Что такое организационная культура и чем она характеризуется
Социология организаций
Лекционный материал по теме «Организационная культура «
1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
Выделяют организационную культуру:
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Элементы организационной культуры
Как формируется организационная культура компании?
Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.
Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.
Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Можно выделить организационную культуру:
В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.
Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:
Кто влияет на организационную культуру?
Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.
Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.
Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:
Схожесть и различие организационных культур
Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
1. Неприятие неопределенности
Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.
2. Мужественность — женственность
Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.
Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:
3. Индивидуализм — коллективизм
Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.
Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.
4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)
Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.
«Обучающий» подход развитию организации
В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:
Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.
Выделяют 3 способа «обучения» организации.
Лекционный материал по теме «Организационная культура «
Оглавление
1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
Выделяют организационную культуру:
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Элементы организационной культуры
Как формируется организационная культура компании?
Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.
Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.
Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Можно выделить организационную культуру:
В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.
Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:
Кто влияет на организационную культуру?
Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.
Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.
Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:
Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:
Схожесть и различие организационных культур
Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
1. Неприятие неопределенности
Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.
2. Мужественность — женственность
Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.
Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:
3. Индивидуализм — коллективизм
Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.
Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.
4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)
Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.
«Обучающий» подход развитию организации
В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:
Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.
Выделяют 3 способа «обучения» организации.
2. Классификация типов оргкультур по Д. Коулу
Бюрократическая организационная культура
При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами: 1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных; 2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход; 3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий; 4) поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей; 5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.
Органическая организационная культура
При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами: 1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми; 2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда; 3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; 4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива; 5) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.
Предпринимательская организационная культура
В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами: 1) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации; 2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников; 3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение; 4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи; 5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы; 6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.
Партиципативная организационная культура
При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что 1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов; 2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; 3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится; 4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей; 5) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды; 6) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу. Следует учитывать, что указанные парадигмы кадрового менеджмента XX в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.
Что такое организационная культура? Особенности и компоненты
Содержание:
Это также распространяется на мир бизнеса и человеческих организаций и учреждений в целом, которые создают свою собственную динамику взаимодействия. В этой статье мы увидим что такое понятие организационной культуры, различные теории, которые пытаются его объяснить, различные типы, которые могут быть приведены, и, прежде всего, практическое использование, которое оно имеет.
Что такое организационная культура? Определение
Когда группа людей работает в одном месте и поэтому проводит много времени вместе, логично, что устанавливается ряд обычаев, происходит общий опыт и разделяются определенные ценности. Все это будет составлять организационную культуру этой конкретной компании.
Можно найти много разных имен, таких как корпоративная культура, корпоративная или бизнес-культура.. Даже административный или институциональный. Но важно то, что все они относятся к одному и тому же понятию.
Этот культурный процесс создается постепенно и происходит на всех уровнях, со всеми межличностными отношениями, которые возникают на рабочем месте, и заставляет всех его членов чувствовать себя частью целого, поэтому это дает им так называемую групповую идентичность.
Если человеку комфортно разделять такую культуру, он с большей вероятностью захочет продолжить там работать и повысит свою лояльность к компании. С другой стороны, если он не чувствует себя частью этих обычаев и ценностей, он, скорее всего, уйдет из корпорации, как только у него появится возможность, если нет других более мощных факторов, удерживающих его там.
Субкультура
Любой, у кого есть опыт работы, знает, что наиболее распространенным является то, что в офисе или учреждении существует большая близость или просто большая физическая близость между определенными группами сотрудников.. Этому способствует то, что внутри каждой из этих групп также происходит одно и то же явление, порождающее организационные субкультуры.
Это нормально, что среди коллег по конкретному проекту или тех, кто находится ближе по каким-либо причинам, начинают формироваться более прочные связи, налаживается использование и даже используются выражения или шутки, которые было бы трудно понять вне этой группы. поскольку внешние люди не испытали своего происхождения. И это очень распространено использовать сленг и действовать определенным образом, что не было бы так часто за пределами группы.
Теоретическая основа
Одним из основных авторов в области организационной культуры был Герт Хофстеде, социальный психолог, со своим знаменитым исследованием IBM. Хофстеде провел опрос не менее 116 000 сотрудников этой компании в 64 странах мира.
Благодаря этому впечатляющему образцу ему удалось собрать огромное количество данных, которые после надлежащего лечения позволили ему установить пять измерений, в которых, по его словам, движется организационная культура. Посмотрим на них подробнее.
1. Индивидуализм против коллективизма
Эта переменная относится к степень, в которой корпорация придает большее значение индивидуальным способностям каждого сотрудника, чем глобальной производительности как группы. Одной из делегаций IBM, получившей наибольшее количество баллов за индивидуализм, были США.
2. Расстояние в зависимости от мощности
Это относится к близость или расстояние, которое устанавливается между разными сотрудниками в зависимости от степени власти, которую они имеют в компании. То есть насколько человек отличается от начальника по сравнению со своими подчиненными.
3. Мужественность против женственности
Сегодня это измерение может быть спорным, так как наше видение гендерных ролей сильно изменилось за последние годы, но очень важно помнить, что исследование проводилось в 1980 году, и в то время это была концепция, которая существовала и использовалась. ни для кого не оскорбительны, поскольку в то время они были общепринятыми ценностями. Уточнив это, мы продолжаем объяснять, что Хофстеде определил как мужское и женское.
Этот автор понимает под мужским началом такие ценности, как конкурентоспособность, доминирование, независимость и напористость., с эгоизмом и ориентацией на вознаграждение. Напротив, для женского начала он говорит нам о равенстве, заботе о других, более гибких гендерных ролях и ориентации на отношения между людьми.
4. Контроль неопределенности
Здесь Герт Хофстеде имеет в виду как безопасные или небезопасные сотрудники видят будущее, и какова ваша терпимость к этому ощущению и ваша потребность контролировать его.
Таким образом, если группа получит низкие баллы по шкале, это будет показателем того, что это предприимчивые люди, которые без труда берут на себя определенные риски. Напротив, если выставлен высокий балл, безусловно, мы говорим о сообществе, которое отдает предпочтение стабильности, следует правилам и предпочитает не экспериментировать с большими изменениями.
5. Ориентация во времени
В этом случае изучается если осуществляемые в компании действия направлены на получение результата в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Это будет во многом связано с желанием получить меньшее вознаграждение, но в ближайшее время, или использовать все усилия для гораздо большего успеха, но это займет гораздо больше времени. Это была бы дихотомия ориентации на настоящее и ориентации в будущее.
6. Слабость против ограничений
Мы сказали, что Хофстеде установил пять измерений, и он это сделал. Но в более поздних исследованиях он решил добавить шестую и последнюю переменную. Что он изучает степень, в которой импульсы высвобождаются или пытаются их контролировать.
Таким образом, он обнаружил большие различия между обществами, такими как Австралия, где было бы больше снисходительности, по сравнению с другими, такими как Китай или Россия, в которых соблюдалось бы большее ограничение.
Типы организационной культуры
Типология, наиболее часто используемая для изучения этого понятия, позволяет нам различать сильную культуру и слабую культуру.
1. Сильная культура
Это тот, в котором члены организации согласны с ценностями, которые защищает ваша компания, и поэтому разделяют ее убеждения. Это произойдет у всех членов группы.
В этих корпорациях обычно встречается так называемое групповое мышление, концепция психолога Ирвинга Джениса. Это относится к тому факту, что, поскольку среди коллег существует высокая степень сплоченности, гораздо более вероятно, что существует единство с общим мышлением организации, поскольку трудно сформировать разные мнения.
Это проще, если у вас сильная групповая идентичность или у руля у вас есть харизматический лидер.
2. Слабая культура
Бывает когда Такого совпадения не бывает, и поэтому компания навязывает ценности своим сотрудникам., что они не будут убеждены в них. Для этих организаций характерен жесткий контроль над всеми процедурами.
В этом случае расходящиеся позиции организационного мышления будут более частыми, следовательно, необходимо осуществлять больший контроль. У человека нет привязанности к компании или она очень слабая.
Функции
Хотя некоторые из них мы уже видели, мы собираемся перечислить основные функции, которые выполняет организационная культура в компании.
1. Интеграция и мотивация
Это заставляет каждого члена чувствовать себя частью целого, семьи, и это заставляет человека рассматривать потребности компании как свои собственные и это будет мотивировать вас к более высокой производительности и достижению целей.
Это особенно полезно для включения новых сотрудников, поскольку при адекватной организационной культуре она быстро они будут чувствовать себя интегрированными в качестве члена сообщества, даже если они были в компании только короткое время.
2. Контроль
Это форма контроля корпорации над своими работниками, поскольку она определяет направление мысли группы, которое все они должны принять, если хотят чувствовать себя членами группы. Таким образом они формируют человека и говорят ему, тонко или нет, как ему следует вести себя на рабочем месте.
3. Личность
Это не только дает ощущение группы, но и отличает его от остальных организаций, заставляя сотрудников чувствовать себя уникальными и особенными по сравнению с другими.
4. Стабильность
Следовательно, это способ создания стабильности в компании, чтобы меньше проблем возникало среди рабочих которые влияют на корпорацию.
Тест Ашера: история, процедура, интерпретация, полезность