Что такое ответственность за результат

10.06.202310.06.2023 admin 0 Comments

«Нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность»

IT-инструменты, которые использует Роман Вялков

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат.

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Источник

Ответственность за результат работы

Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.

? Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.

? Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.

Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.

Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.

Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.

Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.

Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Развивайте ответственность в сотрудниках, и им станет не нужен контролер

Насколько важно и для кого, когда, почему. такое качество менеджера, как ответственность за результат?

— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда.

Рейтингуя компетенции кандидата, на какой уровень вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?

— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.

При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?

— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат.

Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело.

Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации.

«Мотивация без наказания не работает» — сказал один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?

— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать.

Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?

— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника.

Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей.

В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело.

Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?

— Финальный результат и ответственность за него лежит на всей команде. Руководитель несет формальную ответственность за деятельность своей команды и отчитывается перед вышестоящим руководством по результатам своей деятельности и команды в целом. Но в нашей системе ценностей мы не ищем крайних, не ставим вопрос «Кто виноват?». Скорее, мы ставим вопрос «Что делать?». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если произошла какая-то ошибка, сбой в работе, мы не акцентируемся на разборках, чья это вина: мы смотрим вперед, стараемся быть конструктивными, спрашиваем себя и команду, что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию и не допускать подобных ошибок впредь. Мы не устаем повторять, что любой результат — это плод командной работы, будь то успех либо промах.

Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?

— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.

Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным.

Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.

— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника.

Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?

— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями.

Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу».

Автор: Дебора Коломиец, старший специалист отдела персонала стран СНГ компании «Орифлэйм».

ВНИМАНИЕ!

1 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее

Источник

Что такое проактивность и как она помогает в карьере и жизни

Что такое проактивность

Проактивность — это навык, который помогает расставлять приоритеты и не поддаваться импульсивным реакциям. Быть проактивным — значит принимать ответственность за свою судьбу, не перекладывать ее на внешние обстоятельства и окружающих.

Проактивный человек нацелен на результат и не ждет, что все получится само собой. Он понимает, как может влиять на исход, и прикладывает максимум усилий, чтобы добиться желаемого.

Если человек с развитым проактивным мышлением поставил себе цель похудеть, он попытается заранее предугадать обстоятельства, которые будут этому мешать. Например, можно продумать, чем заменить ежедневную пробежку в парке в случае непогоды. Еще одно проактивное решение — брать с собой полезные низкокалорийные перекусы, чтобы не есть фастфуд.

Проактивность и реактивность

Всех людей можно разделить по типу мышления и поведения — на проактивных и реактивных. Эти понятия в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» подробно разбирает бизнес-консультант Стивен Кови. Чтобы объяснить разницу между ними, автор вводит термины «круг забот» и «круг влияния».

Круг забот — это вещи, которые вы не в силах изменить: например, климат, политика, экономика. Круг влияния — на что вы можете повлиять: например, образование, карьера, отношения. Проактивный человек направляет свои усилия на то, что он может контролировать. Реактивный, наоборот, фокусируется на неподвластных ему обстоятельствах, а остальное пускает на самотек.

Допустим, перед HR-специалистом стоит задача закрыть вакансию и он размещает информацию об открытой позиции на сайте по поиску работы. Не получив релевантных откликов, он начнет объяснять руководству, что на рынке труда нет подходящих соискателей. Такое поведение реактивно и малоэффективно — энергия потрачена, а результат не достигнут.

Проактивный HR-специалист направит усилия на достижение результата: будет искать сотрудника среди знакомых, разместит объявления в других каналах, начнет хантить нужного работника в социальных сетях.

Реактивный человек больше похож на кризисного менеджера, решающего существующие проблемы, а проактивный — на стратега, занимающегося целеполаганием.

Реактивные люди хуже справляются со стрессом: для них он более травматичен. Они тратят силы на работу с уже свершившимися событиями: стараются смягчить последствия и компенсируют психоэмоциональные потери. Проактивный человек прогнозирует развитие сложных ситуаций, готовится к ним заранее и поэтому легче их переносит. Вот как разные типы людей смотрят на одни и те же вещи.

Реактивные

Проактивные

Как проактивность помогает в карьере и жизни

Чтобы быть проактивным, нужно развивать дисциплину, практиковать осознанность и отказываться от простых решений. Эти усилия сполна окупаются.

Карьерный рост. Тех, кто активно участвует в решении задач и работает на результат, замечает и поощряет руководство. Даже если этого не произойдет, у вас сформируется богатое портфолио, которое оценит другой работодатель. От реактивных людей, наоборот, обычно стремятся избавиться.

Понимание своих возможностей. Чем больше проблем вы пробуете решить, тем лучше осознаете, на что способны. Так вы выявляете зоны роста — понимаете, какие навыки стоит прокачать и каких знаний не хватает. Человек, который ищет отговорки и отказывается от активных действий под давлением внешних обстоятельств, никогда не узнает, в чем он действительно силен.

Достижение жизненных целей. Если вы умеете правильно расставлять приоритеты, продумывать риски и использовать ресурсы, вам легче добиться желаемых результатов. Например, эти вещи составляют основу 12 шагов по достижению любых целей, описанных Брайаном Трейси в книге Achieve Any Goal.

Психоэмоциональное здоровье. Уверенность в собственных силах и готовность встретиться со сложностями смягчают влияние стрессов и внешних раздражителей. При этом тот, кто ставит цели и движется к ним, чувствует себя счастливее. Исследователи установили, что для людей с высокими устремлениями риск подхватить болезнь Альцгеймера снижается в 2,4 раза.

Как оценить свою проактивность

Понять, насколько вы проактивны, можно только на практике. Стивен Кови предлагает отвести на это 30 дней. Но есть шанс справиться быстрее: главное — поставить цель, попытаться достичь ее, а потом изучить свои действия.

1. Сформулируйте задачу, которую хотите выполнить: например, бросить курить. Затем начертите две окружности — одну внутри другой.

2. Во внешнем круге обозначьте не зависящие от вас обстоятельства, которые будут мешать достичь цели. Здесь могут быть коллеги, если они ходят на перекуры и зовут вас собой. Сюда же стоит вписать возможные стрессы, из-за которых вас будет тянуть к сигарете.

3. Внутренний круг разделите на четыре части и в каждой укажите, как будете действовать, чтобы достичь результата. Вы можете подумать, чем замените курение: например, стаканом воды или жвачкой. Полезно будет разработать систему поощрений. Если продержитесь неделю без сигарет, то сходите в хороший ресторан.

4. Начните выполнять задачи из внутреннего круга. Старайтесь не сваливать неудачи на обстоятельства и контролировать процесс усилиями воли. Когда закончится отведенное время, проанализируйте свои действия. Так вы определите, где вели себя реактивно и проактивно.

Пять способов развить проактивность

Вам нужно выработать определенную модель поведения. Для этого придется постепенно менять подход к решению самых разных задач. В самом начале будет сложно, но со временем продуктивное мышление станет частью вашей личности.

Источник

Компьютерный портал comp.nspk-nvr.ru