Что является условием работы практики наделения полномочиями
Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника
По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.
Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.
Цели делегирования:
Что можно делегировать?
Что делегировать нельзя?
Принципы делегирования полномочий:
1. Норма управления должна быть ограничена
Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.
2. Начальник должен быть один
Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.
3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень
Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.
4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя
Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.
5. Обязанности = права
Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.
6. Исполнитель должен получать поддержку
Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.
7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса
Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.
8. Конечный результат должен быть конкретным
Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.
Этапы делегирования
Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:
1. Выбрать задачи, которые можно делегировать
Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.
2. Определить исполнителя
Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.
3. Предоставить инструкции
Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.
4. Установить конкретный срок исполнения
Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.
5. Наделить подчиненного свободой исполнения
Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.
6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе
Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.
7. Предоставить возможность обратной связи
Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.
8. Защитить себя от возврата поручения
Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:
Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.
9. Контролировать выполнение
Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.
Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:
«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»
Трудности делегирования
1. Недостаточная компетентность и надежность персонала
Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.
2. Сложность процесса делегирования
У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.
3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами
Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.
4. Страх руководителя оказаться ненужным
«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.
5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления
Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.
«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»
– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.
Резюмируем
Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.
По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.
Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.
Делегирование полномочий: сущность, значение, принципы
Наделение полномочиями (empowerment) означает – гарантировать полномочие делать все, что необходимо для удовлетворения запросов потребителей, и доверять подчиненным сделать правильный выбор, не ожидая согласия руководителя.
В 1988 году Такео Миура из корпорации Хитачи в ходе своего выступления перед группой старших руководителей бизнеса США сделал следующее заявление: «Мы собираемся выиграть, а весь промышленный Запад в этом соревновании проиграет; и нет ничего, что вы могли бы сделать с этим, потому что причины вашей неудачи лежат в вас самих… Когда дело поставлено так, что думают только ваши боссы, а работники только крутят гайки, у вас складывается мнение, что именно так и следует работать. Для вас сущность менеджмента – передача идей из мозгов начальников в руки работников. Мы ушли далеко от модели Тейлора: мы знаем, что бизнес настолько сложен и труден, что выживание компании зависит от повседневной мобилизации и использования каждой крупинки знаний каждого сотрудника».
Этим высказыванием Миура бросил перчатку американскому бизнесу: либо используйте мозги всей вашей организации в конкурентной борьбе, либо приготовьтесь в конце концов проиграть.
Через несколько лет после того как этот вызов прозвучал, американские компании начали лучше понимать сущность процесса наделения работников необходимыми полномочиями.
– Объясняется важность наделения полномочиями для повышения качества;
– Определяются принципы успешного наделения полномочиями;
– Разбираются примеры компаний, практикующих наделение полномочиями;
– Наделение полномочиями связывается с теориями мотивации.
Итак, в цитате, которой мы начали эту статью, Такео Миура критиковал американских менеджеров за то, что они игнорируют креативную и интеллектуальную энергию своих работников. Цель наделения полномочиями – освободить эту энергию всех людей, работающих в компании, а не только тех, кто занимает кабинеты руководителей, наделить каждого ответственностью и ресурсами, обеспечивающими реальное лидерство на том участке, где этот человек особенно компетентен. Наделяя сотрудников полномочиями, организации спускают процедуру принятия решений до возможно низкого уровня в организационной иерархии. Наделение полномочиями позволяет организациям сделать свою структуру более плоской, так как для управления и руководства сотрудниками при таком подходе требуется меньше менеджеров. Многие компании выяснили, что наделение полномочиями сотрудников в масштабах всей организации в значительной степени влияет на их работу, благодаря чему качество продуктов и услуг для потребителей повышается.
Примеров наделения полномочиями множество. Отличным примером этого рода могут служить самоуправляемые команды. Так, например, работники одной транспортной компании при выполнении операций загрузки контейнера оценивают работу друг друга и даже знакомятся с кандидатами в свою команду, участвуют в собеседовании с ними при найме. В фирме Motorola торговые представители имеют право заменять бракованные продукты в течение шести лет после их продажи, т.е. принимать решения, для которых во многих организациях обычно требуется согласие высшего руководства. Рабочие-почасовики на заводе General Motors в Дейтоне могут сами пригласить поставщиков, чтобы те помогли им решить некоторые проблемы, а также управляют отходами производства, остановкой оборудования, отсутствием кого-то на рабочем месте или повторными работами.
Производственники, особенно в химической и электронной областях, обычно наделяют сотрудников полномочиями больше, чем сервисные организации, хотя и здесь есть свой лидер – отрасль финансовых услуг.
Наделение полномочиями сыграло заметную роль в достижении успеха программы Ford Taurus. Именно предложения сотрудников позволили сократить число видов сварочных устройств на сборочной линии с трех до одного и разработать стандартный размер заклепки для крепления пластиковых деталей внутри автомобиля. Хотя эти изменения кому-то могут показаться не очень значительными, по оценкам руководителей Ford, каждая такая идея приносит компании 300000 и более долларов.
Необходимость наделять полномочиями всех сотрудников, чтобы добиться более высокого качества, признана уже давно, хотя на практике эта идея стала реализовываться только в последнее время. Пять из четырнадцати принципов Деминга непосредственно относятся к идее наделения полномочиями:
6. Введите в практику постоянную профессиональную подготовку персонала.
7. Обучайте лидерству, добейтесь, чтобы оно стало неотъемлемой составляющей вашей организации.
8. Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия. Внедрите дух инновационности.
10. Откажитесь от назидателей.
13. Старайтесь, чтобы каждый член организации занимался самообразованием и повышением своей профессиональной квалификации.
Джуран писал, что в идеале контроль качества следует максимально делегировать самим работникам. Наделение полномочий по своей сущности напоминает концепцию «самоконтроля» Джурана. Чтобы работники применяли самоконтроль, они должны знать задачи своей производственной единицы, свои фактические показатели и иметь способы изменения показателей, если цели традиционным путем не достигаются. Хотя это трудно, прогрессивные организации все чаще создают условия именно для такой работы.
Наделение полномочиями – это логическое расширение концепции привлечения работников, например участие рабочего в принятии решения. В некоторых компаниях наделение полномочиями используется как общий термин для описания всех аспектов, приводящих к более высокой вовлеченности работников в процесс принятия решений. Однако наделение полномочиями вовсе не эквивалент обычного вовлечения. Оно отражает более высокую степень вовлечения, при которой работники сами принимают решения и отвечают за их последствия. Другими словами, это более радикальные изменения, чем одно лишь участие работников в процессе принятия менеджером решений, даже если они могут как-то на них повлиять.
Рис. «Среда приемов вовлеченности работников»
Чтобы наделение полномочиями было реализовано на практике, менеджеры должны осуществить три крупные инициативы:
1. определить готовность и возможности каждого сотрудника справиться с предлагаемыми полномочиями;
2. идентифицировать и создать организационные условия для наделения работников полномочиями;
3. повысить доверие подчиненных, убедив их, что их усилия по достижению важных целей будут успешными.
Традиционное обращение американских менеджеров к подчиненным заставило Эдвардса Деминга призвать менеджеров искоренять из организации чувство страха, которые он описал как «возникновение чувства угрозы возможных репрессивных действий после высказывания мнений по вопросам, связанным с работой». В настоящее время даже менеджеры, работающие в компаниях, ориентированных на высокое качество, из-за тяжелого опыта десятилетий, в течение которых подчиненные предпочитали скрывать свои идеи, с трудом отыскивают способы, поощряющие их брать на себя ответственность за свою работу.
Важность наделения полномочиями. Предприятия поняли, что для удовлетворения потребителей сначала необходимо удовлетворить собственных сотрудников. Например, в FedEx нашли прямую статистическую корреляцию между степенями удовлетворенности клиентов и работников: снижение степени удовлетворения работников примерно на два месяца опережает снижение удовлетворения клиентов. Ученые Гарвардского университета провели исследование ряда сервисных операций в самых разных отраслях, от коммуникационных до банковских и ресторанов быстрого обслуживания, и также выявили подобные зависимости.
Они установили, что если степень удовлетворения работника увеличивается, то увеличиваются и степень удовлетворения потребителей, и их лояльность к организации. Если сотрудники удовлетворены условиями своей работы и выполняемыми заданиями, они длительное время продолжают работать в компании. За более длительный срок работы сотрудники лучше знакомятся с потребителями и их запросами, имеют возможность исправлять ошибки, потому что клиенты знают их, привыкают и больше доверяют им. Благодаря этому их производительность растет, а качество обслуживания повышается. Клиенты этих компаний становятся более лояльными, в результате чего компания может рассчитывать на осуществление с ними повторных сделок, потребители готовы сообщать о проблемах, связанных с обслуживанием, так, чтобы работники могли устранить их. Как следствие, обе стороны выигрывают от таких взаимоотношений, так как видят, что затраты снижаются, а обслуживание улучшается, что приводит к новому циклу более высокого удовлетворения запросов клиентов. Наделение полномочиями обеспечивает и более высокий уровень удовлетворения работников.
Многие компании, например, Disney, добившиеся высокого уровня обслуживания своих посетителей, давно знают об этой зависимости. К своим сотрудникам в Disney, особенно к тем, кто работает в парках Disneyland и Disney World, относится с особым вниманием. Первыми новые программы и аттракционы бесплатно посещают они и их семьи. Это одновременно и деловая акция и развлечение.
Это не просто «отличное отношение» к сотрудникам, которое побуждает их лучше обслуживать потребителей. Постоянное совершенствование организационных процессов к тому же устраняет многие преграды, которые портят настроение персонала, что в свою очередь, как следствие, вызывает неудовольствие у потребителей. Президент одной крупной туристической компании так выразился по этому поводу: «Поддерживая бодрую, свободную от бюрократизма рабочую атмосферу, можно легче добиваться инновационного мышления и честных коммуникаций, а люди могут концентрироваться только на запросах клиентов».
Наделение полномочиями в первую очередь важно потому, что оно повышает эффективность организации. Обзор результатов работы 55000 человек, проведенный Фондом Геллупа, показал, что у работников можно выделить четыре типа отношений, которые в совокупности в сильной степени коррелируют с более высокими прибылями:
– работники чувствуют, что им каждый день предоставляется возможность делать то, что они могут делать лучше всего;
– они уверены, что с их мнением считаются;
– они чувствуют, что остальные работники, вместе с которыми они трудятся, также стремятся добиться высокого качества;
– они ощущают прямую связь между своей работой и миссией компании.
Наделение работников ответственностью за результаты их работы не только приводит к повышению мотивации, улучшению обслуживания потребителей и укреплению общей атмосферы, но и положительно сказывается на качестве, продуктивности и скорости принятия решений.
Преимущества наделения полномочиями являются очевидными. Игра отдельно взятых музыкантов может производить блестящее впечатление, если каждый из них виртуоз, но гораздо большего результата может добиться своей игрой слаженный оркестр, в котором пусть даже не все виртуозы, а некоторые просто хорошие музыканты. Эффект синергии – слияния возможностей – это не простое их суммирование, это нечто гораздо большее.
Хотя наделение полномочиями приемлемо не для всех аспектов организационной деятельности, оно особенно полезно для повышения качества. Всеобщее качество требует осуществления реальных изменений того, как люди выполняют свою работу, и строится на глубоком понимании сущности применяемых в настоящее время систем. Только работники, занятые повседневной деятельностью в системе, добиваются такого уровня понимания, который позволяет объяснить, почему так много менеджеров считают, что привлечение работников есть часть поддержки системы качества.
Рис. «Как наделение полномочиями приводит к качеству»
Принципы наделения полномочиями. Хотя уже многие организации сегодня стараются наделять своих сотрудников полномочиями, большинство из них не доводит этот процесс до конца. Даже если политика наделения полномочиями внешне выглядит простой и понятной, на самом деле необходимо сделать гораздо больше, чем просто сообщить сотрудникам, что им предоставляются все полномочия, после чего ожидается, что мгновенно, как в сказке про Золушку, все изменится к лучшему. Чтобы политика наделения сотрудников полномочиями оказалась успешной, требуется придерживаться ряда принципов.
Наделяйте полномочиями от души и в полной мере:
Не стоит даже долго говорить о том, что полномочия должны предоставляться от души. Эту политику нельзя осуществлять формально. Один руководитель заметил, что во многих крупных компаниях наделение полномочиями на 90% психологический акт и только частично реальный. Чтобы добиться ожидаемых выгод от этой политики, менеджеры должны наделить сотрудников полномочиями действительно для улучшения результатов, а не для шумихи и не для демонстрации. Консультант по вопросам наделения полномочия международного класса Дэн Кьямпа так говорит об этом: «Только собрать сотрудников раз в месяц и призвать их работать более усердно, чтобы добиться целей бизнеса, недостаточно. Необходим процесс, позволяющий сотрудникам добиваться заметных улучшений на их рабочих местах и делать это так, чтобы одновременно удовлетворять и запросы бизнеса, и собственные потребности».
Более того, ничто не может быть хуже для работников, чем сообщение, что они отвечают за что-то, но при первом же сигнале тревоги или неопределенности эти полномочия у них немедленно отбираются. Менеджеры должны хорошо продумать и всесторонне взвесить все за и против, прежде чем перейти к наделению полномочиями.
Начать следует с проверки знаний, умений и навыков сотрудников, которыми должны обладать сотрудники для выполнения полученных полномочий. Следующий шаг – проверка наличия всех ресурсов под выдаваемые полномочия или планов на их приобретение. Если по обоим пунктам результат положительный, то можно наделять сотрудников полномочиями. Если этот процесс начат, его не следует останавливать на полпути. Наделение полномочиями в очень узких масштабах просто не работает. Поэтому старшим менеджерам сначала надо получить ответы на три следующих важных вопроса:
1. Как я могу принимать меньше решений и тем самым позволять другим людям более активно заниматься управлением бизнесом?
2. Как я могу научить других принимать обоснованные решения, если дать им такую возможность?
3. Как я могу нанять других людей и добиться, чтобы они понимали, какие необходимы изменения, чтобы наша компания оставалась конкурентоспособной, а затем помочь им почувствовать, что они смогут добиться этих изменений, не спрашивая каждый раз на них разрешения?
Это вовсе не означает, что никаких ограничений не должно быть. Наоборот, менеджеры должны четко установить границы зон ответственности и полномочий, переданных сотрудникам. Для этого надо получить ответы на следующие вопросы: «Какие процедуры мы можем изменить?» и «Сколько денег мы можем на это выделить?». И, наконец, менеджеры должны быть готовы дождаться результатов, поскольку добиться по-настоящему заметных улучшений в течение короткого времени, конечно, не удастся.
Формирование взаимного доверия
Вот что уважаемый нами Джуран говорил по этому поводу: «Менеджеры должны доверять работникам настолько, чтобы быть готовыми делегировать им часть своих полномочий, а у работников должно быть достаточно доверия к менеджерам, чтобы они с готовностью приняли эти полномочия. Доверие не создается лишь утверждениями, что вы кому-то доверяете; оно должно подтверждаться действиями.
Все, что вам необходимо, — доверие
Предоставляйте работникам необходимую бизнес-информацию
Чтобы наделение полномочиями было успешным, оно должно быть сфокусировано на повышении конкурентоспособности организации. Наделение полномочиями работает, только если у сотрудников есть доступ к необходимой информации, связанной с компанией и ее деятельностью, в частности, к файлам личностного характера и данным о ресурсах, например деньгах, выделяемых на повышение качества. Особенно важна информация о работе кадровой службы и других структурных элементов компании, поскольку именно на этот уровень сотрудники могут оказать какое-то влияние. Обмен бизнес-информацией с персоналом напрямую сказывается на качестве, обслуживании потребителей и конкурентоспособности. Например, в компании DuPont менеджеры обмениваются данными по затратам со всеми работниками. Благодаря этому менеджеры уверены, что работники более глубоко задумываются по поводу снижения затрат и стали лучше разбираться в целях компании и не считать их чужеродными для себя. На одном из химических заводов для того, чтобы помочь работникам в принятии решений по вопросам, влияющим на производство, менеджеры предоставляют операторам оборудования ежедневный финансовый отчет, где показано как их собственные решения влияют на итоговые показатели. В результате прибыль подразделения за четыре месяца удвоилась, а показатель качества повысился на 50%, и это потому, что работники начали предлагать пути улучшений, позволяющие добиться экономии на затратах.
При отсутствии нужной информации работники, наделенные полномочиями, могут заниматься не самыми важными проблемами. Наделение работника полномочиями там, где уровень согласованности организационных и индивидуальных целей относительно низок, лишь усиливает хаос и делает управление еще более трудным.
Критика ошибочно заданных целей, прежде всего, касается первых усилий по вовлеченности сотрудников, например в кружки качества. Если в прошлом менеджеры обвиняли сотрудников в том, что у них неправильные приоритеты, современные, более подготовленные менеджеры понимают, что именно они отвечают за предоставление сотрудникам информации, необходимой для установления приоритетов.
Убедитесь что работники компетентны
Нельзя наделять полномочиями некомпетентных людей. Если работники должны взять на себя ответственность за важные направления деятельности организации, они должны быть для этого соответственно подготовлены. Чтобы принять полномочия при реализации Политики организации в области качества, работники должны иметь не только технические навыки и умения (включая знания статистики), но и знания в области межличностных отношений и должны быть способны решать проблемы. К сожалению, многие люди, которых в наши дни мы вынуждены принимать на работу, не обладают даже достаточным уровнем грамотности и знаниями математики, не говоря уже об относительно высоком уровне профессионального мастерства.
Нужной профессиональной подготовки можно добиться при помощи правильного отбора и продуманных процессов обучения. И наоборот, если процессы работы с персоналом не обеспечивают у сотрудников необходимого уровня подготовки, наделение полномочиями не может привести к успеху. Более того, в этом случае самые худшие кошмары менеджеров окажутся реальностью. К сожалению, многие сотрудники быстрее включаются в работу, нежели получают должную подготовку, из-за чего абсолютно понятны те противоречия в результатах многих организаций, пытающихся без должной подготовки на практике наделить сотрудников полномочиями. Должна быть разработана тщательно продуманная программа отбора, инструктирования, адаптации и подготовки, и работники после тестирования их навыков и умений могут получать внутренние сертификаты организации на решение определенных задач. Только после этого потенциал наделения полномочиями станет давать практические результаты в виде повышения качества и производительности.
Кроме этого, наделение полномочиями требует чтобы работники понимали в каких границах они могут принимать решения. Есть такие примеры, как система Риц Карлтон отели, в которой каждый сотрудник имеет право потратить до 2000 долларов, чтобы удовлетворить гостя. Конечно, всякий раз он в конце должен составить полный отчет и объяснить сущность проблемы, из-за которой были потрачены деньги и свои действия по ее устранению. Это требуется, чтобы определить корень проблемы и разработать корректирующие и предупреждающие действия, а также убедиться, что действия сотрудника в рамках полномочий были правильными.
Не игнорируйте менеджмент среднего звена
После работ Деминга широко известным принципом теории организации стало положение, что организация – это система, о чем мы с вами уже говорили ранее, и что сегодня нашло отражение в стандартах ISO серии 9000. Мы вспомнили об этом в связи с тем, что при изменении одной части организации необходимо учитывать, как это повлияет на другие части системы. Другими словами, менеджеры должны учесть, как работа получивших полномочия сотрудников более низкого уровня повлияет на деятельность менеджеров среднего звена. Если потребности и ожидания менеджеров среднего звена игнорируются, наделение полномочиями в лучшем случае будет скомкано, а в худшем приведет к катастрофе.
Вот как описал один из менеджеров ситуацию в его компании: «Мы довольно активно продвигали людей с учетом их технических знаний, но мало учитывали уровень их управленческой подготовки. Поэтому у нас была группа людей, занимающих управленческие позиции, которые не были ориентированы на людей; они просто не знали, как доводить идеи, решения и наилучшие способы выполнения заданий до своих подчиненных. К тому же они пассивно реагировали на программы вовлечения сотрудников и не слишком хотели, чтобы в их жизни происходили крупные изменения. Они чувствовали себя комфортно при существующем положении дел, и поэтому не торопились выступать в роли наставника или посредника. Поэтому нам пришлось дополнительно готовить их, чтобы они мыслили по-иному и управляли своими подразделениями как руководители, а не как исполнители. Именно переход менеджеров от прежнего стиля руководства к требуемому в настоящее время стал проблемой, которая мешает компаниям решать новые задачи».
В организациях, где работники получают широкие полномочия, менеджеры среднего звена исполняют следующие функции:
– Поддержание сфокусированности на организационных целях;
– Управление решениями проблем, возникающих на уровне системы (т.е. тех, которые затрагивают множество функций подразделения);
– Обучение и наставничество.
При наделении полномочиями порой возникает желание сравнить менеджеров среднего звена с вымершими динозаврами: средний управленческий слой быстро исчезает, потому что для него мир изменяется слишком быстро, и они не могут к нему приспособиться. Учитывая новые инструкции топ-менеджеров, а также новые критерии оценки функционирования, менеджеры должны пройти значительный путь переобучения, чтобы соответствовать новой ситуации.
Изменение системы вознаграждения
Добиться существенных организационных преобразований без изменения системы вознаграждения вряд ли возможно, да и практика это подтверждает. Когда организация ставит перед сотрудниками новые задачи и возлагает дополнительную ответственность, в конце концов, неизбежно возникает вопрос: «А что я за это получу?». Система вознаграждения включает все виды вознаграждений, которые получают сотрудники, а также критерии распределения вознаграждений в организации. Организация примерно также связана со своей системой вознаграждения, как лодка с якорем: пока система вознаграждения не будет изменена, организация может двигаться вокруг места крепления, но далеко уйти не сможет.
Сейчас трудно с уверенностью утверждать, какая именно система вознаграждения потребуется, чтобы она в полной мере подкрепляла наделение полномочиями. Некоторые из общих приемов, которыми пользуются организации, на практике вовлекающие сотрудников, включают оплату профессиональной подготовки (так, оплата сотрудников возрастает с приобретением ими новых навыков и умений, связанных с работой) и распределение прибыли (так, работники получают бонусы, размер которых пропорционален прибыли организации). По результатам исследований неденежные формы признания достижений работников-почасовиков воспринимаются как «сильные» или «значительные» в 84% бизнес-единиц, в то время как денежные особенно ценятся в 63%.
Выполняйте все правильно
Здесь можно рассмотреть один пример. В одной из американских авиакомпаний Continental Airlines председатель совета директоров провел расчеты и установил, что опоздания и отмена рейсов обходятся компании в 6 млн. долларов в месяц, т.к. приходится отправлять пассажиров рейсами конкурирующих авиакомпаний или размещать в отелях на время ожидания. Он объявил сотрудникам неруководящего состава, что если их компания войдет в тройку лидеров рейтинга по точности времени вылетов, то он половину экономии распределит между ними (около 65 долларов на человека). В течение двух месяцев ситуация изменилась коренным образом: компания стала первой в рейтинге по этому показателю. Бортпроводники стали делать более четкие заказы на загрузку бортов питанием, сократились сроки разгрузки и т.п.
Наделение полномочиями на практике
Сейчас мы познакомимся еще с некоторыми примерами наделения полномочиями, которые имели место на практике, имея в виду, что универсальных способов не существует.
Semco – производитель оборудования из Бразилии, объем продаж превышает 30 млн. долларов в год, численность персонала составляет 800 человек. В компании практикуется три разновидности наделения полномочиями: распределение полномочий, распределение информации и распределение прибыли. Президент компании считает, что именно такой подход позволяет компании не стать банкротом. Он убежден, что между наделением полномочиями и эффективностью организации существует прямая связь.
Компания разделена на три структурные единицы – ячейки примерно по 150 человек. Как только единица достигает предельного размера, ее делят на две. Прежние 11 уровней управления сократились при новом подходе до трех. Наиболее важные решения в Semco принимаются самоуправляемыми межфункциональными командами, которые занимаются нормированием, формируют стратегии и определяют размер заработной платы членов команды. Особое внимание уделяется тому, чтобы решения принимались на основе самой лучшей из всей доступной информации, для чего любая команда в любое время может быстро получить точные данные о показателях деятельности компании.
Чтобы вознаградить своих сотрудников за возложенный на них нестандартно большой объем полномочий по фактическому управлению компанией и поддержать их сфокусированность на общих целях компании, бонусы распределяют на основе корпоративной прибыли. Команды сами решают, как распределять бонусы среди своих членов; как правило, такое распределение равномерно: все получают одинаковые прибавки. В целом Semco, по-видимому, твердо усвоила принципы наделения полномочиями, и умело применяет их на практике.
Вот как бывший президент сети The Ritz-Carlton Hotel Company описал подход к обслуживанию гостей в этой компании. Здесь леди и джентльмены обслуживают других леди и джентльменов. Хотя в некоторых фирмах ставка на потребителей, возможно, воспринимается как снижение важности сотрудников, в The Ritz-Carlton нашли способ, позволяющий относиться к обеим группам с должным уважением. Усилия в этой области были вознаграждены: компания получила премию Болдриджа.
Чтобы реализовать на практике идею уважительного отношения и к собственным сотрудникам и к клиентам, порой приходится идти на некоторые компромиссы. Многие гости, чье время ограничено из-за плотного расписания дел, хотят, чтобы завтрак был доставлен им в номер через 30 минут с момента заказа. Однако повара работают с разной скоростью, к тому же далеко не все блюда из меню можно успеть приготовить за такое время. Поэтому решили предлагать в номера укороченный ассортимент с гарантированным получасовым обслуживанием, чтобы иметь дополнительное время на приготовление блюд по полному меню. Это снизило напряженность в работе поваров, и клиенты остаются довольны.
В The Ritz-Carlton очень внимательно прислушиваются к предложениям сотрудников по повышению качества обслуживания гостей. Здесь поставлена цель – жалоб сотрудников должно быть вдвое больше, чем жалоб гостей, так как это позволяет решать большинство проблем до того, как с ними столкнуться гости. Иногда менеджерам приходится поломать голову, прежде чем они смогут реализовать предложения персонала. Президент как-то сам получил предложение по утилизации отходов от официанта, обслуживающего номера; на его реализацию потребовалось 50000 долларов.
Этот случай доказал, что стремление компании к наделению сотрудников полномочиями вполне реально. Средства на самом деле окупились: мусор, вывозимый еженедельно, стали забирать каждые два дня; к тому же отель сам стал сдавать использованные бумагу и картон, а не через другую организацию, которая их вывозила. Это позволило экономить 80000 долларов в год, поэтому вложения быстро окупились.
Когда наделение полномочиям не работает
Сначала многие сотрудники хорошо относятся к своим расширенным полномочиям, но потом некоторые бросают свою работу, так как им не нужна «дополнительная головная боль». Некоторые предпочитают прежний подход с узко сформулированными задачами и считают, что организационная культура с широким наделением полномочиями не для них. Это приводит к тому, что компании с новыми подходами не могут найти себе подходящий персонал, готовый принять новые задачи. Перечислим некоторые причины, приводящие к неудачам:
– Участие менеджеров в наделении полномочиями и их поддержка незначительны;
– Наделение полномочиями используется руководством в первую очередь как инструмент манипулирования, побуждение сотрудников выполнять более серьезные задачи и работы, но фактически без реальной ответственности и полномочий;
– Менеджеры используют наделение полномочиями, чтобы снять с себя ответственность за решаемые задачи, приписывают себе успех и перекладывают вину на других в случае неудачи;
– Политика наделения полномочиями проводится избирательно, в результате чего появляются сотрудники, наделенные и не наделенные полномочиями;
– Политика наделения полномочиями используется как предлог, чтобы не вкладывать средства в профессиональную подготовку и развитие сотрудников;
– Менеджеры не могут обеспечить обратную связь и не признают высоких результатов сотрудников.
Этих и им подобных проблем можно избежать, если соблюдать принципы, о которых мы поговорили выше.
Без желания, усердия, индивидуальных усилий и скоординированной командной работы, направленной на достижение организационных целей, мечтать о всеобщем качестве не стоит. Однако когда организация просит сотрудников взять на себя решение новых задач и соответствующие им участки ответственности, она неизбежно должна ответить и на вопрос, который возникает у сотрудников: «А что я выиграю от этого?» Понимание человеческого поведения и мотивация – это основные элементы «глубокого знания» по Демингу. Деминг говорил о мотивации, прежде всего, с точки зрения внутренней составляющей и с подозрением относился к внешним формам мотивации, таким, как стимулирующая оплата и бонусы, хотя они популярны в бизнес-организациях и, по-видимому, положительно влияют на работу сотрудников.
Как внешние, так и внутренние формы вознаграждения важны для поддержания индивидуальных усилий. По мере того как менеджеры, работающие в атмосфере всеобщего качества, все больше исполняют роли наставников и посредников, все более критичными для успеха становятся их знания и умение мотивировать сотрудников. Говорить о немотивированном сотруднике, конечно, не приходится, однако система, в которой люди работают, может либо серьезно затруднять мотивацию, либо существенно ей способствовать. Компенсация, система признания и вознаграждения и общая трудовая атмосфера – все это те составляющие, которые надо продуманно и внимательно создавать, чтобы мотивировать сотрудников добиваться и личных и организационных целей.
Компенсация – это всегда непростой вопрос, так как он тесно связан с вопросами мотивации и удовлетворенности сотрудников. Хотя деньги могут быть хорошим мотиватором, они часто заставляют сотрудников считать, что организация относится к ним несправедливо, из-за чего действия менеджеров сопровождаются проявлением негативных эмоций. В конечном счете, это снижает внутреннюю мотивацию и приводит к ситуациям, когда одна сторона выигрывает за счет другой. Предназначение хорошей системы компенсации – привлечение и удержание сотрудников, а не снижение их мотивации. К другим целям этой системы относится снижение необъяснимых отклонений в размерах оплаты (вспомните принципы Деминга) и поощрение внутреннего сотрудничества, а не соперничества. Большинство компаний основой для компенсации по-прежнему считают традиционные финансовые показатели, такие, как рост доходов и рентабельность, а также снижение затрат. Более продвинутые организации применяют для этих целей качественные показатели, в частности степень удовлетворения потребителей, предотвращение брака или сокращение времени цикла. В них решения по размеру компенсации принимаются на основе этих параметров.
Многие компании связывают размер компенсации за мотивацию с предыдущими показателями своей деятельности, показателями функционирования отдельной бизнес-единицы, успехами команды или индивидуальными достижениями. Оплата на основе командных достижений и распределение прибыли – подход, при котором все сотрудники получают равные доли сэкономленных средств – становится все более популярной и важной. Компенсация иногда привязывается к новым навыкам и умениям, особенно часто это делается в рамках программ постоянного совершенствования, когда всем сотрудникам дают возможность повысить квалификацию и стать более компетентными.
Компенсация за мотивацию
NucorCorporation, одно из крупнейших сталелитейных предприятий в США, хорошо известно умением успешно решать вопросы, связанные с качеством, производительностью, участием и компенсацией50. На заводах Nucorв Соединенных Штатах трудятся более 6000 человек. Все работники, от президента до низового звена, имеют одинаковые неденежные формы поощрения, а разница в размере оплаты связана с разным объемом ответственности. На пяти сталелитейных предприятиях Nucor, где нет профсоюзов, работники получают заработную плату на основе базовой часовой ставки, которая более чем наполовину меньше ставки на аналогичных предприятиях, где есть профсоюзы. Однако на этих предприятиях Nucorиспользуются стимулирующие схемы оплаты труда для групп от 40 до 50 работников. В том числе это касается канцелярских служащих и старших менеджеров. В компании предлагаются четыре основных плана компенсации.
1. План стимулирования производства. Группы численностью от 20 до 40 человек, непосредственно занятые производством, еженедельно получают бонусы, размер которых зависит от объема продукции, выпущенной группой. В среднем размер этих бонусов может составлять от 80 до 150% базовой заработной платы. Бонусы выплачиваются каждую неделю, чтобы усилить мотивацию. В итоге в среднем работник в Nucorполучает на несколько тысяч долларов в год больше, чем в отрасли, а компания может продавать свою сталь по конкурентным ценам на рынках всего мира.
2. План стимулирования менеджеров подразделений. Менеджеры подразделений получают стимулирующие бонусы ежегодно. Их размер в первую очередь устанавливается на основе доходности активов их подразделения.
3. План стимулирования менеджеров, напрямую не связанных с производством и не работающих в отдельных подразделениях. К ним относятся бухгалтеры, инженеры, секретари и другие служащие. Размер их бонуса определяется размером доходности на активы предприятия. Каждый месяц по каждой операции составляется отчет, показывающий текущее положение дел. Этот отчет вывешивается в кафетерии или помещении для отдыха, где собираются работники, чтобы люди могли знать размер накопительного бонуса на протяжении всего года.
4. План стимулирования руководителей верхнего уровня. Руководители верхнего уровня не получают вознаграждения в виде доли прибыли, бонусов или выплат по выходу в отставку. Основная часть их вознаграждения определяется доходами Nucorна акционерный капитал, превышающими установленный минимальный уровень. Если дела в Nucorидут нормально, компенсация превышает средний показатель и может быть в несколько раз выше базовой заработной платы. Если дела в компании идут плохо, размер компенсации ограничивается базовой заработной платой, которая ниже средней в сопоставимых компаниях.
Во время простоев менеджеры Nucorчасто сталкиваются с тем, что размеры их бонусов сокращаются, хотя рабочие-почасовики продолжают их получать по фактическому объему производства. Однако даже в трудные времена Nucorпродолжает проводить свою политику неувольнения, которой эта компания придерживалась на протяжении всей своей истории.
Признание и вознаграждение
Формы признания и вознаграждения могут быть денежными и неденежными, формализованными и свободными, индивидуальными и групповыми. К формам вознаграждения могут относиться поездки на отдых, особые подарки, фирменная одежда, дополнительные выходные дни, особые награды компании или торжественные мероприятия. Самое главное, чтобы вознаграждение способствовало типу поведения, который повышает степень удовлетворения потребителей. По результатам исследований, выполненных Conference Board, было установлено, что для административных сотрудников и работников-почасовиков лучше всего подходит комбинация из денежных и неденежных форм признания. Для штатных менеджеров, специалистов и техников более предпочтительны такие формы стимулирования, как дивиденды, поскольку они считаются более действенными.
Признание становится наглядным механизмом отражения усилий по повышению качества, с помощью которого руководство сообщает сотрудникам, что организация ценит их действия, а это еще больше повышает их мотивацию. Работники должны вносить свой вклад в деятельность компании, активно участвуя в мероприятиях по признанию высоких результатов. Например, некоторые компании отличившихся сотрудников приглашают на торжественный обед или вручают им специальные сертификаты, которые они могут обменять на понравившиеся им подарки. Победителей компании выдвигают межфункцинальные команды. Эксперты руководствуются творческими идеями претендентов на награду, исключительным обслуживанием клиентов, отличным исполнением своих задач, богатым профессиональным опытом и выдающимися управленческими способностями.
Рабочая атмосфера или так называемый «социальный пакет»
Большинство компаний использует самые разные формы, повышающие качество трудовой жизни. Они могут консультировать по личным и карьерным вопросам, целенаправленно заниматься развитием профессиональной подготовки сотрудников и вопросами их продвижения, предлагать различные виды отдыха и участия в культурных мероприятиях, оказывать медицинскую помощь на работе, разрешать не выходить на работу при чрезвычайных ситуациях в семье или выполнении общественных обязанностей, устанавливать гибкие часы работы, заниматься трудоустройством уволенных и провожать вышедших на пенсию. Некоторые компании открывают тренажерные залы для занятий до, после работы, в перерыв и выходные. Для определенных видов работ устанавливаются дополнительные перерывы и кофе-паузы. Все эти и другие подобные действия вносят свой вклад в создание более свободной, безопасной и приятной атмосферы для работы. К этому можно добавить умение организовать работу без авралов, добиться своевременно ухода менеджеров и сотрудников с работы. При таких условиях текучесть кадров по статистике снижается до 4% в отраслях, где нормальными считаются 20%.
Наделение полномочиями и теория мотивации
Подход, направленный на достижение всеобщего качества, при управлении персоналом вообще и наделении полномочиями в частности, в значительной степени соответствует базовым положениям теории организационного поведения. Более того, большинство идей концепции всеобщего качества по наделению полномочиями и мотивации прямо или косвенно появились в результате теоретических разработок организационного поведения. Однако готовность менеджеров признать эти идеи и реализовать их на практике во многом повысилась только после включения этих идей в пакет всеобщего качества.
Философия всеобщего качества хорошо согласуется с рядом современных теорий, посвященных трудовой мотивации. Это означает, что реализация подхода всеобщего качества должна привести к повышенной мотивации сотрудников, поскольку характер изменений, типичный для всеобщего качества, относится именно к изменениям, рекомендованным теорией мотивации в целях проявления персоналом больших усилий в работе. Наблюдается связь подхода всеобщего качества с несколькими теориями: трудовых характеристик, приобретенных потребностей и задания целей. Сами по себе эти теории здесь мы не рассматриваем, поскольку они всесторонне разбираются в учебниках по организационному поведению и менеджменту.
Описание трех теорий мотивации
Теория трудовых характеристик
Теория трудовых характеристик (job characteristics theory, JCT) утверждает, что люди будут более мотивированно работать и более удовлетворены своей работой, если выполняемые ими виды работ характеризуются разнообразием требуемых навыков и умений, полезностью задачи (выполнением полезной работы), значимостью задач, автономностью и обратной связью. Если работа не обладает подобными характеристиками, то есть требует небольших навыков и умений или работники не могут практически контролировать то, что они делают, большинство людей скорее всего через какое-то время потеряют мотивацию и будут испытывать неудовлетворение. Эта теория, разработанная Хэкманом (Hackman) и Олдхэмом (Oldham), схематично показана на рис.
В целом можно ожидать, что всеобщее качество повышает моти-вационный потенциал работ через усиление перечисленных выше характеристик. И действительно, приемы, используемые в концепции всеобщего качества, напоминают некоторые из шагов, которые рекомендуют эксперты по распределению работ, чтобы сделать работу более мотивирующей. Например, привлечение сотрудников к решению проблем и к другим видам деятельности, связанным с повышением качества, должно увеличить разнообразие навыков и умений, нужных для выполнения работы, и усилить в них понимание ее полезности. Наделение полномочиями должно повысить степень автономности, что люди ценят в своей работе. Сфокусированность их усилий на более глубоком удовлетворении потребителей должна вызвать у работников более сильное ощущение важности их роли в организации.
Рис. Теория трудовых характеристик Хэкмана и Олдхэма
Были выявлены три фактора, влияющих на то, как люди реагируют на виды работ с высоким уровнем характеристик решаемых задач: знания, навыки и умения; степень потребности в росте; контекстуальные факторы. Понимание, как выполнять свою работу, должно усиливаться через профессиональную подготовку, которая часто проводится в рамках политики достижения всеобщего качества и наделения полномочиями. И наоборот, сила потребности в росте своими корнями уходит в индивидуалистические характеристики людей, и поэтому всеобщее качество вряд ли сильно на него повлияет. Удовлетворение контекстуальными факторами (политикой компании, условиями труда) при реализации философии всеобщего качества может усилиться, так как различные группы в организации занимаются улучшениями, направленными на то, чтобы удовлетворять внутренних потребителей. Это означает, что всеобщее качество, скорее всего, не только повысит характеристики задач, которые персонал считает мотивирующими, но и изменит два из трех факторов, влияющих на то, как люди реагируют на эти характеристики, и сделает это таким образом, чтобы они с большей вероятностью считали эти работы мотивирующими. Такие приемы проектирования работ характерны для организаций, реализующих политику всеобщего качества через укрупнение, ротацию и обогащение работ, то есть приемы, которые в данной теории поддерживаются в полной мере.
Теория приобретенных потребностей
Связь между всеобщим качеством и потребностью в достижениях не очень ясна. Эффективное использование всеобщего качества должно позволить организации добиться более высоких результатов в таких областях, как качество и степень удовлетворения потребителей, однако скорее этого удастся добиться благодаря не столько индивидуальным усилиям, сколько командным. Поэтому возможность участвовать в подобных действиях чаще всего будет стимулировать людей с мотивацией на достижение высоких результатов или в том случае, если они увидят прямую зависимость между своей работой и командными показателями функционирования и будут удовлетворены достигнутыми результатами. Всеобщее качество и наделение полномочиями обычно хорошо стимулируют работников с большим стремлением к власти. Более того, такие люди в традиционных организациях чувствуют себя неуютно: им там тесно, трудно проявить себя, негде развернуться. Наделение полномочиями в соответствии с принципами, описанными в этой главе, становится хотя и длинным, но все-таки путем, который ведет из этой тупиковой для властных людей ситуации, предлагая им другой вариант мотивации.
Теория задания целей
Как теория задания целей связана со всеобщим качеством в целом и наделением полномочиями в частности? Мы не исследуем здесь эту связь, хотя можем высказать некоторые собственные предположения по ее поводу. Скажем, вполне вероятной связью между наделением полномочиями и заданием целей кажется степень согласия с целями, которая разбирается в этой теории. Хотя у специалистов существуют разные мнения по этому поводу, по-видимому, люди, которые сами устанавливают цели для себя (как при наделении полномочиями), более мотивированны, чем люди, для которых цели устанавливает кто-то другой (как в традиционной организации). Люди, сами устанавливающие цели, могут лучше разобраться в этих целях (по крайней мере они им понятны).
То, что цели должны быть конкретными и трудными, можно легко связать с идеями всеобщего качества и наделением полномочиями. В целом принцип совершенствования прорывного характера приводит к заданию довольно трудных целей. При традиционном менеджменте, когда задается приемлемый уровень деятельности, люди пытаются лишь его поддерживать. При достижении всеобщего качества уровень приемлемого функционирования становится лишь одной из промежуточных ступенек на пути постоянного совершенствования. Поэтому трудность целей всеобщего качества будет все время повышаться. Конечно, цели не должны быть невозможными; в эту категорию попадают даже небольшие (и поэтому воспринимаемые как достижимые) цели по совершенствованию, которые применяются в философии кайдзен. Правда, может возникнуть вопрос, не противоречит ли такой подход ориентированности целей на длительную перспективу.