Что является хорошим результатом корректирующей обратной связи
Как давать обратную связь подчиненным, чтобы она работала
Что такое обратная связь, и для чего она нужна сотрудникам
Исследование, проведенное Уильямом Гьедрем и Ола Квалой «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback», а также другие исследования показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Сотруднику важно услышать оценку руководителя не только для того, чтобы понимать, правильно ли он выполняет свою работу, но и затем, чтобы почувствовать эмоциональную поддержку и ощутить себя частью команды и компании в целом.
И если от руководителя не будет эмоциональной поддержки в том, что сотрудник важен и нужен для компании, то обратная связь может стать чем-то «сухим», неприятным, тем, что не так уж и важно лично для него.
Какие основные правила и принципы обеспечения обратной связи должны взять во внимание руководители
Есть базовые правила, которые должные запомнить руководители при выстраивании обратной связи с подчиненными.
Нельзя давать обратную связь, когда вы находитесь в негативном эмоциональном состоянии.
Весьма высок риск, что вы сорветесь на крик, жесткую критику и обвинения. А это вызовет у сотрудника эмоциональную защитную реакцию, поэтому все ваши слова пройдут мимо его внимания. Результат такой обратной связи по действиям, как правило, нулевой, а эмоциональное отношение подчиненного к вам станет еще хуже. Руководитель должен давать обратную связь в спокойном эмоциональном состоянии.
Хвалим при всех — даем обратную связь наедине.
Когда обратная связь дается в коллективе, а не наедине, у человека на первый план автоматически выходят эмоции, ведь его будут оценивать, и неважно как, хорошо или плохо. Это значит, что его эмоциональное состояние не будет спокойным и равновесным. Активные эмоции блокируют логику и разум, что не дает возможности услышать, осознать и принять к действию то, о чем говорит человек.
Диалог — «нет» монологу.
В реальности хорошая обратная связь — это почти всегда диалог, предполагающий вовлеченность и активное участие сотрудника. В этом диалоге важны не только факты и выводы, но и вопросы, побуждающие его размышлять и высказываться.
Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог — они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, которые нам продиктовали, пусть даже доброжелательно.
Обратная связь — это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает лучше, чем монолог.
Кроме того, обратная связь будет эффективной, если будут соблюдены следующие принципы.
Своевременность и регулярность.
Чтобы обратная связь работала, ее необходимо предоставлять регулярно и оперативно. Более того, частота обеспечения обратной связи напрямую воздействует на эффективность управления сотрудником и его вовлеченность в работу.
Современные исследования мозга говорят, что наши внимание и оперативная память обладают очень ограниченным объемом. В любой конкретный момент человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, — это просто быстрое переключение внимания с одного дела на другое.
Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия или ситуации, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая.
Для сравнения почувствуйте разницу, где обратная связь будет более качественной и эффективной: «Сегодня завершилась отгрузка клиенту по последнему контракту. Давай посмотрим, что удалось в этот раз» или «Помнишь, около месяца назад у клиента N завершился контракт. Давай разберем, какие сложности и ошибки были в работе и сопровождении этого клиента».
Пропорции при эффективной обратной связи для любого сотрудника таковы: 60–70% — поддерживающая и 30% — развивающая, мотивационная.
Для продуктивной работы сотрудника поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами — когда примерно 80% обратной связи приходится на долю поддерживающей.
Почаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их недочеты. Самая распространенная ошибка руководителей — считать, что успехи сотрудника это сама очевидность и хвалить за это не имеет смысла и незачем.
Эффективность: обсуждаем конкретные действия, а не личность сотрудника.
Одна из распространенных ошибок руководителя при обсуждении результатов работы сотрудника — выказывать свои суждения о качествах его личности, а не о конкретных действиях и к чему они могут привести.
Например: «Ты как всегда думал только о своей выгоде! Ты эгоист! Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» Скажете такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе.
Самая вредная обратная связь в этом случае: «Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» — это ваша оценка действий работника. А фраза «ты эгоист» характеризует не действия, а личность человека.
Намного эффективнее и корректнее сказать так: «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов могут создать твои действия нашей команде и нашей компании?»
Как давать обратную связь подчиненным так, чтобы она работала
— Чтобы понять, какой вид обратной связи будет эффективнее для того или иного сотрудника, предлагаю вспомнить ситуационное лидерство Пола Херси и Кена Бланшара. Они предлагают рассматривать четыре типа сотрудников в зависимости от их уровня мотивации и компетентности.
Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике (знает, умеет, применяет на должном уровне).
Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Индикаторы (признаки) мотивации:
1. инициатива, проактивность;
2. творческий подход;
3. уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).
Напомню также, что в практике работы с персоналом чаще используют следующие виды обратной связи.
Поддерживающая обратная связь. Она помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят к успеху. Для поддерживающей обратной связи — вы озвучиваете краткое позитивное напутствие: «Спасибо за полезное предложение», «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать», «Отличный подход, используй его чаще».
Корректирующая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, скорректировать его действия.
Развивающая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, повысить его ответственность и самостоятельность.
А сейчас перейдем к классификации типов сотрудников.
Первый тип — это сотрудники, у которых мало опыта и, соответственно, пока низкая компетентность, а также низкая мотивация в работе.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — мотивационная беседа и корректирующая обратная связь.
На мотивирующей беседе с такими сотрудниками важно выявлять причины сложившейся ситуации, оговорить период исправления ситуации (то есть к какому сроку работник должен снова достичь установленной ему производственной нормы). Также нужно проговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение в должности, увольнение и т. д.). И конечно, стоит добавить положительную мотивацию, то есть на что он может рассчитывать, когда ситуация будет исправлена.
Второй тип — это сотрудники, у которых также низкая компетентность или мало опыта, зато высокая мотивация (у них горят глаза, они хотят работать). Это «ученики».
Важно помнить, что эта категория людей больше всего нуждается в похвале. Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо, и выражайте свое положительное отношение к этому.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая и развивающая обратная связь. Можно использовать элементы коучинговой обратной связи, задавать развивающие вопросы и чаще хвалить.
Третий тип — это сотрудники, у которых много компетенций, а вот с мотивацией есть вопросы. Таких работников приходится держать на контроле, у них часто низкая исполнительная дисциплина. Здесь нужен или пряник, или кнут.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая обратная связь в виде мотивационной беседы.
И четвертый тип сотрудников — с высокими мотивацией, профессионализмом и компетентностью. Это самые лучшие сотрудники. Они сами себе ставят задачу и выполняют ее. К сожалению, таких людей в коллективе не более 5–8%.
Эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — развивающая обратная связь в коучинговом стиле.
Поощряйте регулярно своих сотрудников поддерживающей конструктивной обратной связью, и они ответят вам повышением вовлеченности и результативности в работе!
10 реальных примеров эффективной обратной связи
Эффективная обратная связь может оказать значительное влияние на производительность и поведение сотрудников в их команде.
В некотором смысле, мы всегда даем и получаем обратную связь. Наше невербальное общение может отправлять сообщения, о которых мы даже не догадываемся. Вот почему важно всегда помнить об интонации, языке тела и не забывать тщательно подбирать слова.
Кто сказал, что обратную связь давать очень тяжело?
Предоставление обратной связи, хорошей или плохой, может быть сложной задачей. Чтобы помочь вам, мы собрали 10 реальных примеров эффективной обратной связи с сотрудниками и наши лучшие советы по повышению эффективности обратной связи.
Вот 10 сценариев, в которых обратная связь имеет решающее значение:
3 ключевых компонента эффективной обратной связи
Одинаково важна как положительная, так и отрицательная обратная связь. Цель отрицательной — помочь сотрудникам улучшить свою работу или поведение, а положительной — дать чувство ценности и мотивировать на дальнейшую хорошую работу.
Давая любую обратную связь вы должны обязательно затронуть 3 ключевых момента: их поведение, результаты и следующие шаги.
Обращаясь к трем ключевым компонентам эффективной обратной связи, у вас гораздо больше шансов оказать влияние на сотрудника. Вы можете увидеть это на следующих примерах:
Рекомендуем почитать другие наши статьи по обратной связи
Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям
CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai
Качественная обратная связь может оказать значительное влияние на производительность и поведение сотрудников в компании. Это довольно важный вопрос, ведь регулярный и качественный фидбек необходим для ясности и слаженной работы. Но при этом в моменты обратной связи происходит больше всего обид, недопонимания и неконструктивных конфликтов.
В этой статье Максим Тимофеев, CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai, поделился основными принципами, которые использует его команда в своей консалтингово-тренерской работе над коммуникацией в организациях.
Deep Mind занимается решением проблемы команд, с которыми не удается справиться на уровне бизнес-процессов и стратегии — помогает строить передовую корпоративную культуру с вниманием к состоянию людей, открытой взрослой коммуникацией и не директивным лидерством.
Компания работала с топ-менеджментом Qiwi, помогала создать культуру конструктивной коммуникации для дизайн-департамента Avito, а для сообщества Heg.ai проводит выездные ретриты по развитию осознанности и профилактике выгорания.
Зачем нужна обратная связь
Исследования показывают, что обратная связь — один из самых эффективных способов повысить результативность и качество работы сотрудников. В последнее время все большее число компаний внедряют систему непрерывной обратной связи на обязательном уровне, первыми среди них были Deloitte и Adobe.
При этом по нашему опыту мало кто умеет давать фидбек корректно: без неконструктивной критики, с бережностью и пользой для процесса обучения и изменения. Некорректный фидбек вредит эффективности, и атмосфера в команде легко становится, как сегодня часто не совсем этично говорят, токсичной.
В свежем исследовании 2019 года показали, что обратная связь о неудаче, которая направлена на эго человека, не помогает обучению. Получатель такой обратной связи хуже запоминает, что он или она сделали неправильно и как надо правильно. Есть и другая сторона — обратная связь, не направленная на личность и подчеркивающая успешные действия, как раз лучше способствует обучению.
Информировать коллегу о том, что нужно исправить в работе, важно и необходимо. Однако полезно научиться делать это эффективно и этично.
Культура конструктивной открытости
Мы много помогаем командам работать над развитием коммуникации, так как в новой цифровой экономике передовые команды все яснее осознают, что коммуникация и культура в общем-то и создают компанию.
Когда команды начинают осознавать важность коммуникации и видеть в ней проблемы, возникает понятие «токсичные отношения», с которой они и приходят к различным тренерам и психологам.
Именно на такую «токсичность» и обратят свое внимание эти специалисты. Работа ними приведет к тому, что команде станет морально проще и безопаснее, но на самом деле ее цели не будут реализованы, потому что этот фокус не учитывает бизнес-задач.
В вопросе культуры и коммуникации нельзя просто бороться за все хорошее и против всего плохого. Команда — не сообщество по интересам и не кружок любителей. Команды должны делать качественный продукт и добиваться целей.
В 21 веке сюда добавляется новый нюанс — они должны делать это комфортно и человечно. Без этого возникает текучка и психологический ад. А без результата и цели все может быть приятно и хорошо, но в этом случае компания умрет.
Поэтому мы используем более широкий подход, в котором не только учим сотрудников не травмировать друг друга некорректным фидбеком (это точно важно, правильно и нужно!). Но больший фокус держим на построении новой культуры: конструктивной открытости, честности и прямолинейности.
То есть мы помогаем команде создать привычку общаться таким способом, который является аутентичным именно для этой команды и при этом не вредит личности и не препятствует свободному распространению важной информации. Такая культура в идеале увеличивает эффективность и устойчивость команды или компании.
Потому что в ней недопустимы неконструктивная критика и одновременно деликатное молчание о напряжении или проблеме.
Тогда информация начинает протекать по всем уровням быстро и ясно, не создавая при этом постоянного шлейфа из обид и нерешенных конфликтов. А команда начинает выигрывать на рынке более хитрым способом, нежели в классическом бизнесе: она начинает опережать за счет скорости обучения и адаптации, а не УТП, масштаба или эффективности. Этот контекст важно учитывать стратегически.
Принципы выстраивания новой культуры
Хочу поделиться конкретикой: на какие принципы мы опираемся, проводя воркшопы по коммуникации и фидбеку в ведущих компаниях.
1. Для построения культуры откровенности сотрудники и сотрудницы должны научиться честно и прямо выражать свое мнение
Для этого им необходимо действовать из лучших побуждений и в конструктивной форме. Мы даем фидбек не для того, чтобы уязвить другого, а чтобы помочь продуктивно разобраться со всеми процессами, мыслями, чувствами и поведением. Все это про мотивацию и состояние, из которого дается фидбек. Оба этих фактора настолько тонкие, что их часто не учитывают и не замечают вовсе, однако они крайне значимы.
2. Мы должны фокусироваться не на проблемах, а на целях качественной коммуникации
Это будущее, в котором команда создает блистательный продукт. Чтобы вырулить туда, люди в командах должны быстрее и понятнее говорить вверх, вниз и по горизонтали о том, что хорошо и что плохо.
3. Мы должны помогать развивать навыки осознанности и саморегуляции
Ключевой принцип конструктивного фидбека заключается в том, чтобы давать его искренне и из чувства заботы. Поэтому мы должны регулярно проверять свое состояние и уровень мотивации. Для этого необходимо научиться обращать внимание на то, что с нами происходит — или развивать практичный навык осознанности.
Что такое навык осознанности? Это навык замечать, что я сейчас чувствую и что происходит в поле моих ощущений. Каково мне в теле, мыслях и эмоциях? Без этого навыка просто невозможно понять свою мотивацию и сложно заметить, в каком состоянии человек, которому вы даете фидбек и насколько он способен услышать его, будет ли он ему полезен в данный момент.
Без непосредственного контакта с собой и другим — вся наша эффективная коммуникация словно чемодан без ручки.
Чем больше сотрудники слышат о том, что им необходимо исправить, тем лучше справляются со своими задачами. Тем меньше подковерных обсуждений и работа при этом значительно ускоряется. Главное — свободно проходящая информация, которая помогает команде рефлексировать над своим опытом и обучаться быстрее других.
У нас сейчас работает около 30 продуктовых дизайнеров. А если взять весь дизайн-департамент, то цифра приближается к 70. Все они умны, талантливы, небезразличны и работают над одним сервисом, который при своих размерах остается единым и консистентным.
Редко в каких задачах можно провести четкую границу, где заканчивается ответственность одного и начинается другая. А это значит, что взаимодействия между коллегами очень много.
В тоже время нас нигде не обучают конструктивному фидбеку: как правильно давать его и как принимать. Складывая первое и второе становится понятно, что залог хорошего продукта и дизайна — умение конструктивно донести свою мысль до коллеги, чтобы возник диалог, в результате которого наши решения станут сильнее.
Обратный подход, которому люди учатся быстрее (он проще и нагляднее) — то самое токсичное поведение. Оно ведет к тому, что даже от полезных по своей сути аргументов люди закрываются и не воспринимают их, при этом страдает общий результат.
Мы верим в талант каждого и часто видим, когда в процессе обсуждения решения на глазах становятся лучше и сильнее. Мы хотим максимизировать этот эффект, однако все это работает при определенной настройке процесса: повышении эмпатии, грамотному формату дачи фидбека, умению его принимать и в целом изменения культурного пространства с «арены гладиаторов» в сторону «конструкторского бюро».
Внешние консультанты
Ускорить и упростить процесс создания новой культуры, в которую также входит привычка давать фидбек определенным образом, поможет внешний фасилитатор или консультант. Грамотный консультант-тренер научит слышать друг друга и выравнивать ожидания от коллег, поможет решить эмоциональные проблемы, созданные старой коммуникативной культурой.
Обычно это важный этап проработки групповых процессов, который необходим для создания новых договоренностей и привычек.
Примером такой работы может быть наш недавний проект в фонде развития предпринимательства, где мы помогали определить вектор развития компании и создать надежный эмоциональный фундамент для этого.
После личной и групповой фасилитации участники команды отметили, что они:
Все это говорит о повышении синхронизации в группе или, если использовать физико-биологические термины, о повышении резонанса. Группа, которая лучше синхронизирована, способна лучше себя координировать. Это очевидно в природе, когда, например, стая уток или гусей изгоняет сородича, который не попадает в такт по частотам звучания.
После интенсивной внешней фасилитации, которая в этом случае заняла у нас почти два месяца, группе обычно нужна поддержка и в дальнейшем: ровно до того момента, когда она сможет усвоить и закрепить новые способы общения и жизни вместе, которые полностью решают изначальную проблему.
9 постулатов эффективной коммуникации
Для формирования привычки мы сами используем короткие постулаты прозрачной и взрослой коммуникации, которые легко запомнить. На них также можно опираться, постепенно развивая культуру в вашей команде.
Обратная связь: о чем и как спрашивать сотрудников
Как использовать обратную связь не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений?
Обратная связь в российском менталитете часто воспринимается как критика. Попробуйте запросить искреннюю обратную связь в открытом формате без указания на знак плюс или минус и в 90% случаев вы получите то, что «накипело». Даже пресловутый принцип гамбургера, когда сначала подчеркивается положительная сторона, потом область для развития, а следом позитивный вывод, довольно часто воспринимается как способ скрыть негатив.
Этот принцип, кстати, в России вообще работает не так, как планировалось: «Популярная формула «похвали-покритикуй-похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют. Похвала воспринимается, как неискренняя, если за ней всегда следует критика» (Павел Безручко, «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»).
Однако обратная связь — это великолепный инструмент не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений. Забегая вперед, отмечу, что развивающую обратную связь имеет смысл давать только тогда, когда человек или компания готовы расти и запрос исходит от оцениваемого, а не от оценивающего. В противном случае это, как минимум, пустое сотрясание воздуха, как максимум — провокация конфликта.
Давайте для начала вспомним, какая бывает обратная связь. Да, именно вспомним, потому что каждый день мы с вами используем этот инструмент, осознанно или не очень, в коммуникации с коллегами, подчиненными, детьми, супругами и друзьями. Ведь даже небольшой комплимент и улыбка в ответ на шутку — это уже обратная связь, так как содержит в себе вашу оценку, выраженную вербально или невербально. Возможно, вы удивитесь, но тишина в ответ на приветствие и явное намеренное игнорирование — это тоже обратная связь.
Итак, какой же может быть обратная связь?
Ее цель — закрепить положительные проявления поведения. Мы как бы говорим «делай так, это правильно». И очень часто руководители в повседневной работе забывают поощрять и начинают замечать деятельность сотрудника только тогда, когда что-то пошло не так. При этом положительная обратная связь — наиболее эффективный способ нематериальной мотивации. Очень простой лайфхак для управления мотивацией и лояльностью в коллективе: если вам нравится, как работает ваш сотрудник, просто периодически говорите ему об этом.
Самая опасная обратная связь, так как именно она воспринимается хуже всего. Зачастую это «слепое пятно» из «Окна Джохари». Этим термином обозначаются качества или элементы поведения, которые известны о человеке окружающим, но неизвестны ему самому. Например, все знают, что человек конфликтный и взрывной, а сам он этого не замечает, так как для него это норма поведения и коммуникации. Когда это негативное «слепое пятно», разговор о нем «носителем» всегда воспринимается в штыки.
При этом негативная и критикующая обратная связь может быть очень хорошим инструментом для развития сотрудников. Но только в том случае, если сотрудник запрашивает эту обратную связь, то есть заявляет, что он готов развиваться и работать над собой.
Казалось бы, мы даем обратную связь с какой-то целью. Но эти цели могут быть очень разными. Например, бывает критика ради критики, выплеск негативной эмоции. Очень рекомендую задавать себе вопросы перед тем, как дать обратную связь:
Мы все живые люди и подвластны эмоциям и сиюминутным порывам. В работе с подчиненными, коллегами и руководством, да и в личной жизни, осознанность зачастую играет ключевую роль — умение вовремя остановиться, не провоцировать конфликт и решать вопросы конструктивно дорого стоит.
Для того чтобы обратная связь изменяла поведение, необходимо выбрать правильное место и время:
Поэтому важно давать обратную связь с глазу на глаз, без свидетелей. И, желательно, конкретно и дозированно. Поток сознания, включающий в себя все накопленные обиды, будет либо полностью проигнорирован, либо будет воспринята лишь малая крупица того, что вы хотели донести. Поэтому рекомендую отслеживать, своевременная и сбалансированная ли ваша обратная связь.
Не стоит за один раз пытаться исправить больше одного качества или поведенческого проявления. Имеет смысл понаблюдать за изменениями, и как только видите, что человек уже неосознанно действует новым способом, то есть изменил свое поведение на основе вашей обратной связи, — не забудьте поблагодарить его и закрепить успех. Только после этого можно осторожно затрагивать следующий пункт.
Конечно, вы можете выдать сразу полный список, но тогда в лучшем случае сотрудник выберет зону развития на свой вкус, то есть тот пункт, с которым согласен более всего, а в худшем — решит, что вы к нему придираетесь.
Также важно помнить о своевременности: не стоит затягивать с обратной связью, накапливать реакцию. Представьте, что близкий вам человек говорит: «Вот помнишь, полгода назад ты мне дверь не придержал в театре?» Готова поспорить, что вашей первой реакцией будет восклицание: «А что ж ты молчала столько времени!» С подчиненными так же: вам что-то не нравится — скажите об этом сразу. Не обязательно поведение мгновенно изменится, но, как минимум, подчиненный будет знать ваше мнение.
Дать обратную связь один раз и быть уверенным, что все быстро изменится к лучшему, к сожалению, невозможно. Причем это касается не только развивающей, но и положительной обратной связи. Помните анекдот: пожилая жена жалуется мужу, что он не говорит ей о своих чувствах. На что тот ей отвечает, что 50 лет назад уже признался в любви и, если что-то изменится, обязательно сообщит. «Признавайтесь в любви» своим сотрудникам регулярно — от этого вырастают крылья, и эффективность работы, уверяю вас, вырастает в разы.
Для сотрудников давать обратную связь руководству или компании в целом должно быть безопасно — поэтому наиболее логично использование инструментов анонимной обратной связи.
Какими инструментами стоить пользоваться для того, чтобы обратная связь была безопасной, конструктивной и развивающей? Мы активно используем опросы. Например, ежегодно спрашиваем коллег о преимуществах и областях развития компании, а после каждого вводного курса и внутренней конференции собираем обратную связь о прошедшем мероприятии.
Здесь очень важно соблюдать несколько условий:
Например, в «Рексофт» по результатам опросов по условиям работы появляется дополнительная техника, улучшаются зоны отдыха и упрощаются внутренние процессы.
Также недавно мы запустили постоянную обратную связь, где любой сотрудник, анонимно и без привязки к датам, может задать любой интересующий его вопрос. Ответ мы публикуем на всю компанию.
Самое важное в работе с ответами — отделять зерна от плевел. Да, для некоторых людей возможность высказаться сама по себе — инструмент повышения лояльности. Но все-таки большинству важно понимать, что они способны что-то изменить и на что-либо повлиять, поэтому крайне важно озвучить результаты опроса и показать не на словах, а на делах, что изменилось.
Поделюсь нашим опытом: раньше в «Рексофт» собирали обратную связь от коллег в рамках опроса удовлетворенности, но не рассказывали о результатах. То есть действовали на основании полученных данных, но сотрудникам не говорили о том, что к этим действиям привели именно их ответы. В итоге у нас снизилась вовлеченность: когда обратная связь анонимна, мы не можем проверить, кто ответил на опрос, а кто нет.
Осознав ошибку, в этом году мы рассказали и о данных, полученных в процессах опроса, и о целях и планах, составленных на основе полученной обратной связи. А многие области для развития, отмеченные сотрудниками в опросе удовлетворенности, уже улучшили. Очень надеемся, что вовлеченность в следующем году будет выше.
Также есть неплохой инструмент развития сотрудников, основанный на обратной связи — 360 градусов. Он помогает самому человеку создать более объемное мнение о себе, так как включает самооценку, оценку руководителя, оценку коллег и оценку внутренних клиентов. С целью развития инструмент справляется прекрасно. Он перетаскивает в «Окне Джохари» информацию из «слепого пятна» в область «арены» и тем самым создает возможность для развития. Но повторюсь, это возможно лишь тогда, когда человек действительно готов развиваться.
На мой субъективный взгляд, в любых опросах, будь то 360 градусов или опрос вовлеченности, самое ценное — это вопросы в свободной форме. Например, классическое трио:
Именно в них появляются мысли и идеи, а также возможность увидеть те зоны, которые особенно «болят» или радуют.
Что еще важно помнить, когда мы даем кому-то обратную связь, особенно из «слепого пятна», — это этапы восприятия неприятной информации. Давайте вспомним модель SARA.
Довольно часто к ней добавляют еще одну строку H — help, потребность в помощи, той самой помощи, которая абсолютно бессмысленна до наступления принятия. Кстати, знание этой модели полезно и при восприятии обратной связи, оно позволяет не застрять на первых двух стадиях.
Итак, обратная связь — прекрасный инструмент для развития сотрудников, для внедрения улучшений в компании, для выстраивания доверительных отношений и, как следствие, повышения лояльности. Главное — пользоваться этим инструментом грамотно и осознанно, именно тогда он принесет много пользы.