для чего необходима проверка валидности проекта разработки модели компетенций
Формируем мозговой центр компании – методы оценки компетенции сотрудников
Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.
Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».
Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями
Вариантов управленческих решений всего четыре:
Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.
Определение компетенций и их типов
Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.
Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.
Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills
Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:
К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.
Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.
К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.
К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.
Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека
Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:
Как провести оценку компетенций: план действий
Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.
Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.
Есть два подхода к разработке компетенций:
Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.
К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.
После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.
Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.
Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время
В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.
Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.
Вот как это работает:
Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.
Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.
Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.
Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.
Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.
В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.
Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.
Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM
Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.
На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.
В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.
Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.
Проверка валидности проекта компетенций
Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:
— компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации
— проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей
— примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.
Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.
Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-разному применяется при решении различных задач, поэтому важно точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.
— Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком
— Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.
— Подключите к работе людей, на которых будет распространяться модель. Стадия оценки валидности позволяет привлечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые
не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.
— Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетенций открывает возможность сообщать людям, как продвигается работа по созданию компетенций.
Оценка валидности модели может осуществляться через решение двух задач. Эти задачи можно объединить.
— нужности компетенций для эффективного исполнения работы
— пониманию всеми работниками языка, используемого в модели компетенций.
Подходящие пары
Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести различных департаментах был предложен опросник. Каждая пара включала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного менеджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оценивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали своих подциненных с помощью тех же опросников.
Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчиненному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги компетенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Опросники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценивались и по большинству компетенций. Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетенции — точный и надежный способ выявления различий между эффективными и менее эффективными исполнителями. Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.
— компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,
Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности.
На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.
Проверка и завершение модели компетенций
— о направлении развития бизнеса
— о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть
— о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.
Учиться всю жизнь
Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Одной из новых ценностей была установка — учиться всю жизнь. Модель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые противоречили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции — учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу модели компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользующиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.
Формирование модели компетенций: методический подход
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 8
Люди подбираются за их знания и опыт
и увольняются за их поведение.
Появление систем управления персоналом на основе компетентностного подхода вызвало в последние годы не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. В статье представлен системный методический подход к формированию моделей компетенций в системе управления персоналом организаций.
Словарь управления персоналом. Компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» моделей компетенций и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т.к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций по меньшей мере должна согласовываться со следующими стандартами качества [1] (табл. 1).
Стандарты качества для модели компетенций
Существуют три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, чтобы она соответствовала вышеперечисленным стандартам качества.
Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании и для чего разрабатываются модели компетенций.
Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Несмотря на разнообразие технологии, общая технология разработки модели компетенций состоит из последовательности следующих основных шагов (рис. 1).
Технология разработки модели компетенций
Рассмотрим подробнее этапы разработки модели компетенций.
Этап 1. Планирование проекта
На этом этапе осуществляется описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Это необходимо для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает:
Этап 2. Реализация проекта
Реализация проекта осуществляется в несколько шагов.
Шаг 1. Формирование проектной группы
Требования к участникам проектной группы: важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Шаг 2. Выбор конкретного метода сбора и анализа информации
Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы: ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации; не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях (табл. 2).
Характеристика методов сбора информации
Шаг 3. Сбор информации
Главные цели этого шага:
Источниками информации являются:
Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации.
В табл. 3 описан сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.
Этап сбора информации о стандартах поведения [1]
На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через сообщения работников о своей работе, сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других, определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.
Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно и информацию о работе собирать по всей компании.
Шаг 4. Подготовка информации для анализа
Шаг 5. Анализ информации
Этот шаг предваряет разработка рабочей гипотезы или концепции модели компетенций. Для анализа эффективно использовать контент-анализ, кроме того, необходимо иметь представления об общих и специфических компетенциях и использовать словарь компетенций. Анализируются смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Анализ проводится по схеме [2] (рис. 2).
Этап анализа информации
Особая тщательность необходима при разработке списка поведенческих кодов, который бы описывал компетенции, прогнозирующие исполнение работы. Список кодов определяет каждую компетенцию и критерии для ее подсчета, а также приводит поведенческие примеры. Компетенции расположены через едва заметные интервалы, что позволяет точно определить требования к рабочим компетенциям, а также оценить индивидов на любом уровне группы родственных профессий.
С. Уиддст, С. Холлнфорд предлагают проводить анализ информации по следующей схеме [1]:
На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.
Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение отсутствия или недостатка информации (примеров поведения). Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо собирать дополнительные данные.
Шаг 6. Проектирование модели компетенций
Данный шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:
При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.
Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т.е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.
Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.
Этап 3. Проверка валидности проекта компетенций
Дальнейшая проверка проекта компетенций необходима, чтобы убедиться:
Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.
Проверка валидности проекта компетенций позволяет выявить:
Оценка валидности модели может осуществляться посредством решения двух задач.
Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, либо смешанным методом.
Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности.
На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.
Этап 4. Проверка и завершение модели компетенций
Этап 5. Запуск модели в работу
После того как модель «утверждена», ее можно запускать в работу. Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантируют эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.
Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться, особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей для внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные проблемы, связанные с работой и компетенциями.
Глава 10 Проектируем исследование компетенций
В данной главе описаны три альтернативных метода проектирования исследований компетенций:
A. Проектирование классического исследования при помощи критериальных выборок
Б. Проектирование короткого исследования при помощи панели экспертов
B. Изучение одной (порученной в данный момент или будущей) работы при условии недостаточного количества работников, для того чтобы получить выборку лучшего
и среднего исполнения
Прежде чем начать исследование компетенций, компания должна определить круг исследуемых работ (должностей) — в идеале это должны быть работы, ценные с точки зрения стратегических планов компании и структуры для реализации этих планов. Анализ этих факторов производится, как правило, путем обзора бизнес-планов и интервью с лидерами.
Определение стратегии компании
)тот процесс связан с этапами, через которые проходит компания при определении целей и важных для успеха факторов, а также при разработке стратегических ланов достижения целей. Например, если компания X определяет стратегическую бизнес-единицу У как значительный источник большей части будущего роста компании, то есть основание предполагать, что рост зависит от способности компании привлечь, развить и удержать технических руководителей-новаторов с предпринимательскими навыками для единицы У.
Структура компании/дизайн
Этот фактор связан с тем, как компания самоорганизуется для выполнения своих планов, делая при этом упор на определение важнейших (критичных) работ. Важнейшими считаются позиции типа «пан или пропал», которые увеличивают стоимость и выполняются людьми, для которых очень важно, чтобы компания добилась успеха. Как правило, эти позиции (должности) определяют стратегию и направление или несут ответственность за достижение основных стратегических результатов, за контроль стратегических ресурсов (труд, капитал и технология) или за управление отношениями с ключевыми рынками или клиентами. Изучение компетенций (и вообще управление человеческими ресурсами) — наиболее рентабельно именно при сосредоточении на этих «добавляющих стоимость» работах.
Этот подготовительный этап наиболее важен для полномасштабных классических исследований (метод А), которые стоят довольно дорого. Метод Б (исследование при помощи групп экспертов) больше подходит для анализа большого количества менее важных работ.
ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КЛАССИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
Этот раздел представляет полный классический вариант изучения компетенций. Варианты для экспертных панелей и единичной или будущих работ описываются ближе к концу этой главы.
Классические исследования компетенций состоят из шести этапов, которые изображены на схеме 10-1:
1. Определение критериев эффективности исполнения.
2. Определение критериальной выборки.
4. Анализ данных и разработка модели компетенций.
5. Валидизация модели компетенций.
6. Подготовка приложений модели компетенций.
Полное исследование компетенций занимает от двух до трех месяцев в зависимости от логистики и проведения Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП) и требует 30 человеко-дней. Практическое правило — планировать полтора человеко-дня на каждое ИПП: полдня на его проведение, полдня на кодирование и дополнительные полдня на формирование концептов, написание отчета и администрирование проекта.
Шаг 1. Определить критерии эффективности исполнения
Шаг 2. Определить критериальную выборку
Критерии эффективности работы или рейтинги, разработанные на этапе Шага 1, применяются для определения четкой группы «звезд» и группы средних исполнителей
— для сравнения. Также можно определить третью группу плохих (неэффективных или некомпетентных) исполнителей, если цель исследования — установить уровни компетенций, которые прогнозируют минимальный успех (например, установить минимальный балл при наборе персонала).
В некоторых компаниях по политическим причинам невозможно найти пример человека, плохо выполняющего работу. Супервайзеры настаивают на том, что «плохих сотрудников не бывает», что «в этой больнице плохие врачи не работают» или что они «увольняют тех, кто плохо работает». Иногда бывает трудно найти людей даже для того, чтобы определить средних исполнителей среди их коллег. Когда говорят, что «у нас все сотрудники хорошие», интервьюер может мягко согласиться, но возразить: «Да, но некоторые могут быть особенно хороши — так кто же лучшие?»
Точные критерии, номинации и рейтинги, собранные в процессе Шага 1, бесценны для определения хорошей критериальной выборки. Почти все назначения осуществляются силами двух-трех высших руководителей. Лучший способ быть абсолютно уверенным в том, что определены действительно «звезды» — воспользоваться несколькими критериями и отобрать только тех людей, которые получили самые высокие баллы по всем критериям.
Некоторые исполнители показывают высокие баллы по точным критериям, таким как продажи, но столь невосприимчивы или политически наивны, что раздражают своих руководителей или коллег. Другие могут высоко оцениваться за личные качества, но на самом деле совершенно не любят свою работу. Таких людей вряд ли будут продвигать по службе или вряд ли оставят на работе. Истинная «звезда» — человек, который преуспевает по всем точным критериям, и которого начальство считает «подающим надежды», и которого действительно любят и уважают коллеги, подчиненные и клиенты.
Иногда истинными «звездами» становятся те, кто преуспевает по двум различным критериям. Например некоторые офицеры флота добились высоких баллов при проверке, ибо заставляли своих людей так много и тяжело работать, что большинство из них уволилось со службы, как только корабль вернулся в порт. Но когда во флоте наблюдается суровая нехватка состава, крайне важный показатель хорошего офицера — процент сохранения состава: количество матросов, служащих у данного офицера и решивших остаться на службе. Настоящий признак прекрасного офицера флота — высшие балы за все проверки и команда с высоким боевым духом и сохраненным составом. Если офицер имел высокие баллы по этим двум измерениям и, то оценивался начальником как годный к продвижению по службе, этот офицер зачислялся в группу «звезд».
Шаг 3. Собираем данные
Методы сбора данных зависят от стиля модели компетенций, по отношению к которой они применяются. Дяя разработки классических моделей компетенций используются шесть методов и источников сбора данных: (а) интервью по получению поведенческих примеров,
(б) группы экспертов, (в) обзоры, (г) «экспертные системы» базы данных моделей компетенций, (д) анализ рабочей задачи/функции, (е) прямое наблюдение. Ниже приведено описание каждого метода сбора данных, его преимущества и недостатки.
Тип данных (а): Интервью по получению поведенческих примеров. Проводится интервью с лучшими и средними исполнителями, с использованием глубинной техники Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), разработанной Дэвидом К. МакКлелландом, профессором психологии в Гарвардском университете, и его коллегами в McBer and Company?
ИПП происходит от метода критических инцидентов4 Флэнагана. В интервью на «Критические инциденты» людей просили определить и описать наиболее критические ситуации, с которыми они столкнулись на работе. Людей спрашивали, что это была за ситуация или задание, кто был с ней связан, что сделал интервьюируемый и каков был результат.
Метод ИП П МакКлелланда во многом пошел дальше, чем метод Флэнагана. ИПП-метод включает в себя образцы тематического апперцепционного теста (ТАТ), которые обеспечивают данные о личности интервьюируемого и «когнитивном стиле» (например, что он думает, чувствует и хочет выполнить в связи с ситуацией). Это позволяет исследователям измерить компетенции, такие как мотивация достижения или логические способы мышления и решения проблем.
Метод Флэнагана, подобно анализу рабочих задач, определяет аспекты работы.
ИПП-метод МакКлелланда определяет компетенции, необходимые для качественноговыполнения работы. Прося людей сосредоточиться на наиболее критических ситуациях, с которыми они столкнулись, можно собрать данные о самых важных навыках и компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие «краткие истории» о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом обнаружили у себя компетенции для выполнения этой работы.
• Эмпирическое определение компетенций помимо или отличающихся от генерированных другими методами сбора данных. ИПП-данные намного ценнее для подтверждения гипотез о компетенциях, созданных другими методами, а также для выявления новых компетенций.
• Точность по части выраженности компетенций. Это касается не только «использования влияния», но и того, как это влияние применяется для решения конкретных ситуаций в политической обстановке конкретной компании.
• Определение алгоритмов. ИПП-данные могут точно показать, как лучшие исполнители управляются с конкретными рабочими заданиями или проблемами. Например флот хотел помочь офицерам справиться с расовыми проблемами. Использовали ИПП-метод для того, чтобы попросить лучших и средних офицеров описать сложнейшие происшествия на расовой почве, с которыми им пришлось столкнуться. Анализ около 60-ти рассказов о взрывоопасных ситуациях выявил восемь конкретных действий, которые предпринимали «звездные» офицеры либо с целью избежать расовых конфликтов, либо чтобы справиться с ними быстро, справедливо и эффективно. Этим этапам действий затем можно было обучить остальных офицеров.
• Свобода от расовых, половых и культурных предубеждений. Подход ИПП адаптирован ко многим компаниям, потому что он предсказуемо действенен, не будучи пристрастным по отношению к какому-либо члену меньшинств.5
• Создание данных для ассессмента, обучения или планирования карьеры. Интервью по получению поведенческих примеров предоставляют очень конкретные описания эффективных и неэффективных типов рабочего поведения, которые могут показать и научить других, что надо делать — и что не надо — на работе. Важный побочный результат этих интервью — обилие веселых коротких рассказов о рабочих ситуациях и проблемах, которые можно использовать для разработки соответствующих изучений случаев, имитаций и учебных ролевых игр. Можно проследить и оценить карьерный путь опрашиваемого, основываясь на том, когда, где и как он приобрел ключевые компетенции.
• Время и расходы. Правильно и эффективно проведенное ИПП занимает один человеко-день для проведения и анализа: полтора-два часа уходит на проведение и три на анализ. Запись и расшифровка обходятся примерно в 100 долларов.
• Требования к экспертизе. Интервьюеры должны быть обучены и объективны и должны наладить качественную обратную связь, чтобы собрать хорошие данные.
• Пропущенные рабочие задачи. Так как ИПП фокусируется на критических рабочих ситуациях, его данным может недоставать менее важных, но, тем не менее, имеющих значение аспектов работы.
• Непрактичность для анализа многих работ. Требуемое время, затраты и необходимый экспертный уровень делают ИПП непрактичным для анализа большого количества работ.
Тип данных (б): Группы экспертов. Группу экспертов просят коллективно обсудить личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на адек ватном (минимально приемлемом или пороговом уровне) и высшем уровнях.
Эти эксперты могут быть супервайзерами над изучаемыми позициями, лучшими исполнителями данной работы или сторонними экспертами, возможно, профессионаалами в области управления персоналом, которые хорошо знакомы с работой.
(Средние исполнители не должны попасть в эту Группу экспертов, потому что они по определению не знают, что нужно для наилучшего исполнения.) Группа экспертов расставляет приоритеты характеристик в зависимости от их важности в успехе работы.
Преимущества Группы экспертов
• Быстрый и эффективный сбор огромного количества ценных данных
• Члены Группы получают знания о концептах компетенций, методах оценки и переменных; их участие может способствовать консенсусу и поддержке данных исследований.
Недостатки Группы экспертов
• Возможное определение самобытных или корпоративных элементов. Подобные элементы хорошо звучат и отражают традиции компании, но не прогнозируют компетентное исполнение. Например, тогда как старшие военные лидеры крепко верили, что «смелость в бою» — обязательное качество для хорошего офицера, ИПП обнаружили обратное. Более чем в тысяче критических инцидентов с офицерами армии и флота моральный или этический выбор упоминался лишь несколько раз. Офицерам не часто приходилось сталкиваться с моральными вопросами, они не считали эти решения критическими в своей работе, или (как выяснилось при изучении) эти проблемы воспринимались как вопросы руководства, а не морали. Был использован вариант ИПП-метода, чтобы всего-навсего выяснить, какие этические и моральные компетенции на самом деле применяли военные офицеры. Вместо обычной процедуры позволить опрашиваемым сосредоточиться на наиболее критических, на их взгляд, происшествиях на работе, их просили рассказать о самых трудных моральных или этических решениях, которые им пришлось принять за всю карьеру. Анализ этих происшествий опять показал, что фактической проблемой были менеджерские компетенции.
•Упущение важнейших факторов компетенций, для которых у членов Группы экспертов недоставало психологического или технического запаса слов. Например лучшие продавцы мебели обладали компетенцией под названием «выявляющий зрительный или тактильный образ», что означало: думать на предмет цвета (розовато-лиловый, темно-серый, ржавый) и текстуры (букле, шелковистый, грубоватый). Они также заставляли клиентов думать такими же категориями и поэтому могли направлять потенциального покупателя к определенным элементам мебели. Члены Группы экспертов могут не знать такого концепта, как «выявляющий образ», и, следовательно, пропустят эту важную компетенцию.
Опыт означает, что гипотезы экспертов относительно нужных для выполнения работы компетенций точны на 50% при сравнении с данными ИПП. Эксперты предлагают компетенции, которые в 25% случаев не подтверждаются данными ИПП, а также в 25% случаев пропускают компетенции, найденные при анализе ИПП. По этой причине компетенции лучше подтверждать при помощи ИПП или данных прямого наблюдения.
Тип данных (в): Обзоры (опросники). Члены Группы экспертов или других представителей организации выставляют рейтинги компетенций (индикаторов компетенций или поведения) в соответствии с важностью в эффективном исполнении работы, частоты требования данной компетенции и т. п.
Обычно обзор фокусируется на одном определенном навыке и задается следующими вопросами:
1. Насколько навыки средних исполнителей отличаются от навыков лучших! Например, поскольку Ориентация на достижение отличает «звезду» от среднего продавца, эта компетенция важна при отборе или обучении потенциальных продавцов.
2. Насколько вероятна неудача, если сотрудник не будет иметь конкретного навыка.
К примеру, честность и основы счета — важные компетенции для сотрудников автоматической банковской службы.
3. Насколько обосновано ждать конкретного качества у свеженабранных сотрудников. К примеру, знания определенного продукта могут быть крайне важны для продавца высоких технологий, однако неразумно надеяться, что многие кандидаты на эту должность будут обладать подобными знаниями.
4. Можно ли развивать навык. Ориентацию на достижение и инициативу развить сложно, тогда как, к примеру, знаниям о продукте научить легко.
Статистический анализ рейтингов характеристик исполнения предоставляет численную классификацию навыков в соответствии с важностью для лучшего исполнения и позволяет определить, станут ли они приоритетами при отборе человеческих ресурсов, обучении или проектировании работы.
Руководство по разработке пунктов опросников при разработке компетенций
• Определить поведение или характеристики работника, а не рабочие задачи.
• Предоставить краткие, простые описания; не более 100.
• Респондентами должны быть руководители людей, исполняющих работу, лучшие исполнители данной работы и внешние эксперты, которые хорошо разбираются в данной работе.
Преимущества обзоров (опросников)
• Этот метод обеспечивает быстрый и дешевый сбор достаточного количества данных для статистического анализа. Чтобы определить изменения рабочих требований, можно эффективно и в разное время изучать большое количество работ.
• Рассылка опросников позволяет многим сотрудникам внести свой вклад и прийти к согласию в отношении фактов, полученных в ходе исследования.
Недостатки обзоров (опросников)
• Данные ограничены пунктами и концептами, входящими в обзор, и поэтому зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в обзор его организаторами. Обзоры не могут определить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенции, обнаруженной у разных людей в разных частях компании. Данные обзоров могут подкрепить самобытные или корпоративные компетенции, не прогнозирующие исполнение.
• Данный метод может оказаться неэффективным. При обзоре всегда задают 100 одинаковых вопросов каждому, от исполнительного директора до дворника, тогда как для изучаемой работы важен только определенный круг вопросов.
Тип данных (г): Компьютерные «экспертные системы». Компьютеризованная экспертная система может задавать вопросы исследователям, менеджерам или другим экспертам. Эти вопросы обоснованы обширной базой знаний о компетенциях, определенных предшествующими исследованиями. Экспертная система руководит процессом анализа и предоставляет подробное описание компетенций, нужных для адекватного и первоклассного выполнения работы. (Проектирование экспертных систем, основанных на компетенциях, подробно обсуждается в главе 23.)
Преимущества экспертных систем
• Доступ к данным. Доступ к нескольким сотням исследований компетенций в базе данных может обеспечить данные для сравнения тестируемых в реальности компетенций, предложенных другими методами сбора данных (например, вставка компетенций, найденных в предшествующих исследованиях работ, если их нет в текущем исследовании).
• Эффективность. Действующие как «умный» опросник, экспертные системы быстро сужают круг вопросов до относящихся к анализируемой работе, вместо того чтобы добиваться ответов на все вопросы от всех респондентов, как это происходит при обследовании.
• Продуктивность. Анализ, предоставляемый экспертными системами, можно выполнить за один час, тогда как реализация других методов изучения компетенций требует дней или недель. Экспертные системы не требуют высококвалифицированных экспертов, экономят время и расходы.
Недостатки экспертных систем
• Данные зависят от тщательности ответов на вопросы (т. е. экспертные системы подвержены проблеме «мусор на входе — мусор на выходе»). Это также верно для групп экспертов, обзоров и других источников данных, однако компьютеризованные экспертные системы могут быть более уязвимыми при использовании в неконтролируемой обстановке.
• Данный метод может просмотреть специализированные компетенции, отсутствующие в базе данных. Подобно опросникам, экспертные системы могут найти только те компетенции, которые были в них запрограммированы. Они не могут открыть новые компетенции или нюансы уже известных компетенций в отношении конкретных компаний.
• Затраты на аппаратную и программную части системы могут оказаться непомерно высокими (хотя с учетом персональных компьютеров сумма редко превышает оплату трех дней работы специалиста-консультанта).
Тип данных (д): Анализ рабочей задачи/функции. Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник в конкретный период времени. Данные собираются при помощи письменных опросников, измерения времени, индивидуальных или групповых интервью или прямого наблюдения.
Преимущества анализа рабочей задачи/функции
• Дает очень подробные описания работы, полезные для проектирования работы, анализа компенсаций и, в результате, анализа некоторых компетенций. Например спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.
• Предоставляет данные для Единого руководства по правилам Процедур подбора сотрудников,6 которые некоторые люди понимают как требование информации по обследованию частоты и важности рабочих заданий.
• Может валидизировать или расширить собранные данные при помощи других методов. Анализ рабочей задачи/функции может служить в качестве полезной проверки информации, полученной при ИПП. Если рабочая задача не отображается в данных ИПП, последующие ИПП могут спросить об этой задаче. Например работа с документами — часть работы продавца, однако мало кто из них упоминает ее в своих критических инцидентах. «Звезды» рассказывают практически исключительно о продажах. Если группа тренинга по продажам хочет получить больше информации о компетенциях, необходимых для того, чтобы правильно вести бумажную работу, вопрос ИПП может касаться примера, когда выполнение — или невыполнение — бумажной работы, связанной с работой, реально сказалось на исполнении.
Недостатки анализа рабочей задачи/функции
• Предоставляет характеристики работы, а не людей, хорошо эту работу выполня ющих.
• Перечисление заданий имеет тенденцию к излишней подробности (например, чтобы управлять машиной, нужно совершить 3002 движения), что не очень практично и не отделяет действительно важные действия от обыденных.
Тип данных (е): Прямое наблюдение. За служащими, выполняющими важнейшие рабочие задания, наблюдают напрямую, и их поведение кодируется для компетенций.
Преимущества прямого наблюдения
• Хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Например по результатам обследования предположили, что у командиров, которые допускают «влияние низших чинов», исполнительность выше. («Влияние низших чинов» означает спрашивать у солдат-срочников информацию или совет, в случае если он знает о каком-то задании больше офицера.) Приведенный ниже пример прямого наблюдения вживую за критическим инцидентом может поддержать такое качество, как допущение влияния низших чинов, как компетенцию, необходимую для командиров:
В армии солдат тренируют в очень реалистичных учебных боях, которые называются «Реальные учения». Одна группа солдат атакует холм, а другая защищает его. Солдаты носят форму, которая меняет цвет, если в них «попадает» противник, стреляющий безвредными лучами света.
Наблюдая с холма защищающейся стороны за сражениями реальных учений, один из авторов услышал: «Мужик, нас сдует, нас сдует».
На вопрос «почему?» он ответил: «Меня с фланга никто не прикрывает, с этой стороны холма. Враг подойдет именно здесь и уничтожит нас».
На вопрос, почему он не сообщил об этом капитану, тот ответил: «А что толку? Эти тупые мерзавцы никогда не слушают ни одного моего слова».
И правда, через 30 секунд начался бой, атакующие поднялись по незащищенному склону холма и «смели» защитников.
Наблюдение над несколькими происшествиями подобного типа привело исследователей к выводу, что восприимчивость к влиянию низших чинов — компетенция очень важная. Лучшие боевые командиры прислушивались к словам своего войска, тогда как командиры-«неудачники» нет.
Недостатки прямого наблюдения
• Этот метод дорог и неэффективен. Большинство людей переживают лишь несколько критических инцидентов на работе в году. Наблюдателю потребуется масса времени, чтобы получить шанс увидеть что-то важное. Подобно анализу рабочего задания, наблюдение рискует подмести массу рутинного мусора, ради того чтобы найти несколько «зерен» компетенций.
Выполненный правильно метод ИПП предоставляет столько же информации о критических инцидентах, как прямое наблюдение, только более эффективно. Интервью в течение 60 — 90 минут может дать практически такие же полезные данные, как неделя интенсивного наблюдения или год регулярной рабочей активности.
Прямое наблюдение эффективнее всего в качестве проверки данных о компетенциях, полученных из анализа ИПП, если понятно, на что обращать внимание. Инцидент с влиянием низших чинов наглядно показывает, насколько эта компетенция (допущение влияния) может подействовать на исход сражения.
Шаг 4. Анализируем данные и разрабатываем модель компетенций
На этом этапе анализируются данные из всех источников и методов, чтобы определить личностные и компетенции, связанные с навыками, которые отличают лучшего исполнителя от среднего. Этот процесс назван выдвижением гипотез, тематическим анализом или формированием концепта.
Два или более обученных аналитика начинают сортировать данные о лучших и средних исполнителях, о каждом в отдельную кучку. Затем они ищут различия — мотивы, навыки или другие компетенции, которые демонстрируют лучшие исполнители, а средние — нет, и наоборот. Этот поиск производится по двум направлениям. Во-первых, кодируется любой мотив, мысль или поведение, которые попадают под определение из словаря компетенций. Во-вторых, отмечаются предметы, которые не вошли в общепринятый словарь.
Определение в поведенческих примерах признаков новых компетенций — самый трудный и творческий этап анализа.
В качестве примера приведем комментарии высокопрофессионального дипломата и дипломата среднего:
Дипломат А
Несмотря на проблемы, которые у нас с ними возникли, я никогда не переставал любить и уважать лидеров студенческого движения. Они только начинали осознавать свою национальную принадлежность и только сейчас поняли, что им предстоит стать лидерами резко меняющейся страны. Я мог понять, что им нужно восставать против нас, даже выкинуть нас вон—даже когда они хотели поджечь мою библиотеку! Я сказал им об этом и предложил им воспользоваться нашими помещениями для проведения некоторых собраний. Сейчас у меня неплохие контакты со студенческими лидерами. И нас до сих пор не подожгли!
Дипломат Б
В конце концов, я пришел к выводу, что (люди из страны X) были просто тупыми, глупыми и немотивированными. Я все пытался наладить расписание занятий по английскому языку, чтобы эти дети могли получить достаточно знаний, чтобы потом поехать учиться в Соединенные Штаты, чего, по их словам, они все хотели. Но на занятия приходило все меньше и меньше народу. Так что, в конце концов, я отменил их. Что я могу поделать с такими людьми?
Разница очевидна. Высокопрофессиональный дипломат выражает позитивные ожидания и явно сопереживает другим, тогда как средний исполнитель этого не делает.
Эти компетенции прогнозируют отличное исполнение. В исследовании, проведенном для государственного департамента, аналитики обнаружили те же самые положительные и отрицательные модели в рассказах нескольких сотен «звезд» и средних дипломатов.
Аналитики продолжают усовершенствовать определение компетенций, проявляемых в поведенческих примерах, до тех пор, пока каждая из них не будет узнаваема с допустимой надежностью группы оценщиков. «Надежность группы оценщиков» означает, что два и более человека могут прочесть один и тот же рассказ и прийти к единому мнению, содержит он компетенцию или не содержит. Рассказы повторно оцениваются или получают баллы до тех пор, пока надежность серии оценщиков не достигнет нужных стандартов. Эмпирическое кодирование интервью можно осуществить с высокой надежностью по формуле [Rs = 0,80 0,90]7, что предоставляет количественные данные, которые можно использовать для стандартных статистических критериев значимости.
Последняя задача — разработать список поведенческих кодов, который бы описывал компетенции, прогнозирующие исполнение работы. Этот список кодов определяет каждую компетенцию и критерии для ее подсчета, а также приводит примеры из ИПП относительно того, когда эта компетенция встречается, а когда нет. Компетенции расположены через едва заметно различимые (ЕЗР) интервалы, что позволяет точно определить требования к рабочим компетенциями, а также оценить индивидуумов на любом уровне группы родственных профессий. Список кодов поведения предоставляет модель рабочей компетенции. Эта модель может применяться для отбора, обучения, оценки исполнения, планирования карьеры и т. п.
Шаг 5. Валидизация модели компетенций
Модель компетенций, полученную на Шаге 4, можно валидизировать тремя способами.
Во-первых, исследователь может собрать данные ИП П по второй критериальной выборке лучших и средних исполнителей. Рассказы ИПП по второй выборке будут подсчитаны, чтобы увидеть, прогнозирует ли модель компетенций, основанная на первом исследовании, лучших и средних исполнителей во второй выборке. Этот подход назван «конкурентная кросс-валидность», то есть модель компетенций проверяется на основании того, прогнозирует ли она исполнение работы людьми из второй группы в данный момент времени.
Во-вторых, можно разработать тесты для измерения компетенций, описанных моделью компетенций и используемых для тестирования людей из второй выборки для различения лучших и средних исполнителей. Или же можно попросить руководителей и других знающих наблюдателей оценить и классифицировать членов второй критериальной выборки по компетенциям при помощи классификационных форм или Q-сортировки. Если модель компетенций и тесты или классификационные формы обоснованы, «звезды» из второй выборки должны получить выше баллы за эти тесты и формы. Это называется «конкурентная конструктная валидность», — то есть разные конструкты или меры измерения, или тесты компетенций применяются для прогнозирования исполнения работы людьми в определенный момент времени. Третий и самый мощный способ обоснования модели компетенций — отбор (при помощи тестов или данных ИПП) или обучение людей, применяя компетенции, и взгляд на то, действительно ли эти люди станут лучше выполнять работу. Это называется «прогностической валидностью», ибо предполагается, что модель компетенций прогнозирует, как люди будут выполнять работу. Этого не могут предсказать традиционное образование, грейды, баллы за тестирование и дипломы — все они не прогнозируют реальное исполнение работы или успех в жизни.
Понятно, что прогностическая валидность — основной козырь отбора или обучения. Работодатели, нанимающие людей, хотят пользоваться критериями, которые бы прогнозировали надлежащую работу нанятых. Преподаватели хотят учить навыкам, которые помогут людям хорошо выполнять работу.
Шаг 6. Подготовка приложений модели компетенций
Обоснованную модель компетенции можно применять по-разному. В Части V, «Применение компетенций», мы покажем, как данные о компетенциях можно использовать для разработки отборочных интервью, тестов, центров оценки для отбора, планирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, планирования замещения, тренингов и развития, систем компенсации и управления информацией.
Компетенция, (а) наличие которой можно предполагать у небольшого количества новых сотрудников, (б) отсутствие которой у сотрудника, скорее всего, приведет к проблемам, и (в) которую легко развить (например, для продавца это знание конкретного продукта) — такая компетенция является приоритетной при обучении с начального уровня.
Компетенция, которая (а) отличает наилучших исполнителей от средних, (б) может действительно стать причиной найма и (в) которую нужно развить (например, ориентацию на достижение) — является приоритетной при отборе.
Компетенция, которая (а) отличает наилучших исполнителей от средних, (б) не может быть реально обнаружена при найме и (в) которую можно развить (например, как ввести новый продукт) — является приоритетной при продвинутом обучении.
Компетенция, (а) наличие которой можно предполагать у небольшого количества новых сотрудников, (б) отсутствие которой у сотрудника, скорее всего, приведет к проблемам, и (в) которую трудно развить (например, как обращаться с каким-то очень сложным техническим военным оборудованием, требующим множество программного обеспечения) — предполагает потребность перепроектирования работы или инструмента для большей «дружественности» по отношению к пользователю.
КРАТКИЙ ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ, ОСНОВАННЫЙ НА ГРУППАХ ЭКСПЕРТОВ
Процесс краткой оценки рабочих компетенций (ОРК), использующий, в основном, данные от групп экспертов, состоит из следующих шагов (см. рис. 10-2).
Шаг 1. Сбор групп экспертов
Для каждой целевой работы или группы работ квалифицированные специалисты по человеческим ресурсам, руководители и лучшие работники определяют:
А. Ключевые ответственности: Наиболее важные обязанности, ответственность и выход продукта и услуг.
Б. Меры измерения результатов для этих зон ответственности, чтобы определить лучших исполнителей работы.
Идеальными критериями считаются точные меры измерения результатов, такие как данные о продуктивности. При отсутствии подобных критериев можно пользоваться рейтингами супервайзеров, коллег (если они имеют возможность наблюдать за чьим-либо исполнением), подчиненных (например, обследование климата в компании) и/или клиентов. Даже если пример критерия не определен, эти данные могут быть полезны для проектирования систем управления исполнением и для сосредоточения внимания группы на ключевых выходных результатах работы при определении характеристик, которые прогнозируют получение этих результатов.
В. (Дополнительно) Пути развития карьеры, которые обычно приводят к данной работе.
Г. Компетенции, которыми должны обладать сотрудники, чтобы выполнять работу
(i) на базовом или «пороговом» уровне;
(И) на высшем уровне.
Группы экспертов могут также:
Д. Заполнить Опросник требований к компетенциям (ОТК)—обзор, который оценивает компетенции, нужные для порогового и наилучшего выполнения работы.
Е. Отвечать группой на вопросы, поставленные компьютерной «экспертной системой».
Шаг 2. (Дополнительный) Проведение интервью по получению поведенческих примеров (ИПП)
По возможности надо опросить несколько лучших сотрудников, чтобы подтвердить и получить описательные примеры компетенций, определенных группой экспертов. ИПП наиболее ценны при определении нюансов выражения компетенций в уникальной культуре и контексте компании. Например группа, обследование или экспертная система могут идентифицировать «Использование стратегий влияния» как компетенцию, но не то как, когда или что из себя представляет эта стратегия влияния в конкретной компании. Даже одно ИПП может предоставить богатые подробности, чтобы заставить компетенции, определенные в деталях как «возродившиеся», быть полезными при отборе или обучении.
Шаг 3. Анализ данных и разработка модели компетенций
Содержание данных от групп экспертов, обследований, экспертных систем и ИП П анализируется, чтобы определить типы поведения и личностные характеристики, которые (а) отличают наилучшего исполнителя от среднего или (б) демонстрируются всеми сотрудниками, адекватно выполняющими работу.
Шаг 4. Валидизация модели компетенций
Модель компетенций можно быстро валидизировать при помощи рейтинга или классификации примера критерия наилучших и средних исполнителей по компетенциям, определенным на Шаге 3, а также при подтверждении, что по компетенциям лучшие исполнители классифицируются выше средних.
Результаты краткой оценки рабочих компетенций (ОРК). Результатами ОРК станет одно или более описаний рабочих «Моделей компетенций», куда входят:
A. Цель и содержание работы/группы работ: задания, ответственность и меры измерения эффективности рассматриваемой работы по уровню, частоте и важности в такой форме, которую можно использовать для сравнения содержания этой работы с содержанием других.
Б. (Дополнительно) Пути развития карьеры для работы, с некоторой оценкой относительно того, когда, где и как развиваются ключевые рабочие компетенции.
B. Требования к компетенциям. Навыки и характеристики, нужные для адекватного и лучшего исполнения работы.
Краткий процесс исследования модели компетенций (без ИПП) можно выполнить за один день. Данные от группы экспертов, обследования и экспертной системы собираются с утра, днем анализируются, и к концу дня готовится отчет с описанием работы/моделью компетенции. Подобным моделям не хватает яркости и валидизации полной оценки рабочих компетенций, включающей Интервью по получению поведенческих примеров, однако они могут предоставить полезную информацию за краткий промежуток времени.
ИЗУЧЕНИЕ БУДУЩИХ РАБОТ ИЛИ ЕДИНИЧНЫХ РАБОТ
Особые трудности возникают с определением требований к компетенциям будущих работ и единичных работ, где исполнитель может быть только один или если определяемая работа до сих пор не существовала в природе. Как определить компетенции для подобных работ?
Будущие работы
Существует три подхода к изучению будущих работ (в обратном порядке по желательности): (а) «предположительные оценки» группы экспертов, (б) экстраполяция от элементов работы с известными соответствиями в компетенциях, (в) отбор сотрудников, выполняющих сейчас аналогичную работу.
Группы экспертов. Анализ группами экспертов будущих работ схож с анализом, описанным в кратком процессе модели компетенций. Эксперты сначала перечисляют ответственности, меры измерения результатов и компетенции наиболее похожих текущих работ в компании, затем определяют ответственности и компетенции, которые с большой долей вероятности будут востребованы в будущей работе (работах). Эксперты могут даже построить сценарии критических инцидентов для будущих работ, представив типичные ситуации, с которыми может столкнуться человек на будущей работе, а затем определив компетенции, нужные для того, чтобы эффективно справляться с этими ситуациями.
Экстраполяция от известного рабочего элемента- Корреляты компетенции. Элементы или ответственности в некоторых будущих работах могут содержать компетенции, уже определенные в предыдущих исследованиях компетенций. Из этих элементов могут быть собраны модели компетенций для будущих работ. К примеру, американской телекоммуникационной компании нужна модель для старших маркетинговых представителей, способных заполучить одобрение европейского правительства и должностных лиц на продажу телекоммуникационного оборудования на общем европейском рынке. Компания, не имевшая ни зарубежного персонала или опыта, ни лучших или средних исполнителей, которых можно было бы обучить.
Анализ этой будущей работы «технического посланника» указывал на то, что данная работа будет сочетать в себе элементы дипломатии и высокотехнологичных продаж. В соответствии с моделью для дипломатов, компетенции для работы «техническим посланником» включали в себя «межкультурную межличностную восприимчивость», «приспособляемость к загранице» (адаптируемость, любовь к новизне, сопротивление стрессам, вызванным жизнью за рубежом) и «скорость познания политической сети (зарубежной)»; от модели высокотехнологичных продаж сюда попали компетенции «ориентации на достижение» и «совещательные навыки продаж».
Анализ аналогичных имеющихся работ. Лучший способ определить требования к компетенциям будущих работ — (а) изучить лучших исполнителей, выполняющих сейчас аналогичную работу, затем (б) воспользоваться исследованиями экономики труда, чтобы экстраполировать, сколько людей будут заняты на этой работе и, следовательно, скольким в будущем потребуются необходимые компетенции.
К примеру, «инженеры знаний» (люди, которые осуществляют опрос экспертов и переводят их экспертизу в искусственный интеллект — компьютерную программу «экспертной системы») сегодня составляют менее 1 % сотрудников в сфере обработки данных, однако предполагается, что после 2000 г. они займут до 20% рабочих мест по обработке данных. Исследование компетенций может показать, что лучшие «инженеры знаний» обладают более высоким уровнем когнитивных компетенций, таких как опознавание модели, концептуализация и аналитическое мышление (способность распознавать и формулировать алгоритмы решения задачи; эта способность используется экспертами в компьютерных программируемых правилах типа «если—• то») и навыки межличностного интервьюирования, нужные для установления взаимопонимания и выслушивания экспертов по теме.8 Эти данные предлагают критерии отбора и тренинга для персонала, занимающегося обработкой данных, который будут набирать и развивать в течение следующей декады.
Даже если в компании не хватает людей с нужными компетенциями для выполнения будущей работы, возможно, есть люди, выполняющие эту работу в другой компании. Например доселе дремавшее сберегательное учреждение по соседству хотело стать ориентированным на рынок коммерческим банком. Имевшиеся руководители филиалов были милые джентльмены лет около шестидесяти, ставившие печати на сберкнижках маленьких пожилых леди и болтавшие о внуках. Сбербанк хотел, чтобы ориентированные на рынок руководители филиалов, продававшие сбережения, продавали клиентам и дополнительные финансовые услуги (то есть хватали маленькую старую леди и продавали ей траст для ее внуков).
У Сбербанка не было сотрудников с компетенциями агрессивного, экстенсивно продающего начальника филиала. Поэтому Сбербанк субсидировал ассоциацию банковской отрасли, которая от его имени наняла консалтинговую фирму для изучения лучших руководителей филиалов в банках, которые Сбербанк определил как лучших продавцов в своей отрасли (т. е. лучшие работники его будущих конкурентов).
Последний вопрос по анализу компетенций будущих работ будут ли характеристики, прогнозирующие лучшее исполнение в 1990-х гг., прогнозировать его в 2001 г. Кодирование исторических источников9 и лонгитюдные исследования ВВС США между 1976 и 198710 годами предположили, что хотя поведенческие индикаторы (например, «пользуется компьютером для осуществления факторного анализа») компетенций могут измениться, скрытые компетенции (например, «концептуальное мышление») останутся прежними. Ориентация на достижение обладает той же точностью прогноза экономической активности, как в Греции в 300 г. до н.э. и во многих культурах в 1991 г., несмотря на очевидные изменения в бизнесе. В случайных отрывках из «Записок о Гальской войне» Цезаря, датируемых 30 г. до н.э., содержатся указания на лидерские и менеджерские компетенции, демонстрируемые лучшими офицерами того времени; несмотря на явные изменения в военной технологии, Цезаря по-прежнему считают «лучшим из лучших». Модели компетенций динамичны в том смысле, что хотя способ выполнения заданий, скорей всего, меняется, основные мотивационные, межличностные и когнитивные компетенции, прогнозирующие успех, с течением времени остаются прежними.
Изучение компетенций для работ одного исполнителя
Компетенции для работ одного исполнителя можно определить по сбору данных от ключевых людей, которые взаимодействуют с человеком в работе. Данная модель была создана для вице-президента по персоналу одной больницы. Эта позиция пустовала — единственный занимавший ее человек был уволен. Компетенции для этой позиции были определены при помощи ИПП, проведенных среди высших сотрудников (исполнительного директора и директоров больницы), коллег (других функциональных и операционных вице-президентов), основных подчиненных и клиентов (руководителей профсоюза и выдающихся членов общества, которые занимались вопросами кадров в больнице). Респондентов попросили определить критические инциденты, в которых, по их мнению, бывшие вице-президенты по персоналу показали себя как эффективные или неэффективные руководители. Если они не могли вспомнить инциденты с участием предыдущего исполнителя, их просили назвать инциденты, в которых был задействован любой вице-президент по персоналу в области здравоохранения.
Например, исполнительного директора попросили привести пример эффективного исполнения, и после долгого молчания он сказал:
Что ж, состоялось очень напряженное совещание с персоналом по уходу за больными, которые собирались провести забастовку.. Вошел X (предыдущий вице-президент по персоналу) и отпустил какую-то шутку. Все засмеялись, и лед был сломан. После этого напряжение на совещании как-то спало.
Худшее из всех действий мистера X,что мне пришлось наблюдать, была совершенно ужасная презентация, посвященная отступлению от «видения будущего» нашим высшим руководством. Каждый должен был представить остальным, куда, по его мнению, мы будем двигаться в течение ближайших 10-ти лет, основываясь на демографии рабочей силы, экономических, технологических, отраслевых, рыночных и прочих тенденциях. Мистер X был человеком настоящего — предполагаю, что он мог думать не далее, чем на неделю вперед. Он дал задание своим сотрудникам написать для него речь, однако не позаботился прочесть ее до выступления! Он сам сбил себя с толку — как и всех нас. А затем, когда он получил отрицательные отзывы, то решил наказать своих сотрудников за написанную ими отвратительную речь!
Вот другой неприятный случай: Дочь одного из наших директоров, очень важного человека в этой части страны, отправила заявление о приеме на работу. Служба персонала, по видимости, потеряла его. Затем, чтобы усложнить ситуацию, девушка еще несколько раз позвонила — и ей никто не перезванивал! Дело обратило на себя мое внимание, только когда ее отец позвонил мне. Не такие слова и не в таком виде хотелось бы мне услышать о работе нашего отдела персонала.
Исходя из этих примеров критических инцидентов, несложно определить компетенции, важные для исполнительного директора (или других респондентов): это стратегическое мышление, забота о воздействии, навыки презентации, ориентация на обслуживание клиента, забота о качестве, стремление к новизне и навыки политического влияния. Более или менее завершенное и точное исследование компетенций можно подготовить при помощи краткого процесса модели компетенций и модифицированных ИПП с ключевыми зависимостями от работы, даже если работа предназначена для одного сотрудника и должность не занята.
Caldwell,D.F.(1991, April 12), Softskills, hard numbers: Issues in person-job/person-organization fit, Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Sprind Conference. Ontario, CA.
McClelland, D. (1976), A guide to job competence assessment, Boston: McBer.
Flanagan,J.С(1954), The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51 (4), 327-358.
Austin,A.W., Inouye, C.J. & Korn, W.S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program, Los
Angeles: University of California, Los Angeles.
Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, (1978), Federal Register, 43 (166), 38290-38309.
Boyatzis, R. (1982), The competent manager, New York: Wiley. Also see data on reliability of interview coding in Chapter 18.