для чего нужна формулировка общей цели организации менеджмент
Для чего нужна формулировка общей цели организации менеджмент
Многие организации рассказывают миру, что и почему они делают, с помощью заявлений о миссиях и целях. Хорошо, когда такие тексты описывают вдохновляющую, запоминающуюся цель, которая направляет компанию и ее работников. Но иногда они только запутывают читателей. Большинство заявлений оказываются между этими крайностями.
Как правильно описать миссию компании, рассказываем по книге «Бизнес-модели для команд».
Ответ на вопрос «почему»
Посмотрите на текст на рисунке: на момент написания книги его использовала компания со столетней историей и стоимостью миллиард долларов. Это заявление было написано из благих побуждений, но оно приглаженное и туманное.
Чем занимается компания? Предоставляет услуги или что-то производит? Пищевые продукты? Шары для боулинга? Решает вопросы пенсионного планирования? Кто ее клиенты? Зачем она существует?
В данном примере компания больше века создает для человечества удивительные вещи. Может быть, стоит рассказать об этом миру понятным языком?
Вот несколько советов, как сформулировать миссию своей компании.
1. Она должна быть короткой и запоминающейся. На первом рисунке 35 слов, которые вы сразу забудете. В новой версии — всего 11, и они остаются в памяти.
Заявления о цели полезны, только если их помнят.
2. Расскажите и «почему», и «что». В первом случае ничего не сказано о том, что и почему делает компания. В пересмотренной версии говорится о том, чем компания занимается. «Почему» очевидно.
3. Заявите о высшей цели. В первом примере не хватает цели, если не считать «верности клиентам». В отредактированной версии показана высшая цель: «облегчать страдания».
4. Пишите в третьем лице. Исходное заявление написано от первого лица: все предложения начинаются либо с «мы», либо с «наша». Однако «почему» — не о вас, а о том, что вы делаете для других. Пишите в третьем лице: избегайте «я», «мы» и «вы».
Подведем итог. В грамотных заявлениях о цели нет жаргона и двусмысленных формулировок. Они кратко рассказывают миру о том, что команда делает, почему это важно и в чем состоит ее высшая цель.
Конечно, заявление имеет смысл только в том случае, если компания ему соответствует.
Что такое миссия компании и как ее определить
Красивая фраза про клиентов и пользу — это и есть миссия компании? Примеры миссий от мировых брендов-гигантов скажут многое, и их мы приведем в конце статьи. Но вначале разберемся, что входит в понятие миссии, какие преимущества она дает, кому она нужна и как ее создать, чтобы больше никогда не говорить, что миссия компании — это просто пафосный слоган.
Миссия компании: определение
Так что такое миссия компании, если не броский девиз? И почему все бизнесы не пишут честно: наша миссия и цель работы — зарабатывать деньги, повышать прибыль и минимизировать издержки? Верно, цель коммерческого предприятия, его собственника и сотрудников — деньги. А вот как и ради чего они зарабатывают — это уже ближе к пространству обсуждения миссии компании.
И да, миссия действительно может укладываться в один сильный слоган. А может быть расписана на 500 слов. Потому что не красота формулировок, а смысл фраз определяют эффективность миссии для сотрудников и клиентов.
Давайте обобщим наши рассуждения в определение миссии организации. Примеры именно таких миссий — емких по смыслу, а не по форме, мы отобрали в конце статьи. Серьезно, загляните в раздел «Лучшие миссии компаний»: миссия обычно лаконичной в коммуникациях компании Apple занимает целый абзац.
Итак, миссия — сформулированное и прописанное утверждение, которое отражает философию бренда и рассказывает о том, как бренд улучшает мир, какую приносит пользу обществу. Если в двух словах — ради чего работают люди и за какой вклад в общее благосостояние они получают деньги.
Если вспомнить первую формально сформулированную миссию (а это «миссия промышленного предприятия» от основателя компании Panasonic) то она говорила о победе над бедностью и избавлении всех людей от тягот. Не больше, не меньше.
Преимущества миссии компании
Обычно миссия сформулирована более прозаично. Но даже простая фраза, говорящая хоть о сравнительно небольшой, но важной пользе, приносимой обществу (сделать картинку телевизоров максимально четкой, например) выгодно выделяет компанию или бренд среди прочих, ведь теперь мы не просто зарабатываем деньги, а делаем общественно важное дело сквозь поколения.
Как известно из трудов психолога Виктора Франкла, более живучими оказываются те, кто имеет смысл в жизни. Так и с бизнесом. Миссия организации отвечает на вопросы «Куда мы идем» и «Ради чего мы это делаем», а не «Как мы это делаем». Куда хочет прийти эта команда со своим лидером? Стать первыми в индустрии? Сделать мир лучше? Привести к процветанию родной город? Избавить общество от одной важной проблемы?
Ради чего мы преодолеваем этот путь? Это Портос говорил: «Я дерусь, потому… что я дерусь». А героем книг и женщин стал Д’Артаньян, который действовал ради любви, чести и долга. Так и с компанией. Сплотить команду можно только высокими и долгосрочными целями, потому что на любую зарплату найдется зарплата повыше, а на любые печеньки найдутся печеньки посвежее.
Эффективно составленная миссия в едином смысловом поле с ценностями и принципами компании дает следующие преимущества:
Кому нужна миссия, а кто проживет и без нее
Бизнесу по типу «купи-продай» миссия не нужна. Миссия — это показатель либо серьезных намерений собственника, либо определенного уровня роста. Часто миссия есть у компаний и личностей, реализующих себя в социальной и близких сферах. Это медицина, благотворительность, строительство. Но и более «лайтовые» бизнесы могут иметь миссию, ведь каждый вносит свой вклад в процветание общества. Даже купля-продажа приносит пользу не только владельцу, ведь он доставляет товары до покупателей и обеспечивает им выбор.
Никто не обязывает иметь миссию. И лучше не иметь миссии, чем иметь миссию неживую, фальшивую, для галочки.
Основные элементы миссии организации
Начинаем разбираться, как изнутри устроена такая сложная вещь как миссия компании. Примеры детальной разработки миссии обычно содержат 6 элементов.
Эффективный маркетинг с Calltouch
Этапы разработки миссии организации
Переходим к разработке миссии.
1 Определяем тип миссии, который подходит вашей компании
У миссии есть 4 стороны:
Желательно придумать миссию объемную, отражающую все 4 аспекта, но хорошо бы сделать упор на один, ключевой.
2 Собираем «скелет» миссии
Это этап брейншторма, сбора всех идей и ответов на максимальное количество вопросов. Примерный список вопросов.
3 Оттачиваем формулировку и обобщаем
Мы собрали информацию, многое поняли в процессе. Теперь нужно отредактировать, выделить главное, убрать избыточное и второстепенное. Подгоняем миссию к формату краткой речи, которую вы могли бы произнести при приветствии новых клиентов, партнеров, сотрудников. Расскажите в паре абзацев или одном предложении о том, ради чего вы работаете, что вас вдохновляет, к каким целям стремитесь. Готовый текст, который, что называется, «ни убавить, ни прибавить», отшлифуйте стилистически, но не выкидывая смысла.
4 Проверяем миссию в «полях»
Что же, время проверить миссию. Главное — что скажут люди. Но не ваши знакомые, а самые разные люди, клиенты, сотрудники. Понятен им смысл? Вдохновляет ли формулировка? Соответствует ли миссия ценностям компании? Какие ощущения вызывает текст?
Соберите отклики, подумайте и доработайте формулировки. Или вернитесь на этап смыслов и пересоберите миссию заново. Для вдохновения мы отобрали для вас самые известные и мощные миссии компаний: мировые и наши, отечественные.
Мегафон Таргет: сервис таргетированной рекламы для бизнеса
2 000 бесплатных сообщений по базе МегаФона
Скидка 20% на 1-й месяц SEO-продвижения
Хостинг провайдер для бизнеса
30 дней бесплатного тестового периода виртуального хостинга
Бесплатный аудит рекламных аккаунтов и расчёт окупаемости
Инструмент для автоматического запуска рекламы в интернете
3000 рублей на первый запуск Рекламной подписки
Платформа для мониторинга отзывов и привлечение клиентов из онлайн-карт
15 дней бесплатного пользования функционалом платформы
Лучшие миссии компаний: мировые бренды
IT-гигант Microsoft : «Наша миссия Майкрософт состоит в том, чтобы помочь людям и бизнес-организациям по всему миру полностью реализовать свой потенциал. Для достижения этой цели требуются талантливые, энергичные, яркие и творческие люди, обладающие следующими достоинствами: добросовестность и честность, энтузиазм, открытость и уважение, готовность решать сложные проблемы, самокритичность и ответственность».
IT-гигант Google : «Организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной».
Соцсеть Facebook : «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».
Производитель техники Kodak : «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».
Развлекательные центры Disneyland : «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».
Торговая сеть Castorama : «Мы помогаем покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение».
Сеть отелей Ritz-Carlton : «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».
Производитель косметики Mary Kay : «Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, которые сталкиваются с компанией Mary Kay, смогли реализовать себя».
Производитель мебели IKEA : «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».
Производитель электроники XEROX : «Распространение знаний с помощью документов».
Банк The Bank of New York : «Мы стремимся быть признанным мировым лидером и предпочтительным партнером, помогая нашим клиентам добиваться успехов в мире быстро развивающихся финансовых рынков».
Производитель мотоциклов Harley-Davidson : «Мы осуществляем мечты людей, используя наш опыт создания самых лучших мотоциклов».
Производитель электроники Apple : «Apple производит компьютеры Mac, лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple продолжает революцию цифровой музыки с его iPod и iTunes. Apple заново открыл мобильный телефон с его революционным iPhone и App Store и определяет будущее мобильных средств массовой информации и вычислительных устройств с iPad».
Интернет-магазин Zappos : «Обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен».
Интернет-магазин Amazon : «Быть «самой заботящейся о клиенте компанией на Земле».
Производитель электроники Samsung : «Мы используем человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение глобального состояния общества».
Соцсеть Twitter : «Дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров».
Табачная компания JTI : «Наша миссия состоит в создании мощной международной табачной компании, которая бы действовала с максимальной выгодой для своих акционеров, сотрудников, потребителей и общества в целом и стремилась занять лидирующие позиции в своей отрасли».
Торговая сеть Walmart : «Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше».
Сеть ресторанов McDonald’s : «Быть любимым местом наших клиентов для того, чтобы поесть или попить. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность».
Производитель автомобилей BMW : «BMW Group является ведущим поставщиком в мире премиальных продуктов и премиальных услуг для индивидуальной мобильности».
Производитель молочных продуктов Valio : «Чтобы чувствовать себя хорошо».
Производитель фототехники и бытовой электроники Polaroid : «Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни».
Производитель автомобилей Toyota : «Дать нашим клиентам почувствовать удовольствие от высококачественных автомобилей Тойота. Мы несем ответственность за каждый проданный нами автомобиль. Мы создаем атмосферу, в которой профессионалы компании Тойота используют свой многолетний опыт, а также знание передовых технологий Тойота, отвечая интересам наших взыскательных клиентов. Миссия Компании — максимальное удовлетворение потребностей Клиентов посредством обеспечения надежными и безопасными продуктами TOYOTA и предоставление сети высококачественного сервиса и квалифицированного обслуживания».
Производитель спортивной одежды Adidas : «Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение — наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир».
Транснациональная корпорация Sony Corporation : «Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска».
Транснациональная корпорация Unilever : «Наша миссия состоит в том, чтобы придать жизни энергию. Мы удовлетворяем повседневные потребности людей в продуктах питания и гигиены. Наши торговые марки помогают отлично себя чувствовать, прекрасно выглядеть и получать от жизни больше удовольствия».
Транснациональная корпорация Coca-Cola: «Coca-Cola основана на 3 принципах, которые сформированы так:
Наше видение задач основано на пяти словах, которые отражают наши ценности! В основе каждой из них лежит слово, которое — так совпало — начинается на букву «П». Вот так звучат эти пять «П»: Персонал, Планета, Продукция, Партнеры, Прибыль!
Производитель спортивной одежды Nike : «Доносить вдохновение и инновации до каждого спортсмена в мире».
Лучшие миссии компаний: российские бренды
Сотовый оператор МегаФон : «МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. «МегаФон» исходит из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний».
Сотовый оператор МТС : «Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями».
Сотовый оператор Билайн : «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».
Сотовый оператор Yota : «Быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации».
Перевозчик РЖД (Российские железные дороги) : «Миссия РЖД состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евроазиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии».
Авиакомпания «Аэрофлот» : «Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит — быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Видение: Наша цель — оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса».
Сеть магазинов «Связной» : «Мы работаем с людьми и для людей. Мы создаем увлекательный мир мобильных коммуникаций и новых предложений, которые понятны и доступны каждому. Мы обеспечиваем простоту, удобство и возможность привлекательного выбора».
Банк Сбербанк : «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».
Банк «Открытие» : «Мы помогаем нашим клиентам, сотрудникам, контрагентам и даже конкурентам реализовывать их финансовые возможности».
Корпорация Газпром : «Максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа».
Корпорация Роснефть : «Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов».
Корпорация Лукойл : «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».
IT-гигант Яндекс : «Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни».
Сеть ресторанов «Теремок» : «Мы создаём национальную сеть общественного питания. Мы должны быть любимы покупателями, предлагая национальные блюда нового поколения: блины, каши, похлёбки и квас, с наилучшими вкусовыми качествами в России. Наша продукция должна быть доступна большей части населения России. Мы всегда будем рады видеть у нас людей всех возрастов. Мы должны дарить людям радость, удовольствие».
Сеть спортивных магазинов «Спортмастер» : «Мы делаем спорт доступным! Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов».
Торговая сеть «Лента» : «Мы работаем для того, чтобы люди в нашей стране жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день».
Заключение
Правильно составленная миссия работает, даже если вы этого не замечаете. А вы составляли миссию компании? Привлекали специалистов или работали внутри команды? Ощутили результаты от разработки и внедрения миссии?
Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности
Введение
Основой любой организации является система управления, без этой системы ни одна организация просто не может существовать. Система управления должна определять частные цели всем структурным подразделениям и всем членам организации (дифференциация), и направлять деятельность всех членов организации, всех структурных подразделений на достижение целей организации (интеграция). При этом цели всегда должны быть измеримыми: управлять можно только тем, что можно измерить.
В 1992 г. Каплан и Нортон представили новую систему управления Balanced Scorecard – BSC (система сбалансированных показателей – СПП), которая, по их замыслу, должна трансформировать стратегию в оперативные задачи и показатели, согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании [2]. Однако, несмотря на провозглашенные возможности, по некоторым данным, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными [3].
Таким образом, вопрос эффективной системы управления организацией открыт и требует дальнейшего рассмотрения, далее мы и рассмотрим системы управления по показателям и по конечному результату. Предварительно рассмотрим понятие «цели», которое имеет ключевое значение во многих областях: философии, психологии, кибернетике, менеджменте. Категория «показатель» также широко используется, но разные авторы дают свои определения этим терминам, порой смешивают их, поэтому предварительно рассмотрим вопрос значения данных слов.
Цель – предвидимый результат
Вся сложность такого подхода именно в том, чтобы создать эти образы, образы требуемого результата и организации, которая может дать этот результат. Но, с другой стороны, если мы не создадим эти образы, не получим такое «видение», то что же мы будем делать, в каком направлении действовать?
Показатели
Показатель, если он измерим, и есть однозначная методика измерения, – это объективные, но косвенные данные, которые имеют непосредственную, но одностороннюю и не всегда достаточно ясную и определенную связь с целью деятельности организации. Односторонность во многом снимается установлением системы показателей (например, ССП), но неопределенность при этом нисколько не снимается, возможно, даже увеличивается.
Каплан и Нортон в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» [2] дали следующую цепочку деятельности: Цели – Показатели – Задачи – Инициативы. При этом они не дают определений понятиям цели, показателя, задачи и инициативы, поэтому просто приведем примеры из книги.
Цель – Развитие знаний и навыков в маркетинге. Показатель – Процент доступных стратегических знаний и навыков. Задача – Довести до 100% через два года.
Первый пример вообще нельзя признать положительным, так как измерить «доступные стратегические знания и навыки» невозможно, им можно только дать чисто субъективную оценку.
Что касается второго примера, то может ли сокращение временного цикла разработки продукта быть целью организации? Конечно, нет. Временной цикл можно сократить всегда, только соответственно ухудшится и качество продукта. Каждый продукт имеет свой оптимальный цикл разработки – один продукт больше, другой меньше. И, если организация будет выпускать все более и более сложную продукцию, средний цикл разработки будет постоянно увеличиваться.
Каплан и Нортон писали: «Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «хода выполнения полета»» [2]. Это совершенно правильно, но если пилот будет просто поддерживать все показатели на заранее заданном уровне, то совершенно неизвестно, куда он прилетит.
Показатель не может быть самоцелью, на достижение которой направляется деятельность организации и мотивируются члены организации. Если какой-то из показателей выходит за определенные рамки, то надо просто посмотреть стратегические проекты и планы и разобраться, требуется ли в данных конкретных условиях их коррекция. Например, если показатель времени обучения сотрудников ниже определенного, посмотреть, нужно ли увеличивать это время для эффективного проведения текущих проектов или в данном конкретном случае это и не требуется.
Основное – это цель, доставить такой-то груз, в такую-то точку, в такой-то срок, с такими-то затратами, т. е. предвидимый конечный результат. Составляется график полета с промежуточными точками, в полете, конечно, летчик пользуется показаниями приборов и поддерживает значение показателей такими, какими он считает нужными при данных условиях внешней среды, которые будут наиболее эффективными в данных условиях. Летчику не ставится цель поддерживать показания каждого прибора на заданном уровне, и его деятельность не оценивается по тому, насколько четко он выдерживал заданные показания приборов во время полета, оценка идет по конечному результату – срокам и затратам ресурсов на доставку груза.
Основной недостаток системы управления по показателям
Основной же недостаток показателей при их использовании в управлении (в отличие от получения конечных и промежуточных результатов) заключается в том, что их можно «получать» и путем манипуляций с цифрами, приписками, достигать чисто формально, а также и без всякой практической пользы для организации, и даже нанося вред организации (но получая при этом личную выгоду).
Примеры (из различных источников):
Индикаторы (показатели) деятельности – достижения поставленной цели нужны и необходимы, но они не могут являться целями, на которые мотивируется деятельность членов организации. Деятельность членов организации должна быть направлена на достижение цели организации – выполнению программ и проектов, их этапов. А индикаторы и показатели будут истинно (но не полно) отражать деятельность организации только тогда, когда их величина не будет мотивирована, когда за их достижение не будет устанавливаться вознаграждение их исполнителям. Как только показатели становятся предметом мотивации – они сразу же теряют всякую объективность.
Показатели не могут быть самоцелью!
Сбалансированная система показателей (ССП) была разработана в ходе исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute). Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В ходе этой работы Каплан и Нортон не только создали систему показателей, но сделали попытку развития ССП в систему стратегического менеджмента, только, не смотря на их обещания, итоги оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными [3].
Возможные причины кроются в том, что вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя [11]. Ведь показатели, что бы система ССП была системой менеджмента, должны мотивироваться: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод» [11].
Риск – это очень мягко сказано. Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика»».
Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде) [12], т.е. именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась.
Конечные результаты и показатели
Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а соответствии с теорией стратегического управления основная задача организации – это поставить цели — сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и её членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками. Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации. Организовывать деятельность организации необходимо не на показателях, а на достижении поставленных целей – достижении результатов. Аналогично и организационная культура должна ориентироваться не на показатели, которыми можно манипулировать, а на достижение цели организации – получение результата. Подмена результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры.
Все измерения полностью объективны, какие либо манипуляции ими практически исключены.
При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и автоматизированы. Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство (субъективно), а сами итоги деятельности – результаты. Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена. Оценка деятельности должна осуществляться по конечному результату, но при постановке цели необходимо, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности, но и видение своих личных результатов – своего вознаграждения за свой труд, перспективы своего роста.
Наша практика показала, что лучше четко и образно поставить цель, предвидеть требуемый измеримый результат, разработать конкретные программы достижения поставленной цели, мотивировать коллектив на достижение поставленной цели, чем искать косвенные показатели как-то связанные с поставленной целью и ориентировать деятельность организации на достижение этих показателей. И в последнем случае достижение показателей вовсе не будет означать достижение цели организации. Организация может достичь заданных показателей, но, при этом, может даже удалиться от поставленной цели.
Это касается и организации в целом, и ее структурных подразделений, и ее членов.
Почему же на практике очень часто применяют системы показателей? Питер Друкер писал: «Главная трудность заключается на самом деле не в том, что бы определить, какие цели нам нужны, а в том, что бы решить, как установить их. Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения» [14]. А определяют то, что легко измерить: время на обучение, процент раскрытых преступлений и т.д. И определяет сами показатели не руководитель организации (ему не до этого), а кто-то из членов организации. Собственно говоря, любой показатель деятельности организации, который можно измерить, оказывает влияние на достижение поставленной цели, однако, во-первых, это влияние косвенно и его трудно предсказать, а во-вторых, любой показатель можно «подогнать», если это нужно, под требуемую величину.
Задача же постановки цели организации (предвидения конечного результата) – это задача только руководителя (или даже собственника), цель достаточно просто поставить в общем виде, но поставить измеримую цель организации и систему соответствующих частных измеримых целей уже достаточно сложно, поэтому это часто и не делается, вместо цели указываются функции и показатели. При этом сам вопрос достижения цели практически отпадает. Организация работает по косвенным показателям, а результат: что получили, то и получили, его предвидение отсутствует.
Выводы
2. Самое главное для получения высокой эффективности деятельности – это строгая линия развитие и превосходство организации, на развитие и превосходство каждого ее члена, это четко и образно поставленная цель, достижение которой необходимо и лично каждому члену организации, цель, вызывающая эмоциональную и моральную необходимость ее достижения [6,7].
3. Очень важно, как отмечал еще и Генри Тейлор, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности организации, подразделения, своего участия в этом результате, но и могли предвидеть свои личные результаты – свое вознаграждение за свой труд, перспективы своего роста.
4. Если организация на первое место будет ставить интересы и цели своих членов, и если при получении результата организации, требуемые личные результаты будут получать и члены организации, то они будут ставить на первое место интересы и цели своей организации. Если же при управлении не учитывать личные интересы и цели членов организации, то никакая система управления не приведет к серьезным практическим результатам.
Список литературы
3. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер.с анг. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г. 176 с.
5. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press,1962
6. Стивен Стайн, Говард Бук. Преимущества EQ: Эмоциональная культура и ваш успех Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007 г. – 384 с.
7. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.:Прогресс, 1986. – 424 с.
13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство №6 вып. 2 за 2010 г. с. 86-91.