Что является входным барьером проникновения на рынок для случайного конкурента

Что является входным барьером проникновения на рынок для случайного конкурента

10. Определение барьеров входа на товарный рынок

Определение барьеров входа на товарный рынок является обязательным и важным этапом анализа состояния конкуренции в тех случаях, когда Порядок предусматривает выполнение такого этапа.

Постановление Арбитражного суда Волго-Вятского округа от 23.01.2015 N Ф01-5830/2014 по делу N А38-81/2014.

Исходя из пункта 8.1 Порядка под барьерами входа на товарный рынок следует понимать обстоятельства или действия, препятствующие или затрудняющие и ограничивающие хозяйствующим субъектам начало деятельности на товарном рынке.

Пункт 8.2 Порядка содержит неисчерпывающий перечень барьеров входа на товарный рынок, в частности:

а) экономические ограничения;

б) административные ограничения, вводимые органами государственной власти и местного самоуправления и иными органами и организациями, наделенными правами данных органов (не противоречащие антимонопольному законодательству);

в) стратегия поведения действующих на рынке хозяйствующих субъектов, направленная на создание барьеров входа на рынок;

г) наличие среди действующих на рынке хозяйствующих субъектов вертикально-интегрированных хозяйствующих субъектов, которое приводит к созданию барьеров входа на рынок.

Так, одним из примеров экономических барьеров согласно пункту 8.2 Порядка являются издержки получения доступа к необходимым ресурсам и правам интеллектуальной собственности, издержки на получение информации.

Данные барьеры приобретают все большее значение в условиях информатизации экономических процессов и повышения роли интеллектуальной собственности.

Решение ФАС России по делу N 1-14-21/00-11-15 от 18.09.2015.

Отдельные примеры барьеров входа на банковский рынок приведены в Порядке N 433, в частности, таковыми барьерами могут являться:

— условия разрешений (лицензий) на осуществление определенных банковских операций;

— меры, предпринимаемые действующей на рынке кредитной организацией в ответ на появление нового конкурента, например изменения в политике процентных ставок;

— инвестирование в открытие внутренних структурных подразделений, позволяющих увеличить объем оказания услуги для целей ограничения новых участников рынка;

— антиконкурентные соглашения и согласованные действия хозяйствующих субъектов, в том числе с органами государственной власти и местного самоуправления.

Пунктом 8.1 Порядка установлено, что процедура определения барьеров входа на товарный рынок включает:

— выявление наличия (или отсутствия) барьеров входа на рассматриваемый товарный рынок;

— определение преодолимое выявленных барьеров входа на рассматриваемый товарный рынок.

Барьеры входа на товарный рынок анализируются:

а) с точки зрения возможности потенциальных продавцов, в том числе действующих на смежных рынках, стать участниками рассматриваемого товарного рынка;

б) с точки зрения возможности хозяйствующих субъектов, действующих на рассматриваемом товарном рынке, расширить производственные мощности или объем продаж данного товара.

При определении наличия (или отсутствия) барьеров входа на товарный рынок учитывается возможность наличия барьеров входа на товарный рынок для крупных хозяйствующих субъектов при отсутствии таких барьеров для малых хозяйствующих субъектов, и наоборот.

Согласно пункту 8.4 Порядка преодолимость барьеров входа на товарный рынок оценивается на основе сроков и величины затрат на преодоление таких барьеров.

При этом в соответствии с указанным пунктом Порядка барьеры входа на товарный рынок считаются преодолимыми, если затраты на преодоление барьеров входа на рассматриваемый товарный рынок экономически оправдываются доходами (преимуществами), которые получит (предполагает получить) хозяйствующий субъект, собирающийся прийти на данный товарный рынок.

Установление преимущества, которые получает хозяйствующий субъект, войдя на товарный рынок, может иметь принципиальное значение для оценки преодолимости барьера входа на товарный рынок.

Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 22.10.2015 N Ф06-562/2015 по делу N А57-13703/2014.

Постановление ФАС Северо-Кавказского округа от 28.01.2013 по делу N А53-14125/2012.

Необходимые для хозяйствующих субъектов сроки и затраты на преодоление барьеров входа на рассматриваемый товарный рынок, а также преодолимость барьеров входа на рассматриваемый товарный рынок могут оцениваться путем опроса фактических и потенциальных продавцов или отраслевых специалистов (экспертов).

Устанавливая обязательность определения преодолимости выявленных барьеров, Порядок не устанавливает классификацию барьеров с точки зрения их преодолимости.

Вместе с тем, исходя из содержания требований по проведению соответствующей оценки и практики антимонопольных органов с точки зрения преодолимости барьеры могут быть разделены на: непреодолимые, высокие и труднопреодолимые, низкие и легко преодолимые, преодолимые.

Необходимые для хозяйствующих субъектов сроки и затраты на преодоление барьеров входа на рассматриваемый товарный рынок, а также преодолимость барьеров входа на рассматриваемый товарный рынок оцениваются в соответствии с пунктом 8.4 Порядка.

Из данного положения не следует, что для оценки указанных обстоятельств не могут быть применены и иные методы и способы, а также приведены другие доказательства, например, расчеты и иные письменные доказательства.

Постановление ФАС Уральского округа от 02.06.2014 N Ф09-2928/14 по делу N А50-24126/2012; Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 04.08.2011 по делу N А45-20124/2010.

Источник

Вторжение на рынок новых конкурентов: барьеры и методы противодействия

Многие отрасли и рынки деловых услуг являются очень привлекательными для бизнеса. В связи с этим в процессе их развития регулярно отмечаются акции вторжения новых провайдеров и нарушение сложившегося баланса сил. Практика показывает, что вероятность вторжения выше, когда спрос на услуги растет, прибыли достаточно высоки, а барьеры, связанные с эффектом масштаба и дифференциацией продукции, — низкие.

Вероятность вторжения возрастает, когда для продаж открываются возможности, не используемые достаточно оперативно уже действующими сервисными структурами. Удачные новшества быстро распространяются, отвлекают клиентов от известных им моделей предложения или систем обслуживания, заражая их любопытство и разжигая заинтересованность, получают известность и ускоряют процессы морального старения. Защита своих интересов побуждает организации в ответ на агрессию конкурентов разрабатывать свои меры противодействия вторжениям.

Степень угрозы вторжения на рынок новых конкурентов определяется рядом факторов, которые при обобщении можно свести к двум типам:

1. Экономия на масштабах производства. Данный фактор отпугивает потенциальных конкурентов от внедрения на рынки стандартизированных услуг, на которых отмечается серийное (массовое) производство. Причина в том, что новички немедленно вынуждены наладить продвижение и производство сразу большого объема, что может быть дорого, рискованно или нерентабельно.

Даже если в текущий момент обстановка оценивается как благоприятная, проникающей фирме следует учитывать возникновение в отрасли и на рынке ситуации перепроизводства, при которой все исходные предпосылки теряют свою значимость. Экономия на масштабах возможна не только непосредственно в производстве, но и в маркетинге (в области продвижения), финансировании, приобретении необходимых ресурсов (МТО), управлении кадрами, НИОКР.

2. Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау. Существует много отраслей, требующих технологически сложного оборудования и навыков, которые проникающим фирмам не всегда просто приобрести. Патенты на технологии, недостаток квалифицированных кадров или повышенная сложность производственных операций представляют собой серьезные барьеры, которые не всем удается преодолеть.

3. Привязанность клиентов к определенным производителям. Она может быть формальной и неформальной. Формальная привязанность основана на технологической интеграции производственно-коммерческой деятельности клиентов с сервисной структурой.

Неформальная привязанность базируется еще и на психологических факторах: личных связях, лояльности между провайдером и потребителем в результате долгосрочного сотрудничества и т. д. Компаниям, намерившимся вписаться в новый для них деловой круг, придется выделить значительные средства на продвижение своей продукции и формирование системы хозяйственных связей.

К тому же, если смена производителей деловых услуг представляет для клиента дорогостоящий процесс, то провайдеру-новичку понадобится не только убедить покупателей, что смена делового партнера не потребует слишком больших затрат, но и предложить немедленные, реальные и существенные выгоды. Из этого следует, что начинающие фирмы должны быть настроены на получение меньшей прибыли, чем в среднем по отрасли, и на повышенный риск, который может свести на нет все затраченные усилия и средства.

4. Высокая капиталоемкость. Чем больший размер капиталовложений требуется для успешного обоснования на обусловленном рынке, тем уже круг фирм, желающих и имеющих возможность попробовать свои силы в новом деле. Инвестиции в производство, продвижение, подготовку кадров, НИОКР и пр. могут быть очень высоки. Надо хорошо подумать и посчитать, стоит ли рисковать нажитыми средствами и влезать в долги.

5. Неравенство в издержках, не зависящее от вышеназванных факторов. Различные структуры могут иметь более низкий уровень издержек в силу самых различных, часто неожиданных обстоятельств, которые выступают в качестве своеобразных барьеров на пути вторжения других продуцентов деловых услуг. Например, иметь доступ к лучшим или более дешевым ресурсам, необходимым для организации профессионального обслуживания, пользоваться преимуществами более удобного расположения, выигрывать за счет низкой стоимости кредитов или того, что предприятие было построено и оборудовано раньше по низким, относительно к текущему времени, ценам, и т. п.

6. Политика регулирования центральными и местными органами управления. Правительственные или муниципальные контролирующие органы могут ограничить или запретить доступ на рынок новым фирмам при помощи лицензий, разрешений, соответствия обязательным условиям, стандартам и т. д. Например в области безопасности, охраны окружающей среды, защиты национальных или местных производителей и т. п. Особенно следует выделить в этом отношении транспорт, банковскую, страховую, трастовую и правовую деятельность, строительство, проведение различного рода экспертиз, а также отрасли связи.

7. Тарифы и нетарифные ограничения. Государственные или местные органы часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на определенные рынки нежелательных производителей услуг. В качестве нетарифных барьеров часто используются антидемпинговое законодательство, требование об обязательном участии местных фирм, предоставление льготных квот, проведение закрытых торгов и тендеров (на строительство, материально-техническое обеспечение, ремонтное обслуживание и т. п.)

Прежде чем решиться на экспансию в новую для себя отрасль или на новый рынок, сервисные структуры должны тщательно исследовать барьеры, препятствующие вторжению. Зачастую именно они охлаждают пыл потенциальных конкурентов и заставляют отказаться от амбициозных планов.

Вероятность вторжения новых соперников, в конечном счете, связана с изменениями, которые происходят в процессе развития определенной отрасли и конкретного рынка деловых услуг. Угроза может обостряться или затихать в зависимости от колебаний деловой активности, динамики приоритетов властей в процессе регулирования, НТП, временного фактора и других воздействий.

Вторжение на отраслевой или территориальный рынок может осуществляться в одной из трех форм.

2. На втором месте по популярности в области реализации экспансивных планов является создание новой компании. При этом вновь созданной компании придется:

ВНИМАНИЕ!

Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу

Источник

Анализ конкуренции, конкурентов и движущих сил в отрасли

В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на определенный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они воздействуют на следующие факторы:

Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

Приход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли также приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.

Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.

Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот — на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:

Таблица 1. Модель пяти сил конкуренции (основное средство анализа). 1 — силы конкуренции, вызванные угрозой прихода на рынок новых конкурентов, 2 — силы конкуренции, вызванные влиянием покупателей, 3 — силы конкуренции, вызванные попытками компании других отраслей расширить круг потребителей своих продуктов-заменителей, 4 — силы конкуренции, вызванные влиянием поставщиков

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит:

Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Исключительное значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:

Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:

ВНИМАНИЕ!

Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу

Источник

Барьеры на входе и выходе: как защищают рынки, укрепляют бизнес и устраняют конкуренцию

Барьеры затрудняют вход на определенный рынок или уход с него. Такие барьеры оказывают сильное влияние на бизнес и конкуренцию. Узнайте, как воздвигают барьеры на пути входа в отрасль, отпугивают конкурентов и укрепляют свои позиции на рынке.

Рынок и барьеры входа на него (barriers to entry)

2. Брендинг. Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества.

3. Сервис. Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.

4. Существование «издержек переключения». «Привязывание» к себе покупателей, например с помощью использования программ по продвижению товара, аналогичных тем, которые применяет Air Miles, в рамках которых покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика.

Покупателям также могут предоставляться скидки по достижении определенного уровня продаж или даже бесплатно поставляться оборудование (например, морозильные камеры для новых продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют право забрать, если будут отмечены факты закупки товаров у конкурентов.

В сфере профессиональных услуг «удерживание» клиента может основываться на том, что уже работающая с ним фирма может знать так много о бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей аналогичные услуги, потребуется слишком много времени на то, чтобы «войти в курс дела».

5. Ограничение доступа к каналам распределения. Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей. Политика, которой на протяжении многих лет с большим успехом следуют, например, в розничной торговле бензином, где выгодное местоположение бензозаправочных станций, принадлежащих крупным нефтяным компаниям, способствовало увеличению их продаж нефтепродуктов.

6. Ограничение доступа к ресурсам. Получение высококачественного (или всего доступного) сырья либо путем приобретения его источника (как это обычно делают, например, производители молочных продуктов), либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам.

7. Права собственности (местоположение). Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например на окраинах города, вдали от крупных торговых точек.

8. Компетентность — найм лучших сотрудников. Знание о том, как лучше всего сделать то, что прежде всего ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент — определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой. Например, в сфере розничной торговли товарами массового производства ключевыми являются навыки в области закупок и продаж.

Wal-Mart, ведущая фирма в области розничной торговли в США, имеет огромное преимущество, потому что в этой фирме работают лучшие специалисты в области закупок и у фирмы налажены наилучшие отношения с поставщиками. Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников.

9. Компетентность в области интеллектуальной собственности — патенты. Логическим продолжением пункта 8 во многих случаях становится получение патента. В некоторых сферах бизнеса, таких как фармацевтика, патенты чрезвычайно важны и обеспечивают получение гораздо более высоких прибылей по сравнению с теми, которые были бы возможны в случае их отсутствия. Интеллектуальная собственность имеет большое значение на удивление во многих сферах бизнеса, и, следовательно, стоит постоянно проверять, не может ли что-то из того, чем владеет ваша фирма, быть запатентованным.

10. Обладание наименьшими затратами. Один из самых лучших барьеров — иметь возможность производить товар или услугу для определенного рынка с затратами меньшими, чем у конкурентов, обычно за счет обладания большей долей рынка (и соответственно большим масштабом производства) в данном сегменте, и жесткой защиты этого сравнительного преимущества.

Для того чтобы быть наиболее эффективным, преимущество в себестоимости должно быть выражено в форме более низких цен, хотя использование больших, чем могут позволить себе конкуренты, средств на рекламу, торговых агентов и исследования также может быть эффективным способом использования преимущества более низких затрат (и более высокой прибыли) для создания барьеров.

11. Конкурентная реакция. Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок», если необходимо, с помощью «крайних» мер, — очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например снижение цен для его потенциальных покупателей.

12. Соблюдение конфиденциальности. Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам.

Очень важно скрыть эти сегменты от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже путем сокрытия или приуменьшения их важности для вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на новый рынок, должен вложить все необходимые средства для того, чтобы получить информацию о потенциальных покупателях.

Рынок и барьеры выхода (barriers to exit)

В целом нужно отметить тот факт, что барьерам на выходе уделяется слишком много внимания, а барьерам на входе — напротив, очень мало.

1. Затраты, связанные с увольнением работников. Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть очень значительными, они могут в несколько раз превосходить ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят производственные мощности, таким образом, отодвигая во времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на увольнение работников.

2. Списание капитальных затрат. Уход из бизнеса может послужить причиной списания дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению, что инвестиции были напрасными и к значительным единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе.

Однако, как правило, это не является уважительной причиной для того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса — убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть произведено списание средств, но этого не происходит, больше не является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который все же решается на этот шаг. На фондовом рынке понимают это, и часто крупные убытки и списания в действующей фирме сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов радует реализм менеджеров и прекращение убыточной деятельности.

3. Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса. Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным единовременным затратам, кроме расходов на увольнение работников. Например, каменоломня, возможно, обязана будет оплатить работы по восстановлению природного ландшафта; магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений, прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные договоры на аренду собственности, которая не может быть снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться и после того момента, как бизнес будет закрыт.

4. Совмещенные затраты. Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек другого, прежде прибыльного направления деятельности, из-за того, что часть издержек, связанных с ними, были общими. Например, на заводе могут производиться два товара с общими накладными расходами (а иногда общими могут быть и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут продавать два этих товара одним и тем же покупателям.

Очень часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов является лишь предлогом для бездействия. Правильное решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни было), заключается в сокращении накладных расходов прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему получать прибыль и после закрытия неприбыльного.

5. Требование клиентами комплексного обслуживания. Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных товаров одним и тем же поставщиком и неохотно обращаются к тем, кто предлагает ограниченный ассортимент только прибыльных товаров.

Например, супермаркет, который отказался от продажи тех товаров, которые специально продаются с убытком для привлечения покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может лишиться многих покупателей. Очень часто, однако, это является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для них это было действительно выгодно.

6. Неэкономические причины. Барьеры на выходе очень часто являются откровенно неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого решения.

Среди более завуалированных неэкономических причин можно назвать честолюбие менеджмента и их эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами, или же просто бездействие и выбор пути наименьшего сопротивления.

Неэкономические барьеры постепенно теряют свое значение, хотя они могут принести вам определенную выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты, или если правительства государств, в которых работают ваши конкуренты, не очень сильны в экономике.

ВНИМАНИЕ!

Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу

Источник