для чего выделяются профессиональные и командные поведенческие роли

Командные роли по Р. Белбину: как сформировать эффективную рабочую команду

Когда в рабочей команде чётко распределены зоны ответственности и роли каждого участника в процессе — команда результативна и регулярно приносит пользу компании. Но часто бывает так, что сотрудники интуитивно выбирают свои командные роли. И если несколько человек дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы. Из-за этого снижается результативность всей команды. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему.

Что такое модель Белбина, какие бывают роли, как их выявить у сотрудников и как собрать эффективную команду согласно ролям, рассказывает специалист по оценке и обучению HT Lab Анна Михмель.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Что такое модель командных ролей Белбина

Рэймонд Мередит Белбин, доктор психологических наук и директор Belbin Associates Ltd, в 60–70-х годах создал теоретическую модель командных ролей. Она состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант.

Главная идея модели: рабочая команда наиболее эффективна, когда состоит из людей с разными способностями, образами мышления и личностными качествами. При этом важно, чтобы члены команды не просто отличались, а дополняли друг друга. Тогда процесс заработает по принципу конвейера, где каждый сотрудник исполняет свои конкретные функции в проекте, а затем передаёт его дальше, по цепочке.

Когда в команде налажен бизнес-процесс — никто из сотрудников не тратит время впустую, не делает двойную работу и не конкурирует между собой. Каждый участник понимает свою роль и делает ровно то, что от него ждут руководитель и его команда.

Разберём подробнее каждую командную роль, функции, плюсы и минусы.

Классификация девяти ролей Белбина: кто есть кто

Интеллектуальные роли

Социальные роли

Роли действия

Как выявить командные роли у сотрудников

Рэймонд Белбин в книге «Типы ролей в командах менеджеров» выделяет факторы, которые влияют на выбор командной роли для человека:

Чтобы правильно выявить предпочитаемую человеком командную роль, рекомендуется проводить комплексное тестирование по трём блокам: мотивация, интеллект и личность. Если оценивать сотрудника с помощью какого-то одного теста — прогноз его поведения в команде может оказаться недостоверным. Для разных ролей важны разные факторы.

Например, чтобы выявить Генератора идей, нужно оценить личность человека, его интеллект и мотивацию. В то время как для определения Реализатора достаточно оценить только мотивацию и личность.

При этом с помощью тестирования нельзя узнать о прошлом опыте сотрудника и его степени освоения командной роли. Для решения этой задачи используется гибридная технология оценки, где тестирование совмещается с интервью с экспертом. Тест оценивает мотивацию, интеллект и личность, а эксперт, в личной беседе, выясняет прошлый опыт сотрудника, командную роль, которую человек выбирал на предыдущем месте работы и причины этого выбора.

В результате комплексной оценки складывается полная картина о сотруднике, — его потенциале, способностях и личностных особенностях.

Отметим, что один человек может сочетать в себе несколько командных ролей: одна проявляется больше, другая — меньше. Например, сотрудник может быть одновременно и Аналитиком, и Душой команды или Мотиватором и Реализатором. То есть, команда необязательно должна состоять из девяти участников, где каждый сотрудник исполняет одну конкретную роль. Главное, чтобы члены команды чётко понимали свои роли и взаимодополняли друг друга.

Как собрать рабочую команду по модели Белбина

После оценки и выявления командных ролей сотрудников можно приступать к формированию рабочей команды. Порядок отбора участников напрямую зависит от задачи компании и начинать отбор рекомендуется с наиболее значимых командных ролей для определённой цели. А дальше, под характеристики ведущих ролей, подбираются остальные члены команды, которые дополнят и сбалансируют первых участников. Разберём на примерах.

Если стоит задача «вывод нового продукта на рынок» или «разработка антикризисной стратегии», то первыми скрипками выступят интеллектуальные роли: Генератор идей, Аналитик-стратег и Специалист. Генератор выдвинет идею, Аналитик проанализирует рынок и предоставит заключение, насколько идея Генератора жизнеспособна, а Специалист даст свои рекомендации по реализации задуманного.

Для задач «поиск новых партнёров/поставщиков» или «открытие нового магазина/филиала» незаменимыми будут социальные роли: Исследователь ресурсов, Координатор и Душа команды, ведь как раз они ориентированы на налаживание контактов между людьми и выстраивание долгосрочных деловых отношений.

При формировании команды важен баланс, чтобы достоинства одних участников смогли компенсировать недостатки других. Например, Аналитик будет периодически спускать Генератора идей «с небес на землю», Душа команды поможет Педанту справиться с лишней тревогой, а Мотиватор будет вдохновлять Реализатора, когда тот, из-за нелюбви к новому, будет противиться переменам.

Подходите к созданию рабочей команды творчески, ведь органично сформированный коллектив способен эффективно справиться с любой поставленной задачей.

Что запомнить

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

Источник

Командные роли по Белбину

В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».

Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.

Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете. Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Короткое резюме

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Как применять модель командных ролей Белбина

Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:

Источник

Что такое командная роль и зачем она нужна?

Можно представить себе ситуацию, в которой 1 человек бы взял на себя выполнение всех функций, необходимых команде для эффективной работы. Однако, на практике такая ситуация вряд ли возможна.

Во-первых, это связано с тем, что найти человека, который бы обладал всеми необходимыми характеристиками крайне тяжело.

Во-вторых, ему бы пришлось практически одновременно выполнять взаимоисключающие действия.

Следовательно, можно сделать вывод, что все необходимые для выполнения поставленной задачи качества стоит искать в команде у отдельных людей. Члены команды будут дополнять друг друга во всем: в сфере профессиональной компетенции, в стиле работы и в личностных особенностях. Разнообразие представленных в команде ролей может привести к разнообразию возникающих идей по поводу решения поставленных задач.

Баланс команды, с точки зрения командных ролей, «предпочтения» людей к той или иной роли, повышает эффективность работы. Можно провести различие между должностной инструкцией, которая просто перечисляет все основные задачи, которые должен выполнять человек, и ролевым профилем, который в большей мере связан с ролевыми аспектами работы и результатами, которые должен получить человек в этой роли.

Концепция роли подчеркивает тот факт, что люди на работе всегда, в некотором смысле, играют какую-то роль. Они ведут себя в соответствии со своими ощущениями того, как они должны себя вести, со своими представлениями о собственной роли.

Роль — это модель или тип поведения, ожидаемые в социальной группе от людей, занимающих разные позиции. Можно также сказать, что роль — это совокупность ожиданий, прав и обязательств, направленных на человека как обладателя определенной социальной позиции.

Роль определяют как динамический аспект статуса, то есть перечень тех реальных функций, которые заданы личности группой, содержанием групповой деятельности. Роль является более узким понятием, чем статус. Термин «динамический» подчеркивает тот факт, что функции, выполняемые индивидом, с течением времени могут меняться.

При сохранении статуса набор функций, соответствующих ему, может сильно варьироваться в различных однотипных группах, в ходе развития как самой группы, так и более широкой социальной структуры, в которую она включена.

Чем отличается командная роль?

Командная роль – это поведенческая характеристика. Этот термин характеризует поведение и взаимодействие человека на работе. Необходимо разграничить командную и функциональную роль человека.

Последняя относится к служебным обязанностям, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми для работы навыками и опытом. Командные роли могут сильно различаться в то время как функциональные роли должны быть одинаковыми. Для того, чтобы человек принял командную, функциональную или управленческую роль (тренинги для управленцев) он должен знать, что от него требуется.

Но при принятии роли могут возникать трудности:

Для успешного исполнения командной роли человек должен не только знать об ожиданиях со стороны команды, но так же должен иметь желание и способность их выполнять. То есть в одном человеке должны соединиться три контура:

Обычно роли разделяют на функциональные и командные. Функциональные роли раскрывают через предметное содержание деятельности. Командные роли – через вклад в деятельность, не являющуюся узко специализированной, а так же коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. Командные роли так же называют групповыми. Командные роли не даны людям от рождения. Ими надо овладевать.

Какие есть способы овладения командными ролями?

Существует несколько способов овладения ролями:

Процесс овладения ролью идет с разных сторон:

Источник

Профессиональные и межличностные командные роли. Распределение ролей в эффективной команде.

Командные роли разделены на 3 функциональные группы. Первая группа включает в себя: аналитик, генератор идей, эрудит, критик, разработчик.

«Аналитик»ориентирован на целостное восприятие ситуации. Он выделяет этапы, составные части процесса и изучает их взаимосвязь.

«Генератор идей»ищет новые решения. Он должен быть интеллектуально развит, обладать большим креативным и инновационным потенциалом.

«Эрудит» знает свою область до мелочей. Он углубленно изучает конкретное содержание, выступает в роли эксперта.

«Критик»занимается поиском обоснования. Он требует у коллег аргументы в пользу того или иного решения.

«Разработчик»ориентирован на детализацию общих принципов. Он доводит решение до конкретной технологии.

Вторая группа командных ролей объединена вокруг навыков по решению проблем. Здесь происходит постановка целей, оптимальное оформление процессов, контроль соблюдения этапов. Эта группа включает в себя следующие роли: визионер, контролер, организатор, координатор, тренер.

«Визионер»формулирует общие цели. Он задает направление развития и устанавливает приоритеты.

«Организатор»анализирует общую ситуацию и поставленные задачи. Он формулирует задания отдельным исполнителям на конкретных этапах.

«Координатор»анализирует конкретную деятельность каждого из сотрудников и сводит их действия в единое целое. Координатор работает в контакте с организатором.

«Тренер» делится опытом с другими сотрудниками. Он также отвечает за включение в работу нового персонала.

Третья группа командных ролей нацелена на создание навыков межличностного взаимодействия. Речь идет об анализе взаимоотношений, создании норм дружбы и сотрудничества, урегулировании недоразумений и конфликтов. Для этого в группе должны быть представлены следующие роли: эмоциональный лидер, диагност, интегратор, миротворец, переговорщик.

«Эмоциональный лидер» обладает влиянием на коллектив. Его авторитет не зависит от формального статуса, занимаемой должности.

«Диагност» занимается психологическим климатом в группе. Он выявляет особенности членов группы, их отношение к коллегам.

«Интегратор» — это человек, способный сплотить группу для решения общих задач. Он предлагает всем сотрудникам привлекательные цели, которые не противоречат общей стратегии.

«Миротворец» снимает эмоциональное напряжение в команде. Он может вовремя пошутить или переключить внимание группы с конфликтной темы.

«Переговорщик»ориентирован на поиск компромиссов. Он находит приемлемые решения для всех участников конфликта.

Командные роли не распределяются в приказном порядке через штатное расписание. Члены команды должны сами выбрать себе ту или иную функцию, в зависимости от профессиональных навыков и личных качеств.

Сотрудник может взять на себя несколько ролей сразу (например, генератор идей, визионер и эмоциональный лидер в одном лице) или гибко менять свой статус, в соответствии с ситуацией (например, от миротворца к переговорщику).

Эффективный коллектив не может возникнуть в один момент, по приказу сверху. Команда рождается в процессе и проходит несколько этапов развития.

Классификация групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

самовыражение работника как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап развития и сохранения карьеры характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения карьеры длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Источник