для чего используются инструменты регулярного менеджмента в процессе реализации проекта
Тайм-менеджмент: 15 методов эффективного управления временем
Что такое тайм-менеджмент
Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.
Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.
Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают.
Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях и не отклоняться от курса.
Принципы тайм-менеджмента
Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.
Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.
Лучшие методы тайм-менеджмента
1. Подготовка с вечера
Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.
2. Хотя бы N минут
Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять. По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией. Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.
3. Дедлайны
Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией. Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3]. При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.
4. Поедание «лягушки»
Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.
5. Мелкие задачи
Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].
6. Автофокус
Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение. Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас. Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.
7. Сделайте это завтра
Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.
Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.
Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».
8. Деление большой задачи
Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать. Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования». Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.
9. Одна задача в один промежуток времени
Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.
10. Методы фиксированного времени
Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.
Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.
Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.
Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.
Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.
Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.
11. Принцип девяти дел
Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.
Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям. По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели. Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.
12. Канбан
Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать.
Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.
Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.
13. Хронометраж
Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.
14. Матрица Эйзенхауэра
Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.
15. Тайм-менеджмент по хронотипу
Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:
Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше.
Приложения для управления временем
Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.
Книги по тайм-менеджменту
Эти книги дополняют статью и раскроют техники подробнее.
Читайте также на РБК Трендах:
Регулярный менеджмент: как лучше вовлечь сотрудников в работу и сделать ее эффективнее
Директор по коммуникациям образовательной онлайн-платформы «Юниты»
Внутренние коммуникации влияют на бизнес-показатели не меньше, чем внешние. Это актуально как для крупных компаний с большим количеством сотрудников, так и для стартапов. О том, как с помощью регулярного менеджмента улучшить взаимодействие между сотрудниками, расскажет Ханна Изотова, директор по коммуникациям образовательной онлайн-платформы «Юниты».
Неоптимизированные внутренние коммуникации в компании — большая проблема для многих предпринимателей. Отсутствие синергии между сотрудниками напрямую влияет на их работу и ведет к упущенным продажам и снижению ключевых бизнес-показателей.
Оптимизировать коммуникацию и повысить эффективность сотрудников можно с помощью регулярного менеджмента — управленческого подхода, который предполагает постоянное стремление к прозрачности и упорядоченности процессов и искоренению системных ошибок.
Ниже расскажем о трёх ключевых этапах создания регулярного менеджмента и о нашем опыте его внедрения в «Юнитах», где работает более 350 человек.
Долгосрочные задачи и стратегическое планирование
Глобальные стратегические сессии помогают в работе топ-менеджменту и частично — сотрудникам среднего звена. Однако рядовые сотрудники часто не осознают свою роль в достижении глобальных целей. По данным исследования Gallup Global Workforce, именно поэтому более 85% работников по всему миру не чувствуют вовлеченности в развитие. Это напрямую влияет на показатели выработки и текучку кадров.
Как решить
Чтобы сотрудники понимали важность глобальных целей компании и свою роль в их достижении, стоит внедрить практику регулярного информирования. Например, в формате ежеквартальных и ежедневных отчетов или системы трекинга.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
Пример реализации
В «Юнитах» мы проводим ежегодные стратегические сессии, определяющие глобальное развитие компании. Когда мы разрабатывали систему регулярного менеджмента, перед нами стояла задача сделать так, чтобы сотрудники не терял ориентиры по долгосрочным целям на протяжении всего года.
Мы внедрили систему ежеквартальных и ежемесячных отчетов, которые синхронизируют работу всех отделов на макроуровне. На них подразделения презентуют свои результаты перед остальными, анализируют, какая помощь или информация необходимы, и ставят новые ориентиры.
Сотрудники видят, как работают бизнес-процессы в разных отделах, за счет чего компания развивается, и как их личный вклад влияет на общие показатели роста. По данным наших внутренних опросов, эта тактика позволяет на 62% лучше держать фокус на поставленных целях. При этом более 80% сотрудников отмечают, что чувствуют себя более вовлеченными.
Среднесрочные задачи и их приоритезация
Следующий уровень, где могут возникать проблемы, — среднесрочные задачи. Топ-менеджмент обычно ожидает от сотрудников большей автономии и самостоятельности в выборе приоритетных задач, которые приведут к выполнению KPI.
Но на практике у многих работников не развиты навыки стратегического планирования и соответствующего самоконтроля — люди теряются в потоке задач. Статистика Atlassian показывает, что в среднем сотрудник работает только 3 минуты, прежде чем переключиться на другую задачу.
При этом совокупный период восстановления внимания в течение дня может составлять до двух часов. В результате часть дедлайнов по среднесрочным задачам систематически срывается.
Как решить
Помогите понять сотрудникам, какие задачи ключевые, а какие — менее приоритетные. Часто то, что кажется сотруднику более важным, приносит компании меньше результатов.
Чтобы гарантировать выполнение среднесрочных задач, лучше их декомпозировать и устанавливать дедлайны для каждой контрольной точки. Так одна большая задача будет разделяться на несколько подзадач с конкретными сроками, а сотрудник всегда сможет наглядно видеть, укладывается ли он в дедлайны.
Пример реализации
В «Юнитах» мы учим сотрудников концентрироваться в первую очередь на задачах, решение которых может сэкономить больше всего ресурсов или принести больше результата. Сначала рассматриваются ключевые задачи (их еще называют «золотые»), а затем — менее приоритетные. Для того, чтобы гарантировать выполнение «золотых» задач, мы прописываем контрольные точки и устанавливаем дедлайн для каждой.
В «Юнитах» каждый сотрудник мыслит как менеджер и ищет возможность трансформировать разовые и повторяющиеся задачи так, чтобы они стали системными. Например вместо знакомства каждого нового сотрудника с его должностными обязанностями можно создать универсальную программу адаптации. На дистанции это экономит ресурсы HR-отдела, который может сосредоточиться на ключевых задачах вроде подбора узкоспециализированных сотрудников.
Как результат — плановые KPI по среднесрочным задачам закрываются в 97% случаев.
Ежедневные задачи
Конечно, еще одно проблемное направление — это ежедневные задачи. Часто контролировать их сложнее всего, особенно если в компании много отделов. Как правило, основная сложность — построение системы, в которой работа всех подразделений будет по-настоящему синхронизирована.
Если два отдела ежедневно взаимодействуют (например подразделения маркетинга и продаж), но их действия не синхронизированы, сотрудники могут не видеть влияние своих результатов на эффективность работы коллег.
Отдел маркетинга может хорошо понимать, что в зависимости от того, как он подготовит лиды и передаст их в отдел продаж, зависит и рост продаж. В то же время у сотрудников отдела продаж может не быть полного представления о том, как их работа влияет на подразделение маркетинга. Отсутствие качественной обратной связи от отдела продаж может привести к тому, что у маркетингового отдела не будет достаточной информации для улучшения процесса лидогенерации. Так непрозрачная система будет тормозить работу сразу двух отделов.
Как решить
Чтобы работа отделов компании была хорошо синхронизирована, сотрудникам нужен постоянный контакт. Для этого можно внедрить формат ежедневной коммуникации между командами — например, в виде утренних конф-коллов на 15-20 минут с обсуждением всех показателей и событий за предыдущий день.
Пример реализации
Мы используем методику «Рука на пульсе». Она подразумевает ежедневные утренние созвоны, на которых обсуждаются результаты в числах за предыдущий день. Чтобы не отнимать много рабочего времени у сотрудников, продолжительность таких конф-коллов мы ограничили 15 минутами. Созвоны в рамках «Руки на пульсе» используются только для оценки показателей.
Способы по их оптимизации и росту, а также решение проблем рассматриваются на других встречах, таких как, например, «Рабочие группы». Рабочие группы проводятся с различной регулярностью: если задача требует срочного решения, то встреча может быть организована в тот же день. Для целей среднего приоритета созвоны могут проводиться, к примеру, раз в неделю. Рабочие группы, представленные сотрудниками из разных отделов, могут собираться и под конкретные проекты (под интеграцию CRM-системы, выпуск нового продукта на рынок и другие).
Правильную управленческую структуру за один день не построить, для нее требуется детальная проработка и постоянная модернизация. Однако с ней бизнес может сделать большой вклад в развитие на дистанции. По данным Deloitte, 90% компаний после внедрения регулярного менеджмента видят улучшения в вовлеченности сотрудников, а 83% отмечают повышение качества взаимодействия между сотрудниками и менеджерами.
Регулярный менеджмент: особенности внедрения новой системы
«Человек – только мельчайшая песчинка в огромном людском водовороте, захлестнувшем на короткий миг земную поверхность; но он становится всесильным, как только разгадает тайну, что хаос – ничто» (У.С. Моэм).
В период зарождения бизнеса процесс управления компанией решается стихийно – по мере возникновения проблем. Четкая руководящая система отсутствует, еще не приобретены модели управления, глава компании только нащупывает успешные управленческие действия для дальнейшей их систематизации. В новой, молодой компании действует нерегулярный менеджмент – нет конкретных правил и аксиом, проверенных жизнью.
Регулярный менеджмент внедряется в компаниях, которые уже прошли период становления и «переболели» подростковой нестабильностью. Они успешно преодолели старт, вышли на рынок и готовы отвоевать свое «место под солнцем». Наступил очевидный период зрелости организации, самое время применять эффективные инструменты в управлении, а именно – внедрять законы и правила регулярного менеджмента.
Управленческий абсолют: регулярный менеджмент
Управленческий абсолют: регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент – это мощный фундамент компании, на котором закреплены все «опорные точки» управления предприятием, персоналом, технологическими процессами, коллективными и партнерскими отношениями. Суть системы заключается в установлении стабильных правил поведения людей в циклических процессах, наблюдающихся в процессе развития организации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает не только формирование алгоритма действия в конкретной ситуации для искоренения хаоса, но и контролирование четкого следования установленным нормам.
Система регулярного менеджмента создана для наведения порядка в бизнесе: с применением ее методик компания перестает быть неуправляемым кораблем, который, словно щепку, бросает стихия о волны. Инструменты системы позволяют спокойно и уверенно управлять им, не боясь, что случайная непогода в виде очередной проверки разрушит его.
Применение регулярного менеджмента можно сравнить с переходом производства из ручной сборки к полной автоматизации. Процессы, которые ранее требовали приложения сил, времени и управления в ручном режиме, развиваются по налаженному графику. Руководитель же должен контролировать саму систему и решать задачи, которые невозможно автоматизировать.
Основные системы компании, которые охватывает регулярный менеджмент, следующие:
Также можно выделить дополнительные элементы, без которых невозможна полная «автоматизация» управления: реинжиниринг бизнес-процессов и оборот документации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает тщательное планирование всех систем, базирующееся на реальных потребностях рынка и возможностях конкретной компании с использованием эффективных инструментов маркетинга.
Симптомы «болезни» компании: время внедрить регулярный менеджмент
Тревожные признаки снижения темпов развития компании могут сформироваться на любом этапе. Рассмотрим пример. Все бизнес-процессы идут своим чередом: оборот продаж повышается, вводятся новые мощности, идет стабильное производство, отмечается высокий спрос продукции на рынке. Однако тенденции рентабельности неуклонно снижаются. И основная причина – хаос, царящий в компании.
Система, построенная на личном энтузиазме руководителя, не может долго существовать. Отсутствие автоматизированного управления приводит к росту себестоимости продукции, утраты контроля над организацией и кризису с очевидными убытками.
Самое время применить регулярный менеджмент и искоренить хаос! Причем процесс необходимо запускать в момент, когда формируются первые предпосылки к внедрению системы:
Внедрение регулярного менеджмента в компанию с такими проблемами – верное и единственное решение. Причем система не подразумевает наведение порядка в управлении компанией исключительно методами регламентирования и введения правил. Применение этих инструментов поможет, но не искоренит хаос. Справиться с проблемами компании поможет глобальное внедрение новой системы управления с применением всех ее инструментов, методик и полной трансформации устоявшихся правил организации, тянущих ее вниз.
Преодолеваем кризис: как внедрить регулярный менеджмент
Внедрение системы регулярного менеджмента в организацию неосуществимо, если она обладает минимальным количеством ресурсов. Глава компании должен выделить средства на проект из резерва, что предоставит ему свободу действий на период внедрения и не скажется на финансовом положении предприятия.
Очень важен анализ возможности внедрения системы в жизнь компании. Анализируя и оценивая организацию с точки наблюдателя, руководителю и сотрудникам открывается полная картина хаотичной ситуации и варианты ее решения, которые предлагает регулярный менеджмент. Оценка общего положения дел в компании поможет предупредить трудности, грамотно распределить ресурсы и выявить сотрудников, которые в дальнейшем будут способствовать активному развитию компании. Попутно определяются работники, не согласные с нововведениями: им придется пересмотреть свое отношение к рабочим обязанностям или покинуть компанию.
Важное место занимает планирование намеченных работ по внедрению новой системы управления: разрабатываются ключевые шаги, проводится анализ выделенных ресурсов. На любом этапе уместен аудит внедряемой системы. Выявление показателей успешного входа регулярного менеджмента в жизнь компании – верный путь к ее долгожительству.
Создаваемый проект внедрения должен максимально дополнять и правильно видоизменять бизнес-процессы, повышать эффективность задач и целей, а не создавать дополнительные трудности. В общем для внедрения регулярного менеджмента проводятся такие мероприятия:
Полный переход компании к новой системе управления долгий – в среднем он занимает 10-12 месяцев упорного труда и вложений. Суть и результаты внедрения регулярного менеджмента в подробностях представлены ниже.
1. Структура компании
Суть преобразования: Трансформация оргструктуры в максимально управляемую и удобную для конкретного направления бизнеса.
Вовлеченные участки: Все отделы компании.
Результат: Повышается ответственность персонала, стабилизируется управляемость компанией.
2. Учет
Суть преобразования: Внедрение экономического (управленческого) учета в бухгалтерию.
Вовлеченные участки: Производственный отдел, отдел поставок и продаж, бухгалтерия.
Результат: Оперативное отображение затрат, доходов, калькуляция прибыли.
3. Финансы
Суть преобразования: Использование системы бюджетирования.
Вовлеченные участки: Руководящий, экономический отделы, бухгалтерия.
Результат: Возможность управления финансовыми потоками, контролирование прибыли и затрат.
4. Бизнес-план
Суть преобразования: Внедрение системы бизнес-планирования.
Вовлеченные участки: Отделы продаж, поставок, бухгалтерия, экономический и руководящий отделы.
Результат: Руководство может планировать движение средств с высокой точностью и оперативностью.
5. Маркетинг
Суть преобразования: Внедрение маркетинга в процессы компании, контролирование рынка, отслеживание спроса потребителей.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, продаж, планирования.
Результат: Руководитель может обоснованно управлять предприятием, внедряя в производство продукты, востребованные на рынке.
6. Логистика
Суть преобразования: Внедрение налаженной системы поставок, перевозок, организация работы цехов, складов.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, сбыта, производственный цех.
Результат: Движение основных материалов и продуктов в компании обретает согласованную и взаимосвязанную форму.
Непростые задачи: основные ошибки при построении системы
Внедрение регулярного менеджмента – это долгий, но результативный путь. Он обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов в одном русле, как в едином организме. Одни бизнес-операции плавно перетекают в другие, достигаются коллективные цели, эффективно решаются поставленные задачи в рамках стратегии компании.
Акценты деятельности всех отделов организации во внедренных элементах системы расставляются автоматично, интуитивно, в зависимости от ситуации. Однако проблем не избежать, и в основном они заключаются в неверном подходе руководителей к построению системы, из чего «выплывают» очевидные ошибки внедрения:
Принятие системы как целостной методики является основным ключом к ее пониманию и осязанию. Каждый ее элемент взаимозависим и дополняет остальные, направляет их в правильном течении. Частичное функционирование системы может нанести значительный урон, порой даже больший, чем старый формат управления организацией.
Регулярный менеджмент: системный подход в преодолении хаоса
Основную цель, которую ставит перед собой регулярный менеджмент – это системный подход к управлению компанией на всех этапах и процессах. Эксперт по регулярному менеджменту Александр Фридман в своем авторском курсе «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить» подробно раскрывает суть «автоматизации» управления компанией и персоналом путем внедрения мощной системы, охватывающей:
Только полная «проработка» и изменение всех принципов, выработанных на протяжении существования компании, поможет систематизировать управление, достичь эффективных результатов от сотрудников, повышения прибыли и роста рентабельности. Узнать о секретах эффективного внедрения регулярного менеджмента вы можете, записавшись на курс Александра Фридмана «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить».