для чего нужна карта компетенций
Нужно срочно собрать команду под проект
Впереди запуск нового проекта, и необходимо срочно собрать команду — каждая компания сталкивается с такой ситуацией: кто из сотрудников лучше всего подойдёт под задачу? Как измерить компетенции каждого? И как развить их под будущие проекты?
Знакомо? Тогда читайте наш кейс, как мы создали карту компетенций и оптимизировали процесс подбора команд.
Создание и автоматизация star map
Мы делали классическую оценку сотрудников, долгую и трудоёмкую, знакомую каждой компании. Это оказалось неэффективно для нас, и мы решили разделить задачи по оценке компетенций сотрудников между HR и лидерами команд. Нам нужно было создать star map, или звёздную карту, которая бы отражала различные уровни навыков сотрудников по каждой области знаний.
Если у специалиста появляется мысль: «Мой потолок наступил, мне больше некуда двигаться», это означает лишь одно — он скоро уйдёт в другую компанию. В любой компании путь роста должен быть упорядочен и прозрачен. Поэтому мы в Лиге Ставок решили автоматизировать карьерные маршруты, выстроив систему наставничества и обучения. Создать карьерные траектории и быстро собирать команды под задачи поможет выстроенная система оценки. Чего от нее ждать и как сказать специалистам, что какие-то люди из HR или менеджмента будут их оценивать? А может быть даже не люди.
Окей. Ну и как это работает?
Для решения задач мы выбрали систему Vectorly потому, что она:
имеет готовые шаблоны карт компетенций;
автоматически создаёт формы оценок и сбор данных в отчётах;
самостоятельно генерирует планы развития на базе требований к грейду и пробелов в навыках;
даёт рекомендации материалов для «прокачки» сотрудников в нужных областях;
позволяет визуализировать навыки команды;
предлагает множество инструментов для аналитики как отдельных ролей, так и команды в целом.
В общем, в Vectorly мы нашли всё, что нам было нужно для реализации нашей идеи и приступили к разработке самой модели компетенций.
Когда компания открывает вакансию, у неё есть точное понимание, кто ей нужен и с каким набором навыков. Исследование Gallup показало, что именно такой подход оказывается выигрышным: сотрудники, нанятые, в первую очередь, из-за своих компетенций, показывают более быструю адаптацию и могут увеличить прибыльность вашего бизнеса на 48%.
Оранжевая линия на графике показывает влияние обычных сотрудников на прибыль компании, а синяя – тех, кто был принят на работу на основе навыков
Остается самое сложное — разработать набор неких индикаторов, которые позволят оценить потенциал каждого специалиста с учётом будущих проектов. Подобная модель компетенций сильно облегчила бы подбор людей в команду и позволила организовать его на более качественном уровне. Таким образом, и директор департамента, и рядовой рекрутер будут иметь чёткое понимание того, человек с какими навыками нужен компании в данный момент под конкретную задачу. Мы можем объективно сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.
С точки зрения сотрудника, модель компетенций помогает ему лучше понять:
что от него ждут в компании;
каковы основные нормы и правила управления в компании;
что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности;
какие качества и навыки нужно развивать, чтобы расти в профессиональном плане;
при каких условиях возможно повышение.
Фактически, сотрудник получает план развития внутри компании и видит свои зоны роста.
Мы просто. вас. оценим. Ничего не бойтесь!
Все мы родом из детства, когда учитель вызывал нас к доске, а мы, под страхом двойки, должны были продемонстрировать свои знания. И каждый справлялся как мог, несмотря на стресс.
Сегодня страх плохой оценки по-прежнему живёт во многих взрослых, сопровождая процесс аттестации неприятными ощущениями. Как следствие, многие сотрудники негативно реагируют на новость об оценке и думают примерно следующее: «Кто вы такие, чтобы меня оценивать? Я знаю, что я классный профессионал» или «А вдруг это повод, чтобы меня уволить».
Иногда нежелание проходить тестирование кроется и внутри компании. Там, где доверительная коммуникация с начальством отсутствует, и работники не получают обратной связи по итогам своей работы, стресс — совершенно естественная реакция на неожиданный интерес руководства к сотруднику. Поэтому прежде, чем внедрять модель компетенций, важно объяснить командам, для чего она нужна, и как будет происходить процесс оценки компетенций, а не людей.
И тут очередной подводный камень. Эйчар или руководитель думает: «Да все всё знают и понимают». На самом деле — нет ) Поэтому разговор нужно начинать сначала:
какие цели и задачи стоят перед компанией;
зачем проводить оценку;
как она будет проходить, кто, по каким критериям будет оценивать;
в каком формате специалист получит результаты оценки, и на что сможет повлиять.
Стоит сосредоточиться на непосредственных выгодах, которые дает оценка. Нехватка тех или иных навыков — это новые зоны роста и определение новых векторов в обучении и развитии, в т.ч. самообучении и саморазвитии. После оценки вы получаете свой личный roadmap развития и вместо страха увольнения приобретаете мотивацию расти внутри компании или за ее пределами. А компания или тимлид получает знания о сильных и слабых сторонах специалистов в команде, соответственно может сделать ее работу эффективнее, улучшив lead time, cycle time и другие показатели. Win-win.
Динамическая карта компетенций на примере Frontend-разработчика
Вот вы собрали необходимую информацию о компетенциях сотрудников и взялись за разработку star map со всеми навыками, которые нужны вашей компании или группе. Но что если пойти немного дальше и «оживить» модель компетенций, сделать её динамической, чтобы она могла постоянно адаптироваться под новые проекты и вызовы, учитывать прогресс сотрудников и вносить изменения в их карьерные траектории?
Звучит очень здорово, но на практике ещё ни одна компания (но это не точно) не реализовала подобную модель, и мы решили разработать её сами. Пока мы находимся на этапе тестирования, но уже готовы поделиться первыми результатами и этапами, которые мы прошли.
Весь процесс оценки сотрудника начинается с ревью в Vectorly. Видели в LinkedIn возможность подтверждать навыки? Вы в своём профиле указываете свои умения, а ваши коллеги и партнёры могут их подтвердить. Примерно так же построена система ревью в Vectorly, только лучше. Вы составляете список навыков необходимых для каждой должности и выстраиваете градацию по четырём уровням: начальный, базовый, продвинутый, профессиональный. Далее закрепляете за каждой позицией конкретного сотрудника и начинаете ревью его навыков.
Рассмотрим на примере карты компетенций Frontend-разработчика.
Он обязательно должен знать JavaScript и TypeScript, понимать, как устроен DOM, уметь давать обратную связь. Но уровень экспертизы у разных фронтэндов в команде будет разный, и наша задача выяснить у кого — какой, поэтому мы обращаемся к ревью.
Ревьюером может выступать сам сотрудник, целая команда или руководитель, а чаще всего — все одновременно, для того, чтобы оценка была максимально объективной. В Лиге Ставок перфоманс ревью происходит раз в год, но мы планируем проводить его раз в квартал, чтобы корректировать планы развития сотрудников и иметь более актуальное представление о навыках при формировании проектных команд.
На внедрении карты компетенций одна из проблем решается — мы понимаем, сколько и какие Frontend-разработчики нужны для будущего проекта. А другая задача — выстраивание карьерного пути сотрудника — только начинается. Допустим, ревью показало, что нашему любимому фронтенду не хватает некоторых навыков, чтобы перейти с начального уровня на продвинутый. Он встречается с руководителем, и вместе они составляют список компетенций на ближайший год и план по их развитию с учётом целей компании. Благодаря индивидуальной карьерной траектории, за год сотрудник может хорошо прокачать свои скиллы.
Многое зависит от того, насколько чётко составлен план. Поэтому вместо обтекаемой фразы «нужно выработать навык управления проектами», лучше поставить задачу «научиться ставить цель, просчитывать сроки выполнения задачи, разделять проект на этапы». Когда индивидуальный план развития составлен, сотрудник приступает к обучению. Сейчас внутри Лиги Ставок есть различные возможности развития soft skills. Раз в квартал мы собираем план на обучение по хардам на профильное внешнее обучение. Например, недавно коллеги прокачивали знания по agile и продукту. А совсем скоро — полноценное внедрение системы наставничества, которая позволит максимально эффективно использовать опыт лучших сотрудников и ускорить адаптационный период новичков.
Как это сделать
С момента появления идеи до момента её реализации на пилотных проектах в IT и product департаментах прошёл год, и сейчас мы на финишной прямой. Если подвести итог всему сказанному и кратко обозначить roadmap разработки нашей динамической модели компетенций, то выглядело бы это так:
Этап 1. Проведение оценки сотрудников по требуемым компетенциям;
Этап 2. Создание карт навыков и карьерных траекторий с привлечением лидеров компании;
Этап 3. Обучение лидеров компании составлению индивидуальных планов развития;
Этап 4. Запуск проекта по оценке сотрудников;
Этап 5. Инициация процесса создания индивидуальных планов развития и последующий их мониторинг;
Этап 6. Обучение лидеров компании управлению командами на основе карт компетенций.
Для того, чтобы понять в цифрах, насколько эффективна данная система, мы посчитаем следующие показатели:
В первом случае мы сравним, сколько времени у наших HR-менеджеров уходит на управление командами, используя старые методы, и сколько — после автоматизации этих процессов в Vectorly.
Второй подход позволит нам посчитать упущенную выгоду от того, что компания не может найти сотрудников для роста бизнеса из-за отсутствия необходимых компетенций у соискателей на рынке. Упущенная выгода может быть выражена не только в денежном эквиваленте. Так, согласно исследованию Gallup, если вы не можете найти кандидатов с необходимым наборов навыков, вы не сможете:
Увеличить прибыль на 48%;
Улучшить производительность на 22%;
Повысить показатели вовлеченности сотрудников на 30%.
Таким образом, анализ компетенций, которые нужны вашей компании на определённом этапе, выстраивание карьерных треков с помощью динамической модели и дальнейшая прокачка скиллов у своих же сотрудников сможет легко решить проблему упущенной выгоды.
И, наконец, последнюю оценку эффективности нашей новой системы мы проведём с помощью анализа стоимости потерянной продуктивности. Тут всё совсем просто: сколько мы теряем, если человеку не хватает навыков, и из-за этого его производительность на условные 30% ниже, чем должна быть на этой должности. Восполнение пробелов с помощью новой системы также позволит нам разобраться с этой проблемой.
Рассчитываем, что внедрение такой системы позволит существенно сэкономить время, ведь руководители смогут самостоятельно принимать решения без согласований с HR, более оперативно решать бизнес-задачи и освободить до 28% рабочего времени.
Будем рады ответить на вопросы в комментах.
Карта компетенций
Карта компетенций (другие названия: профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника, модель компетенций, матрица компетенций) представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например:
ориентация на интересы клиента,
умение работать в группе,
Карта компетенций позволяет, таким образом, преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает работу сотрудников отдела управления персоналом, занятых приемом на работу.
Особенно широко карты компетенций используются иностранными фирмами. Отличительные черты подхода большинства иностранных фирм к отбору кандидатов в России состоит в том, что основной упор делается на поиск готовых специалистов. Насыщенность рынка труда профессионалами практически в любой области в настоящее время позволяет без особых проблем найти нужного специалиста. Некоторые компании, достаточно серьезно занимающиеся бизнесом в России, предпочитают, напротив, выращивать свои кадры из выпускников вузов, инвестируя в них много сил и средств. Это очень часто оправдывает себя, так как молодые люди более гибки по восприятию новой для них корпоративной культуры, более энергичны, работоспособны и креативны, и из них можно вырастить очень хороших специалистов. Но может быть и неудача, если способность к обучению и развитию кандидата недостаточно точно спрогнозирована. Бывают и неудачи другого рода: организация вырастила замечательного профессионала, затратив на его обучение большие средства, но он ушел, потому что на фирме-конкуренте ему предложили зарплату больше и потому, что он не впитал в полной мере корпоративную культуру компании и не лоялен к ней.
Практику подготовки и использования карт компетенций более подробно рассмотрим на примере опыта Представительства «Фольксваген АГ» в России. [1] В этой организации используется термин «профессиональный портрет». При разработке профессионального портрета в представительстве принято все требования к претендентам объединять в три группы:
соответствие требованиям корпоративной культуры.
Профессионализм предполагает, прежде всего, наличие соответствующего образования, полученного в России, желательно также наличие дополнительного образования в Германии в виде стажировки, степени МБА, каких-либо курсов по специальности, подтвержденных соответствующими сертификатами с хорошими оценками и характеристиками. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности не менее трех лет, желательно в крупной западной компании. Иногда профессионализм предполагает и наличие дополнительных знаний, имеющих непосредственное отношение к основной деятельности, например, знание аудита для главного бухгалтера, основ внешнеторговой деятельности, юриспруденции и т.п. Личностные характеристики кандидата должны соответствовать его профессиональному профилю, например, бухгалтер должен иметь высокую концентрацию внимания, хорошую память, уметь принимать решения, нести ответственность и т.п., а менеджер по продажам должен быть коммуникабельным, иметь высокий уровень готовности идти на контакт, обладать умением слушать и понимать психологию собеседника и т.д.
По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла поскольку считается, что, если человек супер-профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения в коллективе. Профессионал, как правило, уверен в себе, своих знаниях, своей компетентности, он не боится подсиживания и «нездоровой» конкуренции, и, следовательно, у него нет потребности интриговать или заниматься политическими играми. Такие люди более стабильны и работоспособны, так как их профессиональное развитие, потребовавшее в свое время больших личных «инвестиций» времени, сил и даже денег, изначально предполагает способность и желание хорошо работать.
Соответствие требованиям корпоративной культуры данного коллектива (в нашем примере – Представительства) предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения.
Определив основные требования к кандидату, кадровая служба совместно с руководителем соответствующего подразделения и экспертом-специалистом до начала поиска составляет конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. В нем содержатся следующие сведения:
образовательный и профессиональный уровень,
наличие дополнительных знаний,
в какой компании приобретен,
уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степени ответственности на прежнем месте работы,
способность к обучению, развитию,
инициативность и т.п.
Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.
Приведем пример профессионального портрета водителя.
Мужчина, от 28 до 35 лет, с профессиональными водительскими правами всех категорий допуска к транспортным средствам, с опытом работы не менее 5 лет в должности водителя, желательно автотранспортного предприятия, с хорошими рекомендациями и подтверждением безаварийности. Хорошо знающий город и область, владеющий знаниями об устройстве автомобиля и умеющий быстро произвести мелкий ремонт (замена покрышек и т.п.), имеющий опыт езды на иномарках. Аккуратный, содержащий свой личный автомобиль всегда в порядке, пунктуальный, исполнительный, честный, энергичный, открытый по характеру, умеющий работать в команде, инициативный и сообразительный в нестандартных ситуациях. Желательным также является: устроенность в жилищном плане, отсутствие долгов, наличие семьи и опыта службы в рядах Российской армии.
Приведем пример более сложного профессионального портрета главного бухгалтера дочернего предприятия иностранной фирмы.
Женщина или мужчина, возраст от 30 до 40 лет, наличие Московской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, а также европейской системы бухучета, владение компьютерными системами бухучета (1С, Инфин). Свободное владение немецким языком, знание соответствующей терминологии. Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах.
Опыт работы главным бухгалтером не менее 3-х лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы, причем последнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Опыт сотрудничества с иностранными (немецкими) предприятиями. Умение видеть особенности развития иностранного бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат. Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде.
Готовность к командировкам. Наличие загранпаспорта. Желательно: водительские права и умение водить автомашину.
[1] Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001, с. 37-58
Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании — это, как спички для ребенка — вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям.
Цель статьи — кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный — «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.
Немного о терминах
Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т. к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:
Компетенция — это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность — это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.
Получается, что компетентность — это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».
Из чего состоит компетенция
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:
Компетенция: «Эффективная коммуникация». Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор — это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути — это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию» описанием поведенческого проявления может быть:
Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
1. Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
2. Менеджерские компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
3. Функциональные, либо технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет — есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.
Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2-й уровень:
— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;
— развернуто отвечает на вопросы;
1-й уровень:
— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают; 0й уровень (негативное проявление)
— не отвечает на вопросы;
— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т. д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.
Модель компетенций: зачем или для чего
Ключевая задача любой модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин,«О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении — бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» — это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное — может развалить компанию.
Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.
Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).
Вариант «Зачем»
Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство — новость о внедрении модели компетенций.
Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».
Вопрос — зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).
В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.
Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).
Проходит время. просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.
И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.
Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы — читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:
1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании — люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.
Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т. д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке — много потраченного времени и денег.
Вариант «Для чего»
Как использовать правильно модель:
1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа — план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему — руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные. 3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т. д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему. 4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций — это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда — это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.