Что является основой стратегического планирования
Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса
Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.
Что такое стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.
Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.
Особенности стратегического планирования
К основным характеристикам стратегического планирования относится:
Преимущества стратегического бизнес-планирования
Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:
Этапы стратегического планирования
Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.
Определение миссии предприятия
Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.
Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:
Выбор основных целей предприятия
После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды
Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:
Во внутренней среде компании нужно оценить:
Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.
Коллтрекинг
Выбор альтернативных стратегий
Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.
Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.
Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.
Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.
Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.
Реализация выбранной стратегии
После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.
Тактика
Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.
Политика
Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.
Операции
Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.
Правила
Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.
Бюджет
После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.
Оценка результатов проводимого плана
На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.
Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.
Сквозная аналитика
Функции руководства
На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:
Может ли стратегия измениться
Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.
Заключение
Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.
Методы и модели планирования стратегии предприятия
3.1. Планирование в системе стратегического управления предприятием
По степени влияния на производственную систему выделяются стратегические, тактические и оперативные проблемы, задачи и решения.
В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации все предприятия должны сконцентрировать внимание как на текущем состоянии дел, так и на разработке долгосрочной стратегии развития. Выживание в долгосрочной перспективе возможно, если предприятие выполняет главную задачу: производит конкурентоспособные продукты, у которых постоянно есть покупатели.
К основным видам конкурентных преимуществ продукта относятся: оптимальная цена, привлекательность для покупателей, концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Добиться конкурентных преимуществ продукта помогает стратегическое управление, которое:
Стратегическое управление обладает рядом особенностей, а именно:
При стратегическом управлении проявляются следующие формы реализации общих функций управления:
Схематически структура стратегического управления показана на рис. 3.1.
Важной особенностью структуры является наличие устойчивой прямой и обратной связи и влияние каждого процесса на все остальные. Совокупность стратегического управления принято делить на пять взаимосвязанных процессов:
Стратегическое планирование является основой стратегического управления. Формой реализации этого вида планирования могут быть такие планы, как стратегический, инвестиционный (проект), бизнес-план (проект), составленные на долгосрочную перспективу.
Алгоритм разработки, оценки и корректировки плана (проекта) на перспективу, состоящего из пяти основных блоков, представлен на рис. 3.2.
Для уменьшения степени неопределенности и понимания будущего состояния предприятия устанавливаются основные ориентиры своей деятельности (см. рис. 3.2, блок 1). В этом случае дается описание миссии предприятия, определяются его долгосрочные и среднесрочные цели и обозначаются задачи. Это основа стратегического управления и планирования, которая используется при разработке стратегии предприятия.
Миссия формулируется руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение. Она отражает интересы собственников и работников предприятия, а также покупателей. Должна быть понятной всем субъектам внешней и внутренней среды, что создает возможность для более эффективного управления. Положения о миссии предприятия доводятся до работников и должны быть ими приняты. Основные положения фиксируются в учредительных документах. Изменение характера и содержания хозяйствующего субъекта (предприятия), как правило, и ведет к изменению миссии.
Если миссия в конкретной форме выражает смысл существования предприятия, то конкретное состояние, к которому предприятие стремится, отражается в виде его целей.
По периоду установления цели и задачи делятся на стратегические, тактические и оперативные. В первую очередь формулируются стратегические задачи. Они охватывают долгосрочный и среднесрочный временной интервалы достижения и носят более общий характер. В то же время стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач, выполнить которые возможно только при согласовании как их функциональной взаимосвязи, так и времени протекания действий. Реализации этой задачи способствовала разработанная принципиальная схема формирования комплекса направлений деятельности и определения на его основе структуры и критериев общей и частных целей (см. раздел 2.2, рис. 2.3). Эти цели увязывались через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всему предприятию в целом.
Для согласования и установления взаимосвязей целей и задач можно построить дерево целей, которое будет представлено в приложении к стратегическому плану или инвестиционному проекту. Пример подобного дерева целей по конкретному предприятию показан на рис. 3.3.
В зарубежной и российской (последних лет) экономической литературе указывается, что при производстве товаров и услуг все предприятия выполняют три основных функции: маркетинг, производство и финансы (учет). Каждое из этих направлений имеет специфическое содержание для отдельных предприятий. Примем, что дерево целей, как и план на перспективу, будет состоять из трех указанных взаимосвязанных частей. В случае необходимости кроме обозначенных подразделов плана можно включить и другие.
Цели роста и развития предприятия являются важными направлениями стратегического управления и планирования. В зависимости от соотношения между темпами изменения объема продаж и прибыли могут устанавливаться цели быстрого роста, стабильного роста и сокращения. Эти цели могут последовательно сменять одна другую при отсутствии обязательного порядка в их следовании.
Когда цели плана на перспективу определены, нужно оценить их качество. Чем более четко сформулированы цели плана в рамках количества, места и времени, тем более конкретной может быть стратегия их достижения. После достижения целей стратегия как направление прекращает свое существование. Новые цели потребуют разработки новых стратегий.
В качестве исходных предпосылок разработки стратегии предприятия выступают результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды (см. рис. 3.4).
Определение исходных позиций предприятия подразумевает проведение комбинированного анализа, который должен способствовать выявлению внешних и внутренних стратегических позиций предприятия.
Определяя внешнюю позицию предприятия, основной акцент делают на факторы внешней среды: анализируют реальные возможности и угрозы, производят оценку сильных и слабых сторон (см. рис. 3.4). Мониторинг внешней среды как минимум включает анализ комбинаций:
Для проведения подобного анализа могут быть использованы любые методы и инструменты, существующие в теории конкурентного позиционирования (матрицы портфельного анализа и выбора стратегии, методы оценки конкурентного преимущества, модели М. Портера, модель оценки конкурентных сил в отрасли и модель стратегических групп и т.п.). В отечественной практике широко применяются исследования зарубежных экономистов.
При анализе технологий и приложений выявляются те из них, дальнейшая эволюция которых приведет к появлению новых решений. На первом этапе анализа составляются технологические «деревья», сети или карты и матрицы влияния, отражающие взаимодействие различных технологий. На втором этапе определяются возможности для дальнейшей разработки технологий. Результатом такого анализа может быть расположение технологий и приложений по привлекательности. Следует учитывать, что показатели одних технологий часто являются функциями других.
При выявлении внутренней стратегической позиции предприятия объектом анализа являются структура предпочтений в потребительской стоимости товара и внутренние условия бизнеса (см. рис. 3.4). Основное назначение анализа сводится к выявлению иерархии компетенции предприятия. Требуются характеристики капитала, знаний, организационных, финансовых и управленческих активов фирмы. Для этих целей рекомендуется использовать инструменты, методы и методики, разработанные в рамках ресурсного подхода, в частности, сетку навыков И. Ансоффа, методику определения стержневых компетенций, разработанную группой авторов.
Чтобы представление обо всех сторонах деятельности предприятия было полным и комплексным, применяют методы анализа, рекомендуемые в литературе по стратегическому менеджменту, финансовому и экономическому анализу. Результатами проведения анализа могут быть: ранжированный список ключевых факторов успеха (КФУ); ранжированный список компетенций, умений и навыков компании; список проблем предприятия; матрица SWOT-анализа.
Пример SWOT-анализа предприятия, специализирующегося на производстве горного оборудования, приведен в табл. 3.1 и 3.2.
Все факторы, влияющие на результативность фирмы, можно представить в виде диаграммы типа «паутина» (см. рис. 3.6).
После определения миссии и целей, а также проведения анализа внешней и внутренней среды вырабатывается стратегия, при выполнении которой формируются возможные направления развития предприятия, осуществляется их качественная и количественная оценка. В итоге будет найден способ реализации соответствующей стратегии, т.е. разрабатывается один из видов плана на перспективу (стратегический план, инвестиционный проект, бизнес-план и т.п.). Подробно о формировании стратегии, составлении стратегического плана, инвестиционного плана (проекта), бизнес-плана (проекта) изложено в последующих разделах данной главы.
В производственной сфере:
В сфере сбыта продукции:
Непосредственно перед составлением стратегии следует выбрать правильный подход к этой работе.
В литературе описано достаточно много разных способов вовлечения разработчиков в процедуру формирования стратегии. Для построения методических основ необходимо определить, какой из существующих подходов к разработке стратегии будет положен в ее основу.
Анализируя существующие в этом плане рекомендации, можно сделать вывод, что большинство авторов отдают предпочтение групповым (коллективным) способам решения проблем. Оценка альтернатив обычно проводится группами экспертов или комиссией, созданной из специалистов с участием внешних экспертов.
Наиболее привлекательным является вариант, основанный на командном способе организации коллективной работы. Предполагается, что команда будет состоять из специалистов различных функциональных областей деятельности предприятия, обладающих достаточным уровнем квалификации и способностями к разработке планов и проектов. Разработку возможных направлений развития предприятия и формирование стратегии в целом непосредственно осуществляет сама команда, также могут быть привлечены специалисты, не входящие в ее состав. Руководит командой директор предприятия или другой ответственный работник.
Что является основой стратегического планирования
Статья 11. Документы стратегического планирования
1. Документы стратегического планирования разрабатываются в рамках целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования на федеральном уровне, на уровне субъектов Российской Федерации и на уровне муниципальных образований.
2. Координация разработки и реализации документов стратегического планирования осуществляется Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации по вопросам, находящимся в их ведении.
3. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на федеральном уровне, относятся:
1) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания, к которым относятся:
а) ежегодное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации;
б) стратегия социально-экономического развития Российской Федерации;
в) стратегия национальной безопасности Российской Федерации, а также основы государственной политики, доктрины и другие документы в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;
г) стратегия научно-технологического развития Российской Федерации;
(пп. «г» введен Федеральным законом от 03.07.2016 N 277-ФЗ)
2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания по отраслевому и территориальному принципу, к которым относятся:
а) отраслевые документы стратегического планирования Российской Федерации;
б) стратегия пространственного развития Российской Федерации;
в) стратегии социально-экономического развития макрорегионов;
3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:
а) прогноз научно-технологического развития Российской Федерации;
б) стратегический прогноз Российской Федерации;
в) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочный период;
г) бюджетный прогноз Российской Федерации на долгосрочный период;
д) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочный период;
4) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:
а) основные направления деятельности Правительства Российской Федерации;
б) государственные программы Российской Федерации;
в) государственная программа вооружения;
г) схемы территориального планирования Российской Федерации;
д) планы деятельности федеральных органов исполнительной власти.
4. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне субъекта Российской Федерации, относятся:
2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:
а) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;
б) бюджетный прогноз субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;
в) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на среднесрочный период;
3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:
а) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;
б) государственные программы субъекта Российской Федерации;
в) схема территориального планирования двух и более субъектов Российской Федерации, схема территориального планирования субъекта Российской Федерации.
(пп. «в» в ред. Федерального закона от 31.12.2017 N 507-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
5. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне муниципального образования, относятся:
1) стратегия социально-экономического развития муниципального образования;
2) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития муниципального образования;
3) прогноз социально-экономического развития муниципального образования на среднесрочный или долгосрочный период;
4) бюджетный прогноз муниципального образования на долгосрочный период;
5) муниципальные программы.
(п. 5 в ред. Федерального закона от 30.10.2017 N 299-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
6. В соответствии с требованиями к порядку разработки, утверждения (одобрения) и содержанию документов стратегического планирования, установленными настоящим Федеральным законом, последовательность и порядок разработки документов стратегического планирования и их содержание определяются:
1) на федеральном уровне Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации согласно их компетенции;
2) на уровне субъекта Российской Федерации органами государственной власти субъекта Российской Федерации, определенными в соответствии с настоящим Федеральным законом и законодательством субъекта Российской Федерации;
3) на уровне муниципального образования органами местного самоуправления, определенными в соответствии с муниципальными нормативными правовыми актами.
7. К разработке документов стратегического планирования могут привлекаться объединения профсоюзов и работодателей, общественные, научные и иные организации с учетом требований законодательства Российской Федерации о государственной, коммерческой, служебной и иной охраняемой законом тайне.