для чего нужны внутренние коммуникации
Внутренние коммуникации
Внутренние коммуникации — это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали — это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников.
Коммуникацию часто определяют как обмен информацией. Это всегда диалог. Диалог, в котором может участвовать большое количество людей. В структуре организации требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения.
Практика внутренних коммуникаций
Корпоративные отделы внутренних коммуникаций, зародившись в недрах кадровых (в международной терминологии — HR, от англ. Human Resources), за 80-е—90-е годы приобрели самостоятельность. Там же, где этого до сих пор не произошло, функции внутренней коммуникации могут по старинке выполнять кадровики, либо топ-менеджмент, либо отделы маркетинга и PR.
Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда надобно, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.
Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.
Во внутренних коммуникациях важны суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение, один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR — то есть отношения с общественностью — то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное — найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.
Признаки хорошей внутренней коммуникации
Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:
Фактически, отдел внутренних коммуникаций становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он отвечает за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, например, таких, как:
Управление коммуникацией
Чтобы установить коммуникацию с работниками, руководство использует разные подходы:
ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ
От плакатов до digital коммуникаций
Зачем нужны внутренние коммуникации в современной компании?
«Главное не стекла. Главное – ощущать себя зрячим человеком». к/ф «Асса»
Основной проблемой, с которой сталкиваются многие компании, является невнимание к людям и неумение донести до них ключевые послания, описывающие цели и задачи вашего бизнеса. А ведь добиться реального успеха компания может только при условии, когда силы, творческий потенциал и энтузиазм всех ее сотрудников направлены в одну сторону.
СЛОНА-ТО Я И НЕ ПРИМЕТИЛ
Основной проблемой, с которой сталкиваются многие компании, является невнимание к людям и неумение донести до них ключевые послания, описывающие цели и задачи вашего бизнеса. А ведь добиться реального успеха компания может только при условии, когда силы, творческий потенциал и энтузиазм всех ее сотрудников направлены в одну сторону. Жизненно важно, чтобы сотрудники не просто верили в свое дело и любили свою работу, но и одинаково понимали, в чем именно состоит цель их усилий.
Согласно классическому определению, коммуникации с общественностью – это управленческая функция, призванная устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами позволяют организации создать не только позитивный имидж, но добиться максимального эффекта от деятельности.
Это определение знают все, кто проходил соответствующее обучение. Но вот сюрприз: рассматривая целевые группы для наших коммуникаций, мы зачастую забываем, что помимо таких важных групп, как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты, СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Эта общность – сотрудники компании.
Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций внутри коллектива. Развитию эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, созданию и укреплению корпоративной лояльности посвящена деятельность внутренних коммуникаторов.
КАК ЭТО ДЕЛАЮТ ДРУГИЕ
Проведя исследования в нескольких крупных организациях, американский консультант по коммуникациям Дэвид Керк пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих лояльность сотрудников, и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией.
«Главный просчет топ-менеджеров – нежелание поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды налаженного контакта с ними», – считает Сьюзен Уокер, возглавляющая отдел исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании MORI.
Ошибки, связанные с внутренними коммуникациями, могут совершить и маленькие компании, и такие корпорации, как Honda, Boots Group, Cable & Wireless.
В большинстве российских компаний внутренние коммуникации сводятся к проведению праздничных вечеринок или изданию корпоративной газеты. Согласно исследованиям, ежегодно проводимым Сообществом внутренних коммуникаторов, в 2009 не более 25% российских компаний последовательно и успешно занимались выстраиванием внутренних коммуникаций между сотрудниками и пропагандой ценностей компании. В 2011-м внимание на такую часть управленческого контура обращали уже 54% компаний. И все же потребность в такой деятельности по сей день остается неудовлетворенной. В 2014 — 67%, а в 2017 — 86% опрошенных компаний активно развивают внутренние коммуникации
Данные исследований можно посмотреть тут
Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создает персонал компании. По данным опроса 2011 года, 67% руководителей считают главным конкурентным преимуществом своей компании персонал. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом».
Пиарщики открыли для себя новую аудиторию, а менеджеры по персоналу учатся использовать коммуникационные возможности для мотивации и повышения уровня лояльности и удовлетворенности персонала.
По моему мнению, именно внутренние коммуникации и есть та общая территория, на которой совместными усилиями специалисты по коммуникациям и HR-менеджеры должны сформировать благоприятные отношения между компанией и коллективом.
Хотите знать больше, о том, как систематизировать внутренние коммуникации в компании?
Какие инструменты и фишки использовать?
Тогда вам сюда Онлайн курс МЕНЕДЖЕР ПО ВНУТРЕННИМ КОММУНИКАЦИЯМ
Кстати, в рамках курса представлены кейсы крупнейших российских компаний
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ИЛИ… НЕ РАБОТАЕТ?
В своей деятельности внутренние коммуникации используют, по сути, те же механизмы, что и коммуникации внешние.
Есть, впрочем, и специфика. Поскольку аудитория внутреннего коммуникатора – это сотрудники организации, те, чья жизнь и благополучие существенным образом зависят от успеха компании, естественно, что их потребность в информации существенно выше, чем у любой внешней группы.
Технологии умолчания, перестановки акцентов и смещения фокуса внимания, иногда используемые во внешних коммуникациях, здесь недопустимы. Место отсутствующей официальной информации непременно будет занято слухами и сплетнями, которые могут привести к серьезному кризису.
Внутренние коммуникации необходимы как для организации эффективного взаимодействия сотрудников внутри компании или разрешения кризисных ситуаций, так и для поддержания корпоративной культуры и формирования среди сотрудников приверженности (высокой лояльности) к своей компании.
Часто руководители подразумевают под коммуникациями лишь создание корпоративного издания. Безусловно, это очень важный инструмент в деле построения отношений с вашей внутренней аудиторией, но всего лишь инструмент. Невозможно ограничить внутренние коммуникации только изданием газеты или обновлением интернет-портала, поскольку эти каналы коммуникаций могут решить лишь определенную, узкую часть задач, стоящую перед нами.
Реально работающие внутренние коммуникации – это комплексная деятельность, в которой должны быть использованы самые разные инструменты.
Главное же в ней – соответствие бизнес-целям, которых организация стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренние коммуникации призваны повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников, а значит, и эффективность их деятельности.
Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников существенно влияет на имидж компании во внешнем мире, поскольку персонал является одним из ключевых каналов трансляции информации вовне.
Проводя комплексные исследования внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в различных компаниях, на протяжении последних лет, я не раз отмечала, что самой востребованной информацией, в которой так отчаянно нуждаются сотрудники, лежит в области понимания и разделения целей и стратегии всей компании.
В конечном итоге, как я не устаю повторять на тренингах, мы работаем для трансляции простейшего тезиса «Любите нас! Будьте с нами!».
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
Цели и задачи внутренних коммуникаций, на мой взгляд, выглядят следующим образом.
Основная цель работы специалиста по внутренним коммуникациям это:
Создание эффективной системы внутренних коммуникаций, обеспечивающей качественное функционирование бизнеса компании
При таком понимании целей, главные задачи этой деятельности можно сформулировать следующим образом:
Проведем мини-тест. Для того чтобы понять, пора ли заняться внутренними коммуникациями, ответьте себе на 10 простых вопросов:
Если вы ответили «нет» хотя бы на пять из поставленных вопросов, можете не сомневаться – в вашей организации пора внедрять системный подход ко внутренним коммуникациям.
Если вы приняли решение о том, что вашей организации необходимо наладить процесс внутренних коммуникаций, помните, что сами по себе (как отдельный процесс) внутренние коммуникации существовать не могут. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.
Автор — Анна Несмеева, руководитель Сообщества внутренних коммуникаторов. Основатель Школы внутренних коммуникаторов.
Как спасти муравейник, или зачем нужны внутренние коммуникации?
Мы в PR-агентстве Fields4e специализируемся на B2B и корпоративном PR. Опыт общения с руководителями компаний показал, что инвестируя в репутацию и имидж компании вовне, не все осознают важность и необходимость продуманной программы внутренних коммуникаций. Мы проанализировали тему и делимся с вами выводами.
До пандемии решение подобных задач всегда уходило на второй план. Стандартная картина, когда PR и HR делят эту зону ответственности между собой и не могут договориться. В свою очередь, руководство вообще не понимает ценность сотрудника по развитию внутренних коммуникаций, когда продажи растут, и все идет как по маслу. Однако ничто не вечно, новая жизнь диктует новые правила.
По оценкам HR экспертов, количество вакансий на позицию менеджера по внутренним коммуникациям за период коронавируса значительно выросло. Это значит, что управленцы почувствовали острую потребность в специалистах, которые могут обеспечить единое информационное пространство для сотрудников и создать комфортную среду для работы в компании. Это неудивительно, на фоне стресса в новых условиях общая вовлеченность сотрудников в процесс работы падает, существовавшие прежде каналы коммуникации становятся неэффективны. Потеря офлайн общения и личного контакта приводит к тому, что сотрудники завалены имейлами и с утра до вечера сидят в zoom-конференциях. Зачастую это все происходит на фоне переживаний за свое рабочее место и будущее компании.
Ситуацию можно сравнить с потревоженным муравейником, в котором руководитель должен восстановить порядок и наладить процессы общения так, чтобы каждый труженик знал, в каком направлении и с какой целью он несет свой груз. Для этого нужен план по развитию и укреплению внутренний коммуникаций.
Итак, какие выводы можно сделать, опираясь на опыт «дней суровых», которые мы пережили, или, если быть точнее, до сих пор переживаем.
Для многих руководителей на первый план выходит функция коммуникатора. Все изменения, которые претерпевает компания, должны транслироваться сотрудникам. На профессиональном сленге это называется вертикальные коммуникации, которые нужны для донесения административных сообщений от руководителя к исполнителю, мотивации сотрудника на решение поставленных задач и укрепления лояльности по отношению к руководству.
В состоянии стресса человек склонен додумывать и искажать информацию. Если вы не заполните информационный вакуум, за вас это сделают другие. Несколько советов, как не наломать дров, сделать это грамотно.
Определите свою аудиторию и продумайте ключевые сообщения для каждой из них. То, что вы должны сказать топ-менеджеру, отличается от послания рядовому сотруднику. Если вы промышленная компания, и у вас штат людей, работающих на производстве, важно продумать коммуникацию для этой аудитории тоже. Содержание будет отличаться в зависимости от уровня вовлеченности сотрудников в бизнес-процессы. Едиными для всех являются сообщения о корпоративных ценностях компании, которые в период перемен и трансформаций остаются неизменными, помогают сплотиться и наметить правильный курс.
Не умалчивайте плохие новости. Дефицит информации приведет к распространению слухов и сплетен в мессенджерах и социальных сетях, повлечет панику и демотивирует сотрудников. Особенно если речь идет об увольнениях, сокращениях. Для объявления серьезных для сотрудников изменений важно, чтобы это делал глава компании, тем самым подчеркивая значимость события и вовлеченность топ менеджмента в происходящее. И будьте честными, искренность укрепляет доверие и формирует сопричастность к проблемам компании, а значит и желание их совместно преодолевать. Пример такого личного обращения к сотрудникам в период массовых увольнений продемонстрировал менеджмент компании Airbnb в своем открытом письме сотрудникам. Компания также предложила свою помощь в трудоустройстве и запустила сайт, где сотрудник может загрузить свое резюме и рассказать о себе новому потенциальному работодателю.
Горизонтальные коммуникации способствуют слаженной работе, помогая сотрудникам чувствовать себя в коллективе частью большой семьи. Хорошо, если у компании имеется эффективная платформа для общения сотрудников онлайн, интранет, специальные приложения на мобильных телефонах, социальные сети или групповые мессенджеры. Если ее нет, то общению вне рабочих онлайн-кабинетов надо срочно искать замену.
Опирайтесь на общественное мнение, проголосуйте за форматы, которые наиболее удобны для поддержания неформальной общения в сети в период удаленной работы, к примеру, Slack, whats’up, Google Hangouts, для кого-то это может быть Instagram или группа в fb. Например, в Expedia сотрудники создали канал в Slack, где они обмениваются фотографиями любимых питомцев – незваных гостей на видео-звонках. Компания CMSWire запустила в Slack отдельный канал, где родители могут пожаловаться на своих детей, которые мешают работать, обменяться шутками и поддержать друг друга.
Вложитесь в хорошее настроение сотрудников и позитивный настрой сотрудников. Купите подписку на онлайн-библиотеку, групповой курс по трансформации бизнеса, пригласите психолога. Вы поможете сотрудникам пережить стресс, и положительные эмоции от этих небольших подарков частично компенсируют неудобства нового рабочего мироустройства. Так поступила компания QIWI, которая запустила для своих сотрудников цикл лекций про работу нервной системы и занятия по Body Mind и йоге, чтобы помочь им справиться с психологическими последствиями изоляции.
Не отказывайтесь от тим-билдингов. Ужины и игры в мафию в зуме, совместное приготовление блюд могут стать приятным завершением дня и разнообразить рабочие будни в четырех стенах. Например, Ситимобил организовал «планка challenge», где любой желающий мог постоять в планке со своим коллегой, в Gett по вечерам играли в покер.
И наймите менеджера по внутренним коммуникациям, это инвестиция в счастье и душевное спокойствие ваших сотрудников, которая окупится эффективной работой и выполнением KPI.
Внутренние коммуникации: где их место в структуре компании?
Где же должны быть внутренние коммуникации: в HR, маркетинге или где-то еще? Вспоминаем разные точки зрения.
Российское Сообщество внутренних коммуникаторов ежегодно проводит исследование “Роль и место внутренних коммуникаций в современном бизнесе”. По данным за 2020 год, в 73% российских компаний-участников служба внутренних коммуникаций организационно находится в блоке HR, в 7% — в PR, в 8% — напрямую подчиняется CEO.
За рубежом пропорции другие. Цифры в разных исследованиях отличаются, но компаний, где внутренние коммуникации (далее ВК) входят в HR, явно немного. Workforce и Poppulo сообщают, что 38% внутренних коммуникаторов относятся к самостоятельному подразделению, по 16% к HR и маркетингу. По данным XCD, в HR находятся 19% внутрикомов. Анна Несмеева, один из самых известных в Рунете специалистов по ВК, на вебинарах отмечала, что в 70% зарубежных компаний ВК входят в блок “Маркетинг и коммуникации”.
У каждого варианта есть свои преимущества. Вот традиционные доводы в пользу размещения ВК в блоке маркетинга и PR.
Но и у размещения ВК в блоке HR есть логика.
Есть аргументы и в пользу выделенной функции (или структуры в составе директората).
На практике компании комбинируют подходы и ищут компромиссы. На российском E-xecutive говорят, что ВК и внешний PR должны быть в одном подразделении — или, по крайней мере, тесно сотрудничать. Президент западной консалтинговой компании признается, что когда работала в маркетинге — считала, что место ВК в маркетинге; когда возглавила HR — считала, что в HR. Ну а сейчас просто рекомендует объединить усилия маркетинга и HR на поле ВК (что ж, трудно поспорить). Топ-менеджер глобальной ассоциации специалистов по инвестициям предлагает разделить блок ВК: коммуникации, касающиеся C&B, карьеры и других “HR-вопросов”, передать в HR, а коммуникации, связанные с миссией компании и брендингом, — в отдельное подразделение с подчинением на уровне топ-менеджмента. Есть и другие точки зрения — например, включить специалиста по ВК в каждый департамент, чтобы они рассказывали о стратегии и бренде на том языке, который привычен в подразделении.
Я тимлид группы внутренних коммуникаций в крупной ИТ-компании (ICL Services, 2500+ сотрудников). Исторически функция ВК возникла у нас внутри HR, когда HR-дженералисты по мере роста компании стали специализироваться — на рекрутинге, C&B, внутренних коммуникациях. Впоследствии рассматривались и другие позиции ВК в оргструктуре — например, вывод из HR и подчинение заместителю гендиректора. И всё-таки ВК в составе HR всегда оказывались для нашей компании оптимальным вариантом.
Очевидное преимущество такой схемы – синергия ВК с другими подразделениями HR при выполнении ключевых задач. Например, если бы среди всех KPI, на которые влияет функция ВК, нужно было назвать один самый важный показатель, — у нас это была бы “Вовлеченность сотрудников”. Владелец показателя — HR, и в HR-департаменте сосредоточены важные для работы с ним компетенции и ресурсы. В частности, это HR-бизнес-партнеры ключевых подразделений (да, для департаментов по 400-500 человек вполне уместно иметь собственного HR BP). Эти специалисты хорошо знают, что делается в “их” подразделении, чего люди хотят и как это влияет на вовлеченность. Часть их экспертизы — знать, “что сказать сотрудникам”. Экспертиза внутрикомов — “как говорить”. Логично держать две эти части пазла поближе друг к другу — это выливается в эффективную совместную работу (так, HR-бизнес-партнеры корректируют ключевые коммуникации для более точного попадания в аудиторию). А в целом к сфере HR относится больше половины задач группы ВК. C&B, рекрутинг, бренд работодателя, HR-обеспечение оргизменений, корпоративные мероприятия — всё это поддерживает наша группа внутренних коммуникаций.
А вот самый популярный в мире альтернативный вариант — “ВК в составе PR и маркетинга” — нам не подходит. Мы не можем в полной мере реализовать его главное теоретическое преимущество — объединить усилия в работе над брендом. Дело в том, что наша компания поддерживает два бренда для работы на разных рынках. “Внутри” среди сотрудников популярны оба, но маркетинг отвечает за развитие только одного из них. При этом, конечно, у нас есть совместные задачи с коллегами из маркетинга и мы много взаимодействуем.
Мы постарались использовать и преимущества модели «ВК в подчинении топ-менеджмента». Наша группа ВК часто получает задачи напрямую от директората и выполняет их, взаимодействуя с топ-менеджерами. Так что транслировать сотрудникам видение топ-менеджеров — наша прямая задача. Причем мы можем действовать не только реактивно, выполняя поставленные задачи, но и проактивно — предлагая руководителям вступить в диалог по важным для сотрудников темам.
С другими подразделениями мы работаем по модели, которую сами называем ICaaS — “Internal Communications as a Service”: подразделение, которому что-то требуется в плане коммуникаций, обращается к нам. Сложные запросы мы выполняем сами, а для простых — учим коллег базовым навыкам самостоятельной работы (от “как говорить, чтобы поняли” до “как выложить анонс в интранете”). Кстати, у подхода ICaaS проявились неочевидные преимущества. Многие события могут повлиять на настроение и вовлеченность людей, но далеко не обо всех HR узнают заранее. Например, профильная служба продумала, как изменить процесс учета рабочего времени, и на финальном этапе обратилась к группе ВК для подготовки коммуникаций. Но тут сработал наш HR-майндсет: “А будет ли это изменение комфортным для сотрудников? А как они отреагируют?”. Вовремя заданные (и проэскалированные) вопросы помогают подсветить узкие места запланированных изменений и предотвратить неудачные шаги.
Работает ли выбранный нами подход? Мы считаем, что да. Показатель вовлеченности в компании — 81%. У 89% сотрудников нет проблем с тем, чтобы своевременно узнавать важную им информацию. А когда пандемия COVID-19 и локдаун устроили всем службам проверку на эффективность, 93% коллег оценили коммуникации как полезные, а 88% чувствовали поддержку компании.
Практика подсказывает, что единственно правильного ответа на этот вопрос нет — всё зависит от специфики компании и от задач, которые она ставит перед ВК. Для нас оптимальное место функции ВК — в HR, но в тесном взаимодействии с директоратом, блоком маркетинга и другими подразделениями.
А у других компаний будет свой правильный ответ. И может быть, наш опыт поможет его найти 🙂
Роль и место внутренних коммуникаций
Материал подготовлен коммуникационной группой «Орта».
Современные организации осознают необходимость общения со своими сотрудниками. Для обозначения этой области корпоративной коммуникации используются термины «коммуникация с сотрудниками», «коммуникация с персоналом» и «внутренняя коммуникация». Внутренняя коммуникация понимается как коммуникация с сотрудниками внутри организации. Однако с появлением новых технологий (в частности, блогов и социальных сетей) сообщения, отправленные сотрудникам, не всегда остаются внутри организации.
Эти новые технологии размыли границы между внутренней и внешней коммуникацией. Сотрудники теперь могут давать внешним заинтересованным сторонам свою собственную информацию об организации в электронном виде, иногда без какого-либо ограничения или контроля со стороны специалистов по корпоративной коммуникации. В блоге, например, сотрудники могут обмениваться мнениями и публиковать информацию о своих претензиях к компании, а также организовываться и требовать действий от компании, превращаясь в своего рода специалистов по корпоративной коммуникации
Развитие коммуникационных технологий привело и к многочисленным изменениям на рабочем месте. Компьютерные технологии упростили процесс производства, копирования, распространения и хранения письменных документов, обмен сообщениями на больших расстояниях, совместную работу и проведение совещаний независимо от времени и места. Сотрудники теперь часто связываются друг с другом с помощью электронного, а не физического общения. Электронные письма, видео-конференц-связь, Интернет и подкастинг используются менеджерами для связи с сотрудниками и самими сотрудниками для того, чтобы быть в курсе новостей компании.
IBM, например, предлагает своим сотрудникам более 5000 аудио- и видеоэпизодов, которые можно скачать и посмотреть или прослушать в любое удобное время. IBM считает, что эти подкасты являются эффективным и привлекательным способом для распространения корпоративной информации.
Коммуникационные технологии используются в организациях по двум центральным направлениям внутренней коммуникации: административная связь и корпоративные информационные и коммуникационные системы. Административная связь относится к коммуникации между руководителем и его подчиненными. В этом случае коммуникация напрямую связана с конкретными задачами и деятельностью отдельных сотрудников, а также их моральным духом и условиями работы.
Исследование типов коммуникаций менеджеров показало, что они тратят большую часть своего времени на общение в устной форме, «лицом к лицу». Помимо этого, менеджеры также все активнее пользуются электронной почтой, видеоконференциями и корпоративным программным обеспечением для общения со своими сотрудниками. Несмотря на то что ответственность за административную коммуникацию лежит на самих менеджерах, а не на отделе корпоративной коммуникации, специалисты по коммуникации нередко могут консультировать менеджеров и помогать им в общении с сотрудниками.
Корпоративные информационные и коммуникационные системы (КИКС) транслируют корпоративные решения и разработки всем сотрудникам в рамках всей организации. Акцент делается на предоставление информации об организации и о корпоративных вопросах сотрудникам всех рангов и функций. Зачастую такие системы являются прерогативой отдела коммуникации, который отвечает за предоставление информации сотрудникам через Интернет, электронную почту и так называемые «общие собрания». Корпоративное телевидение также используется в качестве канала связи для информирования сотрудников по всему миру.
Участие сотрудников в деятельности организации расширяет их возможности, позволяет им идентифицировать себя с целями организации и оказывать влияние на принятие решений. Профсоюзы, например, являются посредником, с помощью которого интересы сотрудников представляются и доводятся до руководителей высшего звена. В некоторых организациях участие заложено в самом стиле и методах корпоративного управления организацией. Кооперативные организации, к примеру, находятся в совместной собственности и под демократическим контролем всех тех, кто работает в этих организациях. John Lewis, успешная сеть кооперативных универмагов в Великобритании, приписывает большую часть своего успеха совместному праву собственности с сотрудниками, что, по мнению компании, привело к «заоблачному» уровню вовлеченности сотрудников в общее дело.
Эксперты по менеджменту Е. Моррисон и Ф. Милликен утверждают, что во многих организациях существуют непреодолимые обстоятельства, которые мешают сотрудникам участвовать в работе организации и заставляют их молчать о потенциальных проблемах или возникших вопросах. Они называют такое сокрытие информации организационным молчанием. Это происходит, когда сотрудники считают, что их мнение не ценится и их проблемы не будут решены. Однако такое молчание может означать, что необходимая для менеджеров информация до них не дойдет.
Понятие организационного молчания тесно связано с понятием коммуникационного климата (среды).
Коммуникационная среда — это внутренняя среда обмена информацией между руководителями и подчиненными посредством формальных и неформальных каналов коммуникации внутри организации.
Коммуникационная среда считается открытой, когда происходит свободный обмен информацией между отдельными лицами, группами и отделами, и закрытой, когда информация блокируется. Организационное молчание соответствует закрытой коммуникационной среде (климату). При открытом коммуникационном климате сотрудники чувствуют, что могут свободно выражать свое мнение, озвучивать жалобы и предложения своему начальству. В таком климате сотрудники чувствуют достаточную поддержку от своих руководителей, поэтому они могут дать им информацию без колебаний, будучи уверенными, что начальство ее воспримет, будь она хорошая или плохая, благоприятная или неблагоприятная. При открытом коммуникационном климате сотрудники также знают, что их информация ценна для руководства и никогда не останется без внимания.
М. Москвитс выявил, что американские компании, в которых сотрудники предпочитают работать, характеризуются:
• наличием обратной связи, то есть возможности выражать свое мнение, возражать и критиковать менеджмент и руководство организации и получать адекватную реакцию на это мнение;
• доступностью и близостью высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать напоминания о статусе (индивидуальные парковки, столовые и т.д.). Вводится так называемое управление с помощью беседы (Management by walking around), когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и их решении;
• приоритетом внутренних коммуникаций над внешними. Сотруд- никам важно получать информацию о своей компании в ней самой, а не из СМИ. Информацию, затрагивающую интересы сотрудников, компания должна сначала доводить до них самих, а уже потом до всех остальных;
• ясностью сообщений. Каждое из них должно быть понятно широкому кругу сотрудников, а не только тем, кто выпустил это сообщение;
• дружественным тоном. Лучшие компании создают ощущение дружеского единства во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок носить табличку с именем (не фамилией), написанным большими печатными буквами. Это сделало коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, уничтожило барьеры неизвестности и неопределенности;
• чувством юмора, который разряжает серьезную обстановку в компании.
Сотрудники, как правило, желают получать следующую информацию:
— о планах организации;
— о том, что и почему происходит в организации;
— о смысле изменений или достижений персонально для них;
— о решениях, принимаемых в организациях, и их причинах.
В любой организации, даже самой небольшой, используются как минимум два канала внутренней коммуникации — устный и письменный. В более крупных организациях также используются внутренние газеты (листки новостей), публикации для менеджеров (управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео, Интернет (электронная почта), встречи с руководителями, слухи.
Основы отличной репутации, С. Фокс, Reputation Institute UK, Великобритания:
1. Обоснование с точки зрения бизнеса.
Формирование и защита корпоративной репутации оказывает непосредственное влияние на бизнес. Мы обнаружили, что, когда организации улучшают репутацию, они улучшают свои продажи, получают лицензии на деятельность, хорошие рекомендации и поддержку заинтересованных сторон.
Лидеры репутации знают, какие заинтересованные стороны влияют на бизнес, какие конкретные бизнес-исходы они хотят друг от друга и как видение и стратегия их фирмы имеют к ним отношение. Совету компании необходимо предоставить четкие обоснования, чтобы заручиться его поддержкой.
2. Информация формирует стратегию.
Вы должны полностью понимать восприятие и ожидания от вашей компании всех заинтересованных сторон. Большинству компаний не нужно больше новой информации, нужен лучший анализ уже существующей.
3. Управление и подотчетность.
Необходимо интегрировать заботу о репутации во все дела компании. Это включает в себя установку ключевых показателей эффективности по различным отделам, чтобы согласовать поведение и коммуникации как с бизнес-стратегией, так и ожиданиями заинтересованных сторон.
Формирование доверия и поддержки зависит не только от отдела коммуникаций. Есть три канала влияния: люди, напрямую взаимодействующие с компанией, то, что вы транслируете через отдел маркетинговых коммуникаций, и то, что все остальные люди говорят о вас. Корпоративные сообщения вашей компании должны активироваться через все три канала и подразумевают участие заинтересованных сторон.
Для подготовки материала использован учебник «Связи с общественностью», авторами которого выступили эксперты КГ «Орта», в которую входит международное агентство FleishmanHillard Vanguard.
Учебник, составленный экспертами коммуникационной группы «Орта», содержит обширный список литературы, который не приводится в данной статье.