Первое время были непривычны ежедневные командные созвоны. Вопросы и проблемы, которые обсуждали, я некоторое время не понимал: казалось, что разговаривают на неизвестном диалекте. Преодолеть этот барьер помог наставник — первое время с возникающими вопросами я обращался только к нему. Наставник ориентировал, подсказывал, делился опытом. Несколько позже я уже мог какие-то вопросы задавать напрямую участникам своей команды, а также сотрудникам из других команд» — Ринат, младший разработчик NAUMEN.
Первая неделя завершается приятным сюрпризом: новичок узнает, что на его счету лежат наубонусы — корпоративная валюта компании. Их можно потратить на фирменный мерч NAUMEN.
Первые три месяца в компании
Первые три месяца работы у новичков достаточно насыщенные. Им предстоит адаптироваться сразу в четырёх направлениях:
привыкнуть к коллегам и их стилю коммуникации в команде;
принять и освоить корпоративные правила;
перестать испытывать стресс из-за смены работы;
адаптироваться к рабочим процессам и самостоятельно выполнять рабочие задачи.
Во время испытательного срока важно помочь сотруднику пройти все этапы адаптации максимально мягко. Для этого мы разговариваем тет-а-тет об успехах, даём своевременную обратную связь, а также сверяемся, всё ли проходит так, как новичок себе представлял.
«Несмотря на то что вся моя адаптация проходила на удаленке, мне было достаточно комфортно влиться не только в свою команду, но и познакомиться с другими коллегами. Отзывчивость коллег — это одно из преимуществ адаптации в NAUMEN, на мой взгляд. Здесь всегда посоветуют, куда обратиться с проблемой. Ты достаточно быстро осваиваешься в большой структуре подразделений, понимаешь, к кому и по каким вопросам нужно обращаться. Быстрое решение организационных моментов — это еще одно преимущество адаптации в NAUMEN» — Аня, аналитик NAUMEN.
Раз в два-три месяца устраиваем встречу с руководителями компании. Члены совета директоров приглашают всех новеньких в ZOOMе для знакомства. Они рассказывают о том, как появилась компания, что значит NAUMEN, а также просто болтают. На этой встрече каждый сотрудник может напрямую задать абсолютно любой вопрос руководителю и получить искренний и развёрнутый ответ.
«Мне очень понравилась атмосфера открытости в компании: можно легко пообщаться с любым человеком по любому поводу, все вопросы обсуждаются открыто, нет закрытых дверей и подводных камней» — Антон, системный аналитик NAUMEN.
Также ответы на многие вопросы новенькие могут получить, не прибегая к помощи коллег, (не все же сотрудники должны быть экстравертами, верно?). На корпоративном портале под ответы на вопросы отведены два раздела. Первый — для совсем новичков с базовой информацией о работе в компании, второй будет полезен абсолютно всем: здесь можно узнать где пообедать, как уйти на больничный или как рассчитывается заработная плата.
Performance Review
Заключительный этап онбординга — Performance Review или PR. Это встреча, на которой новый сотрудник, руководитель и наставник обмениваются обратной связью и впечатлениями о том, как прошли эти три месяца. Цель PR по окончании испытательного срока — подвести взаимный итог успешности и результативности достижения задач из плана работ.
За несколько дней до встречи сотруднику на почту приходит анкета, где он может оценить, как прошла адаптация. Анкета помогает HR узнать, насколько оправдались ожидания, что понравилось в работе у нас, а что хотелось бы изменить.
«Не нужно бояться задавать свои вопросы. Для полноценной адаптации на удаленке есть множество способов общения: видеосвязь, общий чат, личные сообщения наставнику. Чтобы адаптация прошла быстрее, удобно подключаться к видеоконференциям, которые периодически устраиваются в компании. На них можно узнать много интересного о том, какие сейчас задачи решают коллеги, познакомиться с ними поближе, быстрее понять структуру подразделений, кто и чем занимается» — Аня, аналитик NAUMEN.
Онбординг в кадровой политике: раскрываем таланты
Алина Матюк, HR-менеджер компании Ardaghgroup рассказала, зачем компаниям раскрывать таланты и какую роль в этом играет онбординг.
Просто быть талантливым — недостаточно для реализации своего потенциала. Специалисты попадают в ситуации, когда они готовы идти вперёд, работать, чувствовать свою ценность, но суровые реалии таковы: работодатели не всегда готовы к выстраиванию эффективных отношений, кадровая культура становится препятствием. Это сказывается не только на сотрудниках, но и на позиции компании на рынке. А ведь талантливые сотрудники — это огромное конкурентное преимущество.
Сейчас всё более популярным становится талант-менеджмент — система, цель которой не просто находить и привлекать нужных сотрудников, но и работать над их развитием, повышением компетентности, продвижением и удержанием.
У взращивания талантов есть определённый жизненный цикл.
Рекрутмент. Привлечение и подбор квалифицированных специалистов.
Онбординг. Ознакомление новых сотрудников с трудовой деятельностью, приспособление к социальной среде организации; иными словами — эффективное включение в коллектив и работу.
Обучение и развитие. Приобретение и формирование компетенций, знаний, умений и навыков для дальнейшего использования в профессиональной деятельности.
Управление эффективностью. Комплекс процессов и инструментов, позволяющий повысить эффективность компании за счёт «человеческого ресурса».
Удержание сотрудников. Стратегическая деятельность компании, направленная на формирование лояльности сотрудников.
Планирование преемственности. Подготовка кадров, готовых занять освобождающиеся ключевые посты.
Если компания игнорирует один из этих этапов или неправильно работает над ними, она рискует потерять талантливых сотрудников, что негативно скажется на её положении на рынке. Каждый из указанных этапов достоин отдельной колонки, поэтому в этой статье мы сосредоточимся на исключительно важном HR-процессе — онбординге.
Project Manager
Онбординг
Правильно выстроенный онбординг — ключевой фактор в талант-менеджменте. Именно качественный онбординг позволяет сотруднику быстро адаптироваться и влиться в новые социальные и профессиональные условия, стать частью компании и приступить к работе без лишнего стресса.
Как в компании встречают нового сотрудника: есть ли оборудованное рабочее место, подготовлены ли инструменты для работы и так далее.
Как помогают адаптироваться к окружающей среде: рассказывают ли, где столовая, комната отдыха, туалеты, какие в компании особенности быта, режим, порядки.
Как помогают влиться в коллектив: если ли к кому обратиться и с кем обсудить возникающие вопросы, какие традиции существуют в коллективе.
Истинный онбординг касается не только первых впечатлений. Утверждённая программа по онбордингу помогает сотруднику адаптироваться и принять себя как часть команды, а компании — сделать этот процесс максимально слаженным и комфортным как для новичка, так и для нынешних специалистов. Рассмотрим подробнее преимущества внедрения онбординга.
Онбординг помогает сотруднику:
Онбординг помогает компании:
По статистике, решение о том, оставаться в компании или нет, новичок принимает в течение полугода.
Уже после 120 рабочих дней начинается текучка, во время которой около половины новых сотрудников увольняются. Эти показатели растут в последние годы.
Ни одна компания не хочет, чтобы недавно нанятый сотрудник уходил всего спустя шесть месяцев. Поэтому в интересах компании создать обстановку, которая бы способствовала вовлечённости и эффективному взаимодействию всех участников рабочего процесса.
Взаимосвязь онбординга и текучки кадров особенно ярко выражена в работе с поколениями «Y» или миллениалами, то есть теми, кто менее всего готов мириться с неприятным и неудовлетворительным опытом сотрудничества.
Если вы работали в компании, которая совершенно не была готова принять вас — то вы точно понимаете всю ценность онбординга.
Уменьшить текучесть кадров и превратить новичка в эффективного исполнителя смогут те организации, которые внедряют новейшие практики по отбору и удержанию сотрудников, а также правильно спланируют онбординг.
Советы для построения эффективных программ по онбордингу
Курсы Нетологии
Soft Skills
Делайте инвестиции. Внедрение программ требует временных и финансовых затрат, но опыт ведущих компаний подтверждает, что это оправдано.
Подготовьтесь заранее. Первые шаги онбординга начинаются с момента принятия сотрудником оффера. Приветственное письмо, рабочее место и необходимые документы должны быть готовы к началу первого рабочего дня.
Сформулируйте и поясните сотруднику его роль в компании. Правильное понимание своего места в команде позволяет быстро и эффективно интегрироваться в рабочий процесс компании.
Развивайте и обучайте. Имея нужный набор инструментов, знаний и навыков для выполнения задач, новичок быстрее начинает вносить свой вклад в общее дело.
Привлекайте команду. Вовлечение новичка в команду предполагает наличие коммуникации и своевременной обратной связи — это позволит новому сотруднику быстро корректировать действия и улучшит конечный результат.
Примеры онбординга известных компаний
В компании работает порядка 3 800 сотрудников в 35 странах мира.
До того как новичок приступит к работе — у него уже есть свой электронный адрес, футболка, бутылка вина. Его новый рабочий стол расположен рядом с ключевыми членами команды, частью которой он станет. В первый день до прохождения тренинга по онбордингу члены команды завтракают с CEO.
В компании работает 13 000 сотрудников, и ещё есть шесть лагерей, где сотрудники изучают свои роли и постигают корпоративную культуру. Философия компании — наделить новичков инструментами, необходимыми для практической работы.
Вместо того чтобы вести беседы по онбордингу, новички начинают работу над первыми задачами после 45-минутной встречи в первый же день. Это даёт ощущение доверия компании их профессионализму и позволяет самостоятельно работать уже на ранних этапах — это значительно повышает продуктивность.
Box.net. — провайдер ПО
Нанимают не на должность, а на потенциал. Дают новичку три месяца на изучение компании, подразделения и продукта. После чего он сам выбирает подразделение, которое ему максимально подходит.
Резюме
Лидирующие компании понимают, что сопровождение сотрудника приносит большие дивиденды в долгосрочной гонке, поэтому инвестируют в онбординг.
Если вы выстроили грамотную HR-стратегию, вероятность того, что новички останутся в компании в течение трех лет, повышается на 58%.
С позиции здравого смысла: сколько ресурсов тратится на поиск, отбор, найм и обучение новых сотрудников? Если посчитать эти затраты, выйдет не так уж мало. Кроме того, чем крупнее компания и чем больше у неё сотрудников, тем весомее эти числа. Гораздо выгоднее помогать сотрудникам адаптироваться и добиваться хороших результатов, чем «бросать» их на старте в коллектив и работу по принципу «плыви или тони». Лояльный сотрудник — значительная инвестиция в денежном и временном эквиваленте, не так ли?
Не жалейте ресурсов на онбординг. Риск не в том, что вы сделаете слишком много для сотрудника, а в том, что сделаете слишком мало, чтобы удержать и вырастить по-настоящему талантливого и преданного члена команды.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Сверстать всех наверх: онбординг новых сотрудников
Как адаптировать нового сотрудника компании с момента его выхода на работу и до осознания того, что он стал полноценным членом коллектива, понимающим местные культурные и профессиональные ценности? Об этом рассказал direction lead в Lamoda Александр Афенов в своем докладе на TeamLead Conf 2020. За десять лет стажа в IT он неоднократно собирал команды с нуля, и вывел для себя набор полезных в онбординге практик.
В этой статье вы увидим типичные провалы и победы онбординга, поговорим о проблеме выбора задач на испытательный срок и контроле их выполнения.
Что входит понятие онбординга?
Это не только испытательный срок. Это — некий период времени, в течение которого новый человек адаптируется к работе в компании, узнает о том, что в ней принято делать и обсуждать, и постепенно выходит на свою пиковую продуктивность, продолжая развиваться дальше.
В чем вообще может быть проблема онбординга? Компания наняла какого-то человека. Наверное, он пообщается с командой, получит задачи, сходит с кем-то на обед и разберется во всем сам. Но это, прямо скажем, не идеальный сценарий происходящего. Как же должен происходить хороший онбординг?
Новый сотрудник вышел на работу
Как правило, онбординг нового сотрудника начинается с ожиданий, которые к нему предъявляют.
Например, когда в компанию приходит джуниор, все в команде заведомо настроены на то, что его придется учить: рассказывать о том, как выполнять задачи, прокачивать его хард-скиллы, объяснять, каким образом все построено в конкретной команде.
Если приходит сеньор, ситуация немного другая. Чаще всего от специалиста такого уровня ожидают, что он сам вольется в работу. Ведь, казалось бы, у сеньора отличные хард-скиллы, и с коммуникациями тоже все очень здорово. Он сам во всем разберется, и уже через две недели станет в команде топ-перформером.
На самом деле, это, конечно, фантазии. Возникает вопрос: кто покажет новичку, как все устроено и зачем все это делается?
Поможет ли новому специалисту ваша идеальная документация? Вряд ли человек сможет прийти в команду, открыть Confluence в wiki, и понять, где получить необходимые доступы, как разобраться в устройстве компании и команды, узнать обо всех применяющихся практиках и т.д. Рассказать обо всем этом может определенный человек. И так уж исторически складывается, что обычно это тимлид.
Но тимлид может быть занят. Отошел куда-то, или его сбил автобус. В общем, что-то произошло, и он не может в нужный момент пообщаться с новым сотрудником. А документация, как мы помним, недостаточно полно отражает все аспекты, которые нужно осветить для нового человека. В итоге он остается в одиночестве и не может получить ответы на свои вопросы.
Кроме того, рабочий день у тимлида не резиновый. Его календарь и так пестрит самыми разными задачами и встречами, поэтому постоянно уделять время новому сотруднику тимлид не сможет.
При этом, хотелось бы, чтобы этот новый сотрудник вникал во все процессы, получал новые для себя знания и погружался в процесс работы в компании как можно быстрее, чтобы поскорее начать приносить выгоду бизнесу.
Для того, чтобы этого добиться, можно задействовать специализированные программы. В Lamoda, например, используют buddy. Это система, которая позволяет иметь внутри команды человека, который будет помогать новому сотруднику.
BIG BRO
В Lamoda набили много шишек в этом вопросе. Раньше в компании функционировала система, которая называлась BIG BRO.
В ней могли принять участие люди, проработавшие в компании более полугода. Предполагалось, что они будут добавляться в пул «больших братьев/сестер». И когда появится новый сотрудник, в первый же день его подхватит кто-то из участников системы, выпьет с ним кофе с тортиком и расскажет о базовых вещах.
Как ни странно, большой брат должен был быть из другого департамента, чтобы поделиться с новичком независимым взглядом на то, как устроена компания. А в дальнейшем у бывшего подопечного был бы налаженный контакт с кем-то из другой команды, что могло бы помочь решить вопросы, которые не получилось закрыть со своей командой или непосредственным руководителем.
Но BIG BRO не взлетел. В основном из-за того, что в системе не было четкого планирования. Например, новичок вышел на работу, а свободных больших братьев или сестер для него нет. И первая встреча с куратором могла состояться через месяц после начала работы. А это уже немного странно.
Да и что можно узнать от человека из другого департамента, кроме совсем уж базовых вещей, таких как местоположение туалета и рассказа о том, где можно получить зарплатную карту?
Buddy внутри команды/подразделения
По инициативе IT-рекрутмента и HR в Lamoda запустили новую систему.
Buddy – это человек, который находится внутри команды и понимает, с чем придется работать новенькому. В самом крайнем случае, когда нет свободных людей, помочь может кто-то из соседней команды, работающей примерно с этими же системами на том же технологическом стеке. Buddy выделяется время для того, чтобы помогать новому сотруднику, тем самым разгружая тимлида.
Buddy готов отвечать на все возникающие вопросы, регулярно встречаться со своим подопечным, обедать с ним: то есть он старается быть полезным максимально неформально. Время, потраченное на онбординг, фиксируется и учитывается в capacity спринта.
При этом, поощряется идея постоянного фидбэка. Buddy передает в рекрутмент информацию о том, хорошо ли человек адаптируется, или у него возникают определенные проблемы, может контактировать с тимлидом и получает обратную связь от нового сотрудника.
В итоге участвующие в онбординге сотрудники общаются на регулярной основе и стараются своевременно подхватывать возникающие проблемы.
А у самого buddy существует не только идеологическая мотивация (он может вырастить нового классного члена команды!), но и постепенно появляются разные «плюшки», финансовые (участие в программе учитывается при performance review) и не только.
С чего начать?
В процессе онбординга нужно знать, с чего следует начать. Устраиваясь на работу, человек обычно видит описание вакансии с кучей баззвордов, где много написано про процессы и технологии:
Но есть там и информация о том, чем занимается компания.
Аспект #1: нехватка знаний о бизнесе
Кто представляет, например, чем занимается Lamoda? Раньше все доклады спикеры из этой компании начинали с рассказа о том, что это интернет-магазин, сервис-провайдер и т.д. Сейчас Lamoda довольно известна в IT индустрии. Но детали бизнеса, его цели, боли и задачи, успехи и провалы совершенно не очевидны. Нюансы того, что нужно автоматизировать, новый сотрудник на старте не знает. Это первый момент, который хочется пофиксить.
Способы решения
induction
В Lamoda в первые две недели работы сотрудника приглашают на большую встречу, которая называется induction. Раньше такие встречи занимали целый день, но в настоящее время их сделали более эффективными. На них приходят все новые сотрудники, независимо от того, в какой департамент они вошли — IT, бухгалтерия, data analytics, и так далее.
Цель встречи: объяснить, что делает бизнес и зачем + обрисовать цели и орг. структуру.
В качестве спикеров на встречу приходят представители разных департаментов и рассказывают о том, какие цели выполняет в компании конкретный департамент, какие задачи бизнеса решает, какие у него были успехи и провалы в последнее время, куда движутся его сотрудники и какие челленджи они должны пройти. За счет этого у человека формируется представление о том, куда он попал и ради чего он будет писать код. Ему даются не просто некие буковки, циферки и задачки, у него появляется понимание о том, что он будет автоматизировать.
Интересно, что вопрос «кто все эти люди?» зачастую актуален и для матерых сотрудников.
Иногда появляются новые департаменты, а бывает и так, что сотрудники работают в рамках своей команды и не имеют представления о том, кто все эти люди, приходящие на пятничные тусовки. До пандемии в офисе работали тысяча человек, треть из них — айтишники. Такие встречи позволяют понять, чем занимаются другие люди в компании.
После общей встречи, новый сотрудник начинает потихоньку разбираться в процессах, проходящих внутри компании. У него меняется характер вопросов: хочется больше конкретики о том, что он будет делать, и чем дышит конкретный IT.
IT onboarding
Следующий этап онбординга — встреча, на которой можно узнать про про специфику своей отрасли. Она меньше по масштабу, потому что туда приходят только те, кто устроился именно в IT. Это могут быть PM, продакты, QA, разработчики. В общем, все-все-все.
Цель встречи: рассказать про технический стек, команды, процессы, культуру и так далее.
Там идет речь о деталях в IT. Именно на этой встрече новый сотрудник узнает о том, каким образом IT работает с точки зрения процессов, железок, к кому и по каким вопросам можно обращаться, какова история департамента (это бывает важно), нюансы, связанные с разработкой и инфраструктурой. Обычно подобная встреча занимает 40-60 минут, за которые стараются максимально подробно осветить все вышеперечисленные вопросы.
it gathering
Следующий этап: встреча, ориентированная не только на новых сотрудников, которая называется it gathering.
Ее цель: конкретика + появление пока что абстрактного чувства загадочной причастности.
Для этого собирается все IT — по желанию, это происходит офлайн, в конкретном помещении, или онлайн (все подключаются к трансляции). Идея встречи в том, чтобы раз в квартал рассказать IT о том, что произошло в компании за это время: что получилось, что запустили, что поменялось организационно и в плане техники, и каков план на следующий квартал.
Новички, которые попадают на эту встречу, не выделяются спикерами, как новые сотрудники. Они находятся в общей массе сотрудников IT, и с ними говорят на равных. Они могут понять не все происходящее, но у них формируется абстрактное чувство причастности: я кое-чего не понимаю, но я уже часть команды и мне рассказывают, что тут происходит. Это хорошо влияет на мотивацию и погружение в командных дух IT.
Везут на склад
Следующий момент может прозвучать немного агрессивно: нового сотрудника везут на склад. Однако, это буквально то, что происходит в первые недели. Есть те, кому это супер-полезно. Например, существует три команды, которые занимаются автоматизацией склада. Подобного рода поездка дает возможность своими глазами увидеть, каким образом разработка в IT влияет на реальный мир: автоматизацию работы конвейеров, замерщиков объема, подсчет оптимальных маршрутов перемещения сотрудников по складу и т.д. Все это можно увидеть на экскурсии в подмосковном складе. Это довольно интересно, познавательно, и охватывает большой кусок бизнеса.
Также у человека есть возможность съездить на фотостудию и посмотреть, каким образом генерируется контент для сайта, как он обрабатывается и заливается. Главное правило — не отвлекать моделей.
Торговый представитель
Еще один интересный момент, который регулярно практикуется — это возможность побыть торговым представителем. Внутри компании есть поговорка: «Не курьер и не водитель, а торговый представитель». И можно побыть именно таким человеком: сесть в машину Lamoda и, вместе с водителем, съездить в квартиру покупателя, передать ему вещи, принять оплату и т.д. Это важная составляющая бизнеса, к автоматизации которой так или иначе прикладывают руку большинство сотрудников IT. Поэтому очень полезно посмотреть на это и потрогать руками.
Аспект #2: но когда, Карл?
После перечисления всех программ, встреч и возможностей, появляется логичный вопрос: когда работать? Он должен возникать у тимлида, у команды, у бизнеса, который платит за нового разработчика.
Дело в том, что как минимум на момент испытательного срока, если говорить о разработчиках и QA, всерьез можно рассчитывать только на половину рабочего времени.
В случае двухнедельного спринта речь идет о 40 часах. Все остальное время съедят активности онбординга, процессы погружения, переключения, неизбежно низкий темп работы на старте и пр. И только оставшиеся 50% каким-то образом планируется в спринт. Начиная с завершения испытательного срока в Lamoda рассчитывают, что человек начнет работать в полную силу. Но это не точно.
Q&A every day
Есть еще одна интересная практика, которая помогает хорошо ускорить и погрузить нового сотрудника в процессы, бизнес и технику.
Впервые она сработала и принесла свои плоды, когда пришел новый сеньор: довольно активный и с кучей разных вопросов. Он задавал их в разное время в течение рабочего дня, и это вгоняло обоих в депрессию, потому что лиду приходилось постоянно на них отвечать, а новому сотруднику — ждать. Дело двигалось не слишком хорошо.
Тимлиду пришла в голову идея перейти с этим сотрудником на специфический формат встреч, который оправдал себя.
Особенности такого формата встреч в том, что они:
Проводятся в начале дня;
Не смешиваются с другими темами;
В начале каждого дня с этим сеньором проходила встреча, на которую он приходил с оформленным списком вопросов про бизнес, технику, процессы в команде, последовательно их задавал, получал полный список ответов и уходил работать с новым багажом знаний. Он шел копать дальше, формировал новые вопросы. На следующий день с утра итерация повторялась. Это история о том, чтобы по максимуму ответить человеку на вопросы и отправить его погружаться в проблемы дальше.
Регулярность – источник благодати
В период онбординга, важна история с персональными встречами, которые обязательно должны быть регулярными, чтобы человек понимал, что речь идет об осознанном и осмысленном процессе. Во время испытательного срока, как правило, встречи один на один практикуются чаще, чем с опытными сотрудниками: скажем, не раз в две недели, а раз в неделю. На них постепенно обсуждается множество вопросов, в частности, трекинг прогресса. Это помогает понять, как адаптируется новый сотрудник, и все ли у него идет хорошо.
Многие забывают, что встречи один на один не обязательно должны проходить так: тимлид сел, выгрузил человеку обратную связь, рассказал новости и ушел. Будет здорово, если эти встречи станут работать в обе стороны, потому что для тимлида приход нового человека — это свежий взгляд на происходящее в команде.
Новый человек может увидеть, что какие-то процессы не работают или не подходят для поставленных задач, и предложить свои решения.
Допустим, однажды новый QA сказал, что в компании существует совершенно бесполезная оценка в часах, и можно попробовать использовать story points. На своей прошлой работе он был scrum-мастером, и предложил рассказать, как лучше всего наладить процесс.
Не стоит забывать о том, как важно собирать обратную связь от человека, совсем недавно пришедшего в компанию снаружи.
Получить такую обратную связь бывает очень непросто из-за сложившегося менталитета. Для многих тимлид — это некий Василий Петрович, стремный начальник, который рулит командой, и к нему отношение не такое, как к остальным коллегам. Его немножко боятся, поэтому с ним не всем могут поделиться, особенно если в обратной связи отрицательный посыл.
Но тимлид — это совершенно не обязательно начальник. Это просто некий человек в команде, у которого есть больше прав, полномочий и ответственности. Серьезность его позиции в том, что у него больше обязанностей. Как правило, он не успевает разрабатывать бизнесовые штуки, но двигает команду вперед, старается быть наравне со всеми, направляет людей и помогает им развиваться.
Если удастся сформировать подобного рода отношение к тимлиду, то и обратная связь в период испытательного срока и позже становится более открытой, искренней, простой. И нет затыков с тем, что можно сказать, а про что лучше промолчать, тихонечко грустить, а потом уволиться.
Тем временем
С человеком происходят все эти прекрасные активности: у него есть buddy, регулярные встречи personal meeting и так далее. Но у него появляются другие важные вопросы:
Как быстро я должен стать шерстяным волчарой?
Каковы условия прохождения испытательного срока?
Например, пришел некий сеньор-девелопер, и наверняка у него собственные ожидания от того, как он будет работать: сколько есть времени на то, чтобы вкатиться, во всем разобраться, стать производительным и приносить value бизнесу? Вопрос на самом деле важный, потому что если на него нет ответа, это начинает порождать стресс. Если у человека нет понимания, когда он должен начать проявлять супер способности, это отвлекает его от рабочего процесса.
Не всегда проговаривают и не всем очевидно, каковы условия прохождения испытательного срока. Чем больше объективных, где-то отмеченных критериев, за выполнением которых человек следит, тем больше шансов, что он не будет отвлекаться и станет работать по-настоящему в полную силу работать.
В общем, новичку нужна определенность, чтобы его испытательный срок не слишком сильно отличался от дальнейшей работы, и чтобы не возникало сомнений относительно того, останется ли человек в компании. Для этого есть инструмент, который успел проявить себя в Lamoda самым лучшим образом.
Трекинг прогресса
Это простейший чек-лист, который ведется в Confluence. Можно вести его где угодно, лишь бы он не потерялся. Идея в том, что на старте в чек-листе перечислено все, что нужно освоить человеку в процессе онбординга. В том числе, в трекинге указано:
В каких активностях поучаствовать;
Какие доступы получить;
Какие задачи необходимо выполнить за испытательный срок.
Это позволит судить о том, насколько человек справляется и насколько он уместен на своем грейде.
На какой период рассчитан список?
Этот срок может быть любым. ¯\_(ツ)_/¯
Чек-лист удобно использовать и для развития сотрудников, и для онбординга на новые должности.
Выбор задач на испытательный срок — это самая большая проблема, которая неоднократно возникала у многих новых сотрудников.
Здорово, если задачи, которые ставятся новому сотруднику на испытательный срок, можно охарактеризовать примерно так:
В задаче понятен DOD (Definition of Done);
Даже если перед вами сеньор, хорошо, если на старте, когда он только адаптируется, его задачи описаны предельно понятно, как для джуна: что мы хотим сделать, что нужно поменять, какие у нас критерии и т.д. В идеале перед сотрудником должен быть четкий список, который позволит человеку быть уверенным в том, что он завершил порученное ему дело.
Не будет лежать мертвым грузом;
Бывает, что новый человек выходит на работу, но к его выходу никто не готовился. И тимлид в запаре засунул задачки со дна технического бэклога, но на самом деле они никому не нужны. Человек все сделал, прошел тестирование, но результат никто не собирается катить, потому что она не нужна. Это задача ради задачи, чтобы новый сотрудник смог освоиться с кодовой базой и основами процессов. Как правило, это провал, потому что у человека появляется ощущение, что он работает в стол.
Часто задачи, которые ставят перед новыми сотрудниками, оказываются недописанными, не прошедшими банальную техническую аналитику, и шансов на их успешное выполнение немного или нет вообще.
Был такой кейс: хотели обновить проект на первом Zend до PHP 7.4, а они не совместимы.
Задача должна быть хорошо подготовлена и не заблокирована другими командами. Если человек начал ее делать, у него должен быть шанс на ее завершение и доведения до production.
Помните про обязанности?
Еще один интересный момент по поводу подбора задач на испытательный срок, который здорово выстрелил в Lamoda. Пришел сеньор, который начал задавать кучу вопросов, показал, что у него все хорошо с софт-скиллами. Стало очевидно, что он очень хорош. Исходя из того, как он общался, как он сделал свои самые первые задачи, казалось, что ему можно доверить больше и дать то, что обычно поручают более опытным сотрудникам, давно работающим в компании. В этом случае это был техлидство небольшого, но важного бизнесового проекта.
Конечно, в этой ситуации есть риски: проект, который доверили этому сеньору, был очень важен для бизнеса. Однако на его выполнение нужен был примерно месяц, а запуск намечался через три-четыре. Даже если человек по какой-то причине в итоге зафейлил бы его, задачу успели бы передать другому разработчику.
В итоге сеньор взял на себя ответственность техлида этого проекта, несколько недель разбирался в том, как все устроено, вынес мозг соседним командам, нарисовал, как все будет работать, задевелопил, проект потестили, и все запустилось. В итоге получился супер результат: новичка проверили и как сеньора, и как техлида. А еще он успел сделать проект, будучи на испытательном сроке.
О таких кейсах не стоит забывать, нужно внимательно смотреть на людей и кастомизировать задачи.
Финал испытательного срока
В финале испытательного срока не только работодатель принимает решение о том, оставить ли нового сотрудника в компании. Но и сам сотрудник решает, хочет ли остаться. Об этом нужно помнить всегда.
Сроки: как успеть?
Момент, который все время будет тревожить новичка после того, как он впервые увидел свой чек-лист: как все успеть? Ведь у него куча встреч, а кроме задач, поставленных на испытательный срок, есть рядовые ежедневные обязанности.
Возвращаемся к истории с чек-листом. Этот список регулярно актуализируется на каждой 1-to-1 встрече раз в неделю-две: в чек-листе отмечаются каждый новый шаг, полученные доступы, выполненные задачи. Они фиксируются с датой, когда произошли апдейты. В итоге у новых сотрудников есть ощущение постоянного движения вперед, а в компании есть понимание того, с какой скоростью онбордятся люди, и все ли у них хорошо.
Если чек-лист не актуализировать, то ждите торфяного пожара. В финале испытательного срока вы придете к тому, что какие-то задачи потерялись, или отвалились, какие-то заблокированы, что-то не сделано. При этом, не вполне понятно, нужно оставлять человека или расставаться с ним.
Полезно не забывать про саппорт
Во время испытательного срока не стоит забывать про саппорт. Раньше в Lamoda совершали колоссальную ошибку: никогда не давали саппорт людям, которые не отработали испытательный срок. Это приводило к тому, что у человека 11 февраля закончился испытательный срок, и 12 он услышал: «Кстати, еще у нас есть саппорт! Держи!».
То есть весь испытательный срок новичок не видел, что такая активность есть в его должностных обязанностях, он с ней не сталкивался, а сразу после его работа стала кардинально отличаться от того, что происходило раньше.Это не очень хорошая практика.
Но главное, что когда новый сотрудник берет простые кейсы из саппорта (а он есть во всех production-системах) на испытательном сроке, он лучше осваивает работу системы, смотрит на нее с разных сторон.
Side bonus: проверка документации на прочность
Еще один забавный бонус от испытательного срока: взгляд со стороны на то, что можно понять по той документации, которая у вас есть. Зачастую, ничего или совсем немного.
Один из сотрудников Lamoda после того, как отработал свой испытательный срок, написал классную статью «Что я бы рассказал самому себе о проекте три месяца назад», и уже из одного только названия можно было сделать вывод, что в процессе онбординга хватало дыр.
Он сформировал артефакт в Confluence, где описал, чего именно ему не доставало во время испытательного срока, чтобы по-настоящему мягко вкатиться в проект, понять основные принципы работы и эффективнее заонбордиться.
Итоги
Что должно произойти для того, чтобы понять, подходит ли новичок компании, и как сделать, чтобы его адаптация была как можно более мягкой?
Чтобы это произошло, новый сотрудник должен пройти следующие этапы:
Понять, что и зачем делается в компании, узнать о бизнесе, планах и целях, приобрести правильную мотивацию;
Посмотреть на заказчика, и получить задачу, которая действительно кому-то нужна;
Усвоить основы культуры команды и компании;
Пощупать продукт и посмотреть, как он работает;
Начать выполнять задачи, освоив основные инструменты, технику и процессы;
Выполнить нужные задачи;
Научиться доводить фичи до production;
Показать свои сильные и слабые стороны, получить фидбэк от бизнеса, команды и тимлида;
Получить поддержку от buddy, регулярно участвовать во встречах;
Сделать выводы о том, насколько ему комфортно, подходят ли ему проект и коллектив;
Принять решение о том, хочет ли остаться и быть частью команды,
От первых месяцев работы зависит слишком многое, поэтому именно в них нужно инвестировать как можно больше.
Конечно, когда приходит новичок, команда проседает в производительности. Но это может окупиться в дальнейшем, потому что именно первые месяцы предопределяют то, каким членом команды человек в итоге станет. Он узнает о том, что принято в компании, и в дальнейшем встанет на рельсы процессов. Если правильные примеры и подходы были показаны с самого старта, то есть шанс, что новый сотрудник будет максимально полезен и останется работать на годы.
Московская конференция TeamLead Conf 2021 в этом году пройдет 29 и 30 апреля в Radisson Slavyanskaya. Расписание конференции уже готово. Билеты в продаже. Присоединяйтесь!
Предложение до 24 марта 2021: покупая бандл «Конференции AgileDays + TeamLead Conf 2021», вы получаете скидку 20% на обе конференции. Сэкономить можно тут.
Хотите бесплатно получить материалы предыдущей конференции для тимлидов? Подписывайтесь на нашу рассылку.