график 3 уровня в строительстве что это
Методология календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления в проектной организации
В настоящей методологии содержится описание методов и подходов к планированию, актуализации и контролю календарно-сетевых графиков проектно-изыскательских работ, а также управлению ресурсами. Приведены как общие подходы к календарно-сетевому и ресурсному планированию и управлению, так и специфические подходы и методы, применяемые в проектной организации.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Методология календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления в проектной организации предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
3. Ранжирование уровней планирования и управления
ПРИ ПОСТРОЕНИИ системы календарно-сетевого и ресурсного планирования в проектной организации необходимо учитывать ранжирование уровней планирования и управления.
Каждый последующий уровень планирования и управления должен детализировать предыдущий уровень.
Первый уровень планирования и управления — это единый календарно-сетевой график реализуемых, планируемых к реализации и перспективных объектов проектирования, разработанный на основании информации о текущих и планируемых инвестиционных проектах отрасли. Может быть разработан как отдельный документ или сформирован автоматически из проектов, внесенных в информационную систему управления проектами.
Второй уровень планирования и управления детализирует график 1-го уровня до договоров (дополнительных соглашений) и этапов договоров.
Второй уровень планирования и управления — это единый календарно-сетевой график проектов, который формируется на основании производственного (тематического) плана проектной организации и календарных планов выполнения работ по договорам. Может быть разработан как отдельный документ или сформирован автоматически из проектов, внесенных в информационную систему управления проектами.
Каждый КСГ 3-го или 4-го уровня составляется как график объекта проектирования. Календарно-сетевой график третьего уровня планирования и управления формируется исходя из значимых для Заказчика результатов работ (комплект, том и пр.) и включает ресурсный план.
Календарно-сетевой график 4-го уровня планирования и управления детализирует график 3-го уровня до графика выдачи заданий в подразделения. Данному уровню управления соответствует принцип назначения одного исполнителя на каждую работу (самую простую структурную единицу) проекта.
В рамках данной методологии в состав каждого КСГ 3-го и 4-го уровня планирования и управления в состав пакета работ «Календарный план» включается информация о договорах и этапах договоров. Также все применимые работы календарно-сетевых графиков привязываются к определенным договорам, этапам договоров и уровню планирования и управления через коды работ. На основании назначенных кодов работ в информационной системе управления проектами можно сформировать единые календарно-сетевые графики проектов 1-го и 2-го уровня планирования и управления, включающие в себя, в том числе, ресурсную и стоимостную информацию.
График 3 уровня в строительстве что это
Методология календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления в проектной организации
Благодарность за помощь и рекомендации при создании данной книги Соловьеву Е.А. и Артикульной Е.А.
Рецензент – к.т.н. Пиотровский А. С.
1. Назначение и область применения документа
Методология календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления может применяться при планировании, актуализации и контроле календарно-сетевых графиков проектно-изыскательских работ проектными организациями.
В настоящей методологии содержится описание методов и подходов к планированию, актуализации и контролю календарно-сетевых графиков проектно-изыскательских работ. В том числе, в методологии содержатся подходы к созданию структуры декомпозиции работ графика, определению применимых типов работ, назначению ресурсов на работы графика, назначению технологических зависимостей между работами графика, учету ограничений при расчете графика. Описан порядок определения и внесения фактических и прогнозируемых данных, методика определения процентов выполнения работ. Также методология описывает структуры кодирования данных (проектов, работ, ресурсов).
Настоящая методология применима для целей внутреннего планирования и контроля, и подготовки отчетной информации внутри проектных организаций. На основании требований Заказчика по договору на выполнение ПИР могут быть реализованы методы календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления, отличные от описанных ниже.
При реализации проектов с зарубежными Заказчиками потребуется разработка определенных контрактом процедур и документов, учитывающих требования Заказчика. При этом применимые положения настоящей методологии календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления могут быть взяты за основу при разработке необходимых проектных документов.
2. Основные термины, определения и сокращения
Перечень основных терминов и определений представлен в таблице 1.
Таблица 1. Основные термины и определения
Перечень используемых сокращений в таблице 2. представлен
Таблица 2. Сокращения
3. Ранжирование уровней планирования и управления
ПРИ ПОСТРОЕНИИ системы календарно-сетевого и ресурсного планирования в проектной организации необходимо учитывать ранжирование уровней планирования и управления.
Каждый последующий уровень планирования и управления должен детализировать предыдущий уровень.
Первый уровень планирования и управления – это единый календарно-сетевой график реализуемых, планируемых к реализации и перспективных объектов проектирования, разработанный на основании информации о текущих и планируемых инвестиционных проектах отрасли. Может быть разработан как отдельный документ или сформирован автоматически из проектов, внесенных в информационную систему управления проектами.
Второй уровень планирования и управления детализирует график 1-го уровня до договоров (дополнительных соглашений) и этапов договоров.
Второй уровень планирования и управления – это единый календарно-сетевой график проектов, который формируется на основании производственного (тематического) плана проектной организации и календарных планов выполнения работ по договорам. Может быть разработан как отдельный документ или сформирован автоматически из проектов, внесенных в информационную систему управления проектами.
Каждый КСГ 3-го или 4-го уровня составляется как график объекта проектирования. Календарно-сетевой график третьего уровня планирования и управления формируется исходя из значимых для Заказчика результатов работ (комплект, том и пр.) и включает ресурсный план.
Календарно-сетевой график 4-го уровня планирования и управления детализирует график 3-го уровня до графика выдачи заданий в подразделения. Данному уровню управления соответствует принцип назначения одного исполнителя на каждую работу (самую простую структурную единицу) проекта.
В рамках данной методологии в состав каждого КСГ 3-го и 4-го уровня планирования и управления в состав пакета работ «Календарный план» включается информация о договорах и этапах договоров. Также все применимые работы календарно-сетевых графиков привязываются к определенным договорам, этапам договоров и уровню планирования и управления через коды работ. На основании назначенных кодов работ в информационной системе управления проектами можно сформировать единые календарно-сетевые графики проектов 1-го и 2-го уровня планирования и управления, включающие в себя, в том числе, ресурсную и стоимостную информацию.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
«Организация строительного контроля в соответствии с новыми требованиями актуализированного СНиП «Организация строительства» (стр. 5 )
 | Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 |
Сейчас во всем мире растет как само число компьютерных программ, реализующих BIM, так и количество пользователей этих систем. Но массовое внедрение технологии информационного моделирования зданий требует создания условий для возможности применения различных BIM-программ в едином комплексе, либо для перехода пользователя с одной программы на другую. Все это предполагает существования единого стандарта для проектов (моделей), выполняемых по технологии BIM.
Такое понимание привело к появлению в США в 1995 году так называемого Международного альянса по интероперабельности (IAI), объединившего в своих рядах специалистов строительства и разработчиков программ из 17 стран.
Альянс занялся разработкой стандартов по созданию среды, позволяющей пользователям беспрепятственно переносить своих проектные данные или объекты из одной независимой программы в другую в течение всего срока жизни проекта, что позволяет, в частности, архитекторам, проектировщикам и строителям сводить воедино свои концепции возведения зданий. Такая совместимость (в современной терминологии – «интероперабельность»), весьма важна для стран с тесно кооперированной строительной или другими отраслями промышленности, поскольку существенно повышает экономическую эффективность этих отраслей.
Аналогичные работы ведутся и в некоторых других странах. Например, в Сингапуре создана проверочная система трехмерных объектов для автоматизированного контроля выполненных проектов на соответствие их требованиям региональных норм проектирования. Причем выполненный проект или его часть могут быть однажды или многократно транслированы для соответствующей автоматической проверки и перепроверки через Интернет.
Руководители департамента строительства Сингапура уверены, что внедрение информационных технологий для проверки принимаемых проектных решений будет способствовать повышению качества и надежности возводимых объектов, а также повышению производительности труда специалистов.
С конца 2003 года начался подобный процесс и в США. Там наиболее крупная организация-заказчик и владелец федеральной собственности – Администрация общих служб США (GSA) уже выдвигает в качестве одного из условий получения федерального заказа на проектирование объектов представление этоих объектов в законченном виде в форме трехмерной компьютерной модели, выполненной по стандарту National 3D-4D-BIM Program, курируемому GSA. Другими словами, создаются уже и законодательные стимулы по внедрению информационного моделирования зданий: «Хочешь федеральных денег – работай в BIM!»
Параллельно появился и стандарт NBIMS, разрабатываемый альянсом компании buildingSmart и американского Национального института строительных наук (NIBS) как структурная база, на основе которой с 2005 года ими же развивается его практическая реализация в виде стандарта IFC.
Сегодня IFC – это нейтральный, открытый и объектно-ориентированный формат файлов для обеспечения интероперабельности в проектно-строительной индустрии. Зарегистрирован Международной организацией стандартов как ISO/PAS 16739. Имеет несколько разновидностей (IFC 2?3, ifcXML и другие), также получивших кодировку ISO.
Сейчас формат IFC используется практически всеми ведущими BIM-программами и стал наиболее популярным в информационном моделировании зданий. Крупные проектно-строительные компании, в том числе государственные, нескольких стран (например, Дании и Финляндии) уже сделали IFC обязательным стандартом для всех своих проектов.
Чуть позже остальных в создание стандартов BIM активно включились и американские архитекторы, так как они увидели в распространении технологии информационного моделирования зданий потенциально возможное снижение своей роли как лидера в осуществлении строительного проекта.
К архитекторам пришло понимание, что собственник, владеющий BIM, начинает брать на себя роль главного координатора строительства. Поэтому AIA, чтобы не отставать, уже принял и утвердил две стандартные формы передачи электронных данных между участниками проекта, которые устраняют сомнения проектировщика в возможности неверного толкования передаваемых данных и оберегают автора от несанкционированного использования или даже воровства его интеллектуальной собственности.
Таким образом, уже существует полная ясность, что интероперабельность – это обязательное условие успешного внедрения технологии BIM в мировой проектно-строительной практике.
В России, где информационное моделирование зданий пока еще проходит начальную стадию внедрения, а отечественных программ, работающих по этой технологии, почти нет, процессы выработки стандартов для BIM еще не начинались.
И все же фирмы, внедрившие технологию BIM, у нас уже есть, как есть и созданные и реализованные ими проекты. Так что нарабатываемый мировой опыт пригодится и нам, а затягивать с разработкой российских правил для информационного моделирования зданий не стоит. А пока их нет, вполне естественно пользоваться общемировыми.
Наличие объективных факторов – обязательное условие, но вовсе не гарантия перехода проектно-строительной отрасли на технологию BIM. Большое значение имеют также качество и сроки поклевывания «жареным петухом» представителей этой самой отрасли. Причем эта проблема носит интернациональный характер. Приведем несколько примеров, которые в свое время были откровением для американских специалистов и послужили дополнительным толчком в их активности по внедрению технологии информационного моделирования зданий:
Одно из очевидных преимуществ применения BIM – уменьшение сроков и сокращение расходов, требующихся для составления смет. В США стоимость полного компьютерного оснащения одного рабочего места сметчика сопоставима с двумя его месячными зарплатами. Еще одну зарплату можно потратить (причем с огромной переплатой) на обучение работе в технологии BIM.
Так вот, по данным на 2007 год, в строительной индустрии США работало сметчиков.
Компьютерное проектирование и передача файлов другим участникам проекта позволяют существенно экономить на времени обмена данными и стоимости этого обмена.
Не смотря на это, по данным на тот же 2007 год только американские строительные компании потратили порядка 600 миллионов долларов на пересылку рабочей документации в бумажном виде скоростной почтой FedEx.
До сих пор в проектно-строительной индустрии ведущих стран мира примерно 70% (по разным странам эти данные колеблются) проектных фирм не используют трехмерные возможности даже CAD-программ.
Сегодняшняя строительная индустрия России находится, мягко говоря, несколько ниже уровня развития строительной индустрии США в 2007 году. Так что для нашей страны эти проблемы еще более актуальны. И радует то, что нам есть куда расти.
Как и всякое новое дело, массовое внедрение технологии информационного моделирования зданий в проектно-строительную практику – процесс длительный, сложный и противоречивый. Поэтому он в основном проходит по общим для таких процессов законам. И обречен на победу. Вопрос только во времени. А времени с начала внедрения информационного моделирования прошло сравнительно немного – ведь еще десять лет назад широкие массы проектировщиков даже не слышали термина BIM.
Календарно-сетевое планирование сегодня является обязательным при управлении сооружением АЭС. Вспоминая начало 2009 года, необходимо отметить, что все оперировали только понятиями графика 1-го – 3-го уровней, как это прописано в документе «Методология разработки графика 3-го уровня», выпущенном Заказчиком в 2008 году.
Графики 3-го уровня, разрабатываемые инжиниринговыми компаниями, укрупненно описывали интерфейсы между ПИР, МТО, СМР и ПНР и показывали объемы освоения КВЛ во времени – в соответствии с вышеуказанной методологией. Тем не менее, оставался круг задач, которые не могли быть решены с их помощью: в частности, детальная проработка технологической последовательности работ, обосновывающая возможность сооружения объектов или отдельных строительных конструкций в заданные сроки при условии ограниченных трудовых ресурсов и имеющегося состава машин/механизмов; недельно-суточное планирование и оперативный контроль строительного производства. Для решения этих задач необходим более детальный график – график 4-го уровня.
Так обозначилась потребность в графике 4-го уровня. Первая задача, которую нам – компании К4 – поставили, звучала просто: «Сформулируйте базовые принципы разработки и актуализации графика 4-го уровня, т. е. каково его назначение, каков принцип детализации работ, что есть исходные данные, и как он должен встроиться в текущий процесс организации строительного производства».
График 4-го уровня – это ни что иное, как график производства работ, описывающий последовательность выполнения различных строительных процессов во времени. И пространстве – то есть, с однозначным указанием места производства тех или иных работ. Такой график может отображать действительность только тогда, когда он разрабатывается в том числе и непосредственными участниками событий, которыми являются как представители подрядных организаций (прорабы, мастера, инженеры ПТО), так и представители инжиниринговых компаний (в первую очередь инженеры технадзора). В этом случае график 4-го уровня становится тем общим информационным полем, на котором вышеперечисленные специалисты выбирают технологические решения, в наибольшей степени отвечающие решению конкретных задач на стройке. Они оперируют в основном такими понятиями, как физобъемы и нормы выработки, а возможность пересчета этих показателей в длительность позволяет при выборе того или иного технологического решения сразу отвечать на вопрос «Если …, то … закончим тогда-то». Становится возможным легко обосновать длительность цепочек работ перед руководителем любого уровня. Благодаря этому график 4-го уровня позволяет уточнить график 3-го уровня. Фактически, это один из инструментов той дополнительной проработки, которая позволяет выбрать такие организационно-технологические решения, которые обеспечат выполнение работ в сроки, продиктованные графиком 3-го уровня. Хотя не исключены и ситуации, когда таких решений не находится вовсе. В этом случае изменения графика 3-го уровня неизбежны.
«Выходом» графика 4-го уровня являются недельно-суточные задания. Для подрядчиков, для участков, для конкретных прорабов – как удобнее для данной стройки. Из графика 4-го уровня, подготовленного с использованием ПО Primavera, можно кликом мышки в течение нескольких часов выдавать любое нужное количество недельно-суточных заданий. Была бы согласована форма такого задания – она должна быть стандартной, иначе процесс выдачи заданий, а тем более анализа предоставленных отчетов будет запредельно трудоемким.
Есть достаточно распространенное мнение, что график 4-го уровня теоретически настолько огромен и сложен, что разработать его в приемлемые сроки невозможно. Практика 2009 г. доказала несостоятельность этого мнения, и вот почему. Количество видов СМР на любой стройке конечно. Для каждого вида СМР можно разработать стандартную методику его планирования с учетом особенностей организации строительного производства на конкретной площадке. Именно это мы и сделали. Наличие методик дает возможность «собирать» график 4-го уровня из готовых параметрических блоков (цепочек работ), наполняя их исходными данными, которые берутся из РД, причем в первую очередь – из чертежей, а также из ППР. При таком подходе количество работ и связей в графике уже не имеет значения. Также не надо забывать, что для современных средств вычислительной техники объемы данных графиков любой детализации являются незначительными. Следует отметить, что первым среди инжиниринговых компаний атомной отрасли уделил особое внимание методикам разработки графика 4-го уровня. Результат их применения на площадке строительства КАЭС-4 даже несколько превзошел наши ожидания. Из письма директора : «Практическое применение «Методических указаний по разработке графика 4-го уровня», разработанных компанией К4, дополнительно выявило возможность проводить обучение вновь набранных сотрудников группы разработки графика 4-го уровня собственными силами». То есть, начал работать принцип: «бери методику и делай по ней». И таким путем новые сотрудники, делая первые шаги, очень быстро осваивают необходимые функции ПО Primavera, которое для них является просто рабочим инструментом – не больше и не меньше.
Процесс разработки графиков 4-го уровня, как и любой другой процесс, должен иметь ответственного и быть обеспечен ресурсами, обладающими достаточными знаниями и навыками. Кто же эти люди? Первая точка зрения: «График 4-го уровня должен делать генподрядчик, потому что его основная обязанность – организовывать строительство, в том числе, координировать деятельность подрядчиков». Вторая точка зрения: «График 4-го уровня должен собираться из графиков, разработанных подрядчиками. Ведь кто как не они владеет ситуацией на площадке и знает технологию производства «своих» видов СМР». Как говорится, «мнения разделились». Причем, такие точки зрения мы встречаем на каждой площадке, где работаем (то есть не только на строительстве объектов атомной энергетики).
Обратимся к практике. Кратко это будет выглядеть так. По первой точке зрения существует как минимум три проблемы: мы не встретили ни одного генподрядчика, который обладал бы инженерным персоналом, избыточно компетентным по абсолютно всем видам работ, выполняемым специализированными подрядными организациями. Генподрядчику не хватает информации о реальных характеристиках конкретных ресурсов, квалификации бригад подрядчиков и т. п. Что касается использования норм времени/выработки из ГЭСНов и ЕНиРов при планировании реального строительного производства, то многие согласятся, что это далеко не всегда имеет смысл – заложенные в них нормы иногда значительно отличаются от реальности. К слову сказать, работая на различных площадках в различных отраслях мы непрерывно пополняем собственную нормативную базу по видам СМР на основе реальных фактически подтвержденных данных. Возможно со временем эта база будет востребована при создании корпоративных стандартов для планирования строительного производства. Но вернемся к теме формирования графика 4-го уровня силами генподрядчика. Получается, что без привлечения подрядчиков создать реальный график 4-го уровня невозможно. Но насколько глубоко необходимо вовлекать подрядчиков в этот процесс?
Теперь рассмотрим вторую точку зрения. Казалось бы, логика железная: уж раз знают, так и спланируют свои работы «нормально». Но вот здесь-то и кроется нюанс: все компании в своей деятельности ставят во главу угла свои собственные интересы, поэтому понятия «нормально» для каждой организации означают что-то свое. Да, многие подрядчики делают свои собственные графики. Более того, мы встречали подрядчиков, которые делают графики, полностью описывающие реальную технологию производства работ. Теперь представим, что несколько подрядчиков представили генподрядчику свои графики. Генподрядчик, как организатор строительства, должен эти графики как-то увязать между собой, чтобы «увидеть комплексную картину» с помощью графика 4-го уровня. А как? Ведь, как мы выяснили, «нормально» у всех свое, и графики, соответственно, разные. Задача не из легких. Это примерно то же самое, что пытаться собрать автомобиль из деталей других автомобилей разных производителей. Задача решаемая? Формально – да, но трудоемкость такого подхода к разработке графика колоссальная, продолжительность разработки не прогнозируемая, а опоздание в подготовке графика даже на день недопустимо – иначе руководители просто вынуждены принимать решения без общего графика (как и происходит во многих случаях, но заметим, что причины этого кроются не только в выдаче графиков не вовремя). Если, тем не менее, представить, что задача увязки многочисленных графиков подрядчиков решена, то следующая за ней – анализ комплексного графика – абсолютна неразрешима, поскольку «куски» как были разными, так и остались. Так может быть дать всем подрядчикам единую методику разработки графиков? Не помогает, поскольку методики «на все случаи жизни» не создать, а сколько людей – столько и мнений. Графики, созданные без единой головы, все равно сильно отличаются. Поэтому без общего центра компетенции по планированию строительного производства на конкретной площадке не обойтись.
Оптимальным решением оказалось создавать такой центр компетенции «под крылом» генподрядчика (инжиниринговой компании), причем обязательно на площадке. Во-первых, это позволяет привлекать подрядчиков к разработке графика не на «общественных началах», а в рамках договорных отношений. Во-вторых, это позволяет использовать для поддержания процессов планирования и сбора фактических данных административный ресурс генподрядчика (а в некоторых случаях – и заказчика) и упростить информационные потоки. А в-третьих, это позволяет задействовать службу технического надзора генподрядчика. Здесь мы как раз и переходим к следующему ключевому вопросу «сбора факта».
Представим себе идеальную картину: график 4-го уровня так или иначе разработан, отдельные технологические вопросы успешно решены, недельно-суточные задания на основе этого графика выданы, подрядчики начали исполнять предначертанное. Казалось бы, здесь можно и закончить: «У нас есть график, ура!» Но это примерно то же самое, что купить автомобиль, один раз сесть за руль, продемонстрировать его друзьям и родственникам, а после заглушить мотор и выбросить в пропасть ключи со словами: «Он свое дело сделал». Согласитесь, это как минимум расточительно. Но так же расточительно делать «графики под одно совещание». От графика 4-го уровня, как и от автомобиля, можно и нужно получать пользу регулярно в течение всего периода эксплуатации. Для этого автомобиль надо заправлять и обслуживать, а график – актуализировать и корректировать. Понятие «актуализация» можно записать и более длинно: «регулярный сбор данных о фактическом выполнении работ на площадке и их своевременное внесение в график, завершающееся очередным расчетом расписания». Слово «регулярный» стоит в начале неспроста. Процесс сбора фактических данных может функционировать без авралов и проявлений героизма только тогда, когда он совершается регулярно и становится рутинным (в хорошем смысле этого слова). К сожалению, мы неоднократно встречали на разных площадках, как накануне штаба или иного мероприятия люди начинают в авральном режиме спешно вводить в график какие-то данные за 1 месяц, 3 месяца, 7 месяцев. За короткий промежуток времени собрать сразу много данных очень трудоемко – во-первых, этих данных много, а во-вторых, то, что давно прошло, забывается. Поэтому такой аврал почти неизбежно приводит к, мягко скажем, «виртуальным» данным в отчетах. Ведь аврал не оставляет времени в том числе и на проверку… Значительно менее трудоемко собирать данные «по чуть-чуть, но регулярно» – ведь за неделю, а тем более за день на площадке выполняется не так много строительных процессов.
Теперь давайте разберемся, где собирать данные, а главное – чьими силами это должно производиться. Где – более-менее понятно: раз работы производятся на площадке, то и собирать фактические данные надо там же. То есть кто-то должен регулярно появляться на строительной площадке и выяснять степень готовности тех или иных строительных конструкций. В этот момент как-то сразу вспоминается инженер технадзора, чьи основные обязанности как нельзя кстати соответствуют вышеописанному. Но здесь опять возникает «подводный камень» под названием «КС-2».
В абсолютном большинстве случаев именно инженер строительного контроля (бывш. Технадзора, мы будем использовать именно этот термин, хотя на разных площадках есть отличия) визирует форму КС-2, ежемесячно представляемую подрядчиком. К чему это в перспективе приводит? К списанию денег со счета генподрядчика и, соответственно, к их появлению у подрядчика. Поэтому у инженера строительного контроля, на которого возложили еще и обязанность еженедельно собрать «факт» с площадки, возникает естественное сомнение: а сойдутся ли эти данные в конце месяца с КС-2? Наш ответ в первый момент обескураживает: не сойдутся, и это совершенно нормально. И вот почему. Вспомним, что должно предшествовать закрытию КС-2? Исполнительная документация. Она тоже требует времени на подготовку. Поэтому то, что между фактическим завершением строительной конструкции и представлением соответствующей формы КС-2 существует временной лаг, иногда весьма значительный, совершенно закономерно. Значит ли это, что пока КС-2 не подписана, последующие работы на площадке производить нельзя? Нет, это не так. Конечно, начинаются следующие работы – в соответствии с выбранной технологией их производства. Вот график 4-го уровня (график производства работ) как раз и должен отображать тот простой факт, что «строительная конструкция А завершена, поэтому в соответствии с выбранной технологией производства работ допустимо начинать работы по сооружению конструкции Б». Этот факт может произойти и на первой неделе месяца. И даже если исполнительная документация мгновенно появляется следом, КС-2 будет согласовываться только через 3 недели. То есть, даже в идеальных условиях временной разрыв между свершившимся фактом на площадке и КС-2 может достигать целого месяца! Поэтому и «лобовое» суммирование фактических данных по месяцу в графике 4-го уровня почти никогда не совпадет с данными КС-2 по физобъемам.
После введения в график данных о фактическом выполнении работ становится возможным уточнить прогноз, «укладываемся» в заданные сроки, или нет. И произвести корректировку графика, то есть принять соответствующие решения, если требуется компенсировать потенциально возникающие проблемы. Таким образом, происходит замыкание процесса: график 4-го уровня – недельно-суточное задание – отчет по недельно-суточному заданию – корректировка графика. Кто в выигрыше? Инженеры строительного контроля: все работы подрядчиков у них под контролем. Подрядчики: заранее продумано и согласовано с генподрядчиком, кто, что и как будет делать, а также, как это обеспечено – в том числе, со стороны генподрядчика. Руководство: в любой момент можно получить реальную информацию о текущем состоянии строительства.
А как же данные КС-2? С точки зрения планирования и контроля реализации проекта капитального строительства они необходимы, но для решения другой задачи. А именно, задачи оценки освоения капитальных вложений. Эту задачу позволяют решить взаимосвязанные графики 3-го и 4-го уровней. Вкратце это выглядит так. Контрольные события в обоих графиках, естественно, совпадают. График 4-го уровня позволяет уточнить длительности работ графика 3-го уровня, и при этом содержит и плановые, и фактические данные по физическим объемам. Зато в графике 3-го уровня есть плановые (из локальных смет) и фактические (из КС-2) данные по освоению капитальных вложений. Если графики 3-го и 4-го уровня между собой связаны, возникает возможность сравнивать «физику» из 4-го уровня с «освоением КВЛ» из 3-го уровня. При таком сравнении становятся очевидны «узкие места» и в плане технологии, и в подготовке документации. Причем появляется возможность не только констатировать уже появившиеся проблемы, но, что ощутимо важнее, прогнозировать их появление в обозримом будущем – то есть, иметь возможность их избежать или хотя бы снизить отрицательный эффект.
Особо хочется отметить, что связанные графики 3-го и 4-го уровней (говоря другим языком, Мастер-план и Оперативный график производства работ), идеально подходят для планирования и контроля платежных этапов. Это очень важно для контрактов с фиксированной ценой. Ну и, конечно, нельзя оставить без внимания возможность производить так называемое «выравнивание». Это означает планирование производства работ таким образом, чтобы ни в плане загрузки ресурсов, ни в плане платежей не возникало резких пиков и провалов. Например, если план таков, что сегодня требуется 50 человек, а завтра – 900, это наводит на подозрение, что этому плану следовать не удастся. Отсутствие подобных «скачков» (и вверх, и вниз) способствует ритмичной работе без авралов и излишнего ажиотажа.
Как показывает практика, на все площади строительства, где приходится работать, обычно приходят уже после начала строительных и монтажных работ (СМР). То есть, начинать разработку графика 4-го уровня во всех случаях приходится с какой-то промежуточной точки. А можно ли избежать этого «прыжка в поезд на ходу»? Мы считаем, что можно и даже нужно.
Необходимым условием для начала планирования производства работ «задолго до» является наличие исходных данных. Учитывая, что источником исходных данных для графиков 4-го уровня служат чертежи, а количество изменений в них в период строительства весьма значительно, то задача пока сложная. Тем не менее, 3D-проектирование осваивается все глубже. В связи с этим проблема с появлением изменений ПСД в ходе строительства будет стоять не столь остро. Соответственно, исходные данные для разработки графика 4-го уровня можно будет почерпнуть из 3D-модели. Здесь следует отметить, что сетевая модель в любой графической форме (и диаграмма Ганта, и «работы в узлах», и «работы на дугах») обладает одним визуальным недостатком – на ней не видно пространства (XYZ). Именно не видно – пространственные параметры в графике могут быть заданы. Поэтому спроектировать сложную технологию, например, монтажа крупногабаритного оборудования, с помощью только системы календарно-сетевого планирования невозможно. Нужно «включать воображение». Которое, кстати, должно быть даже не трехмерным, а четырехмерным – необходимо видеть процессы во времени. Людей с четырехмерным воображением на свете еще меньше, чем с трехмерным. Но уже давно создан инструментарий, который позволяет эту проблему решить. Речь идет от так называемых «технологиях 6D». С точки зрения технологии производства СМР это ни что иное, как «проектирование последовательности выполнения строительных процессов в трехмерной среде». Кстати, в мире приняты разные термины для обозначения подобной технологии – и 4D, и 5D, и отчасти BIM (Building Information Model).
Необходимо отметить, что ошибочно видеть результатом применения 6D только «мультик» для демонстрации высшему руководству. Главное, что позволяет создавать 6D – это ППР. Только ППР в более простой для восприятия визуальной форме. Что, кстати, просто дополняет форму традиционно-бумажную. Мировая практика говорит о том, что 6D-технологии целесообразно применять только в сложных случаях. Во всех остальных вполне достаточно графика 4-го уровня.
В таком контексте график 4-го уровня до начала производства работ создать возможно. Для этого требуются следующие компоненты:
— методики по видам СМР;
— исходные данные (лучше в виде 3D-модели – меньше изменений в будущем);
— технологии 6D – для сложных случаев;
— нормативная база по видам СМР, адекватная современным технологиям производства работ.
Благодаря такой совокупности, в сочетании с данными по поставкам, появляется возможность провести полную («стопроцентную») технологическую подготовку к производству СМР до их начала. А это, в свою очередь, позволит и использовать меньше ресурсов при тех же результатах, и работать с меньшим количеством авралов.
В завершение хочется добавить еще одну мысль, продиктованную практикой. Если график 4-го уровня сделан в соответствии с реальной технологией, то даже при изменении исходных данных откорректировать его в абсолютном большинстве случаев гораздо менее трудоемко, чем создавать заново.
Естественно, речь не идет о случаях изменения количества энергоблоков АЭС или компоновки машзала – каждый такой случай настолько уникален, что достоин разработки графика даже «с нуля».
Может ли календарно-сетевой график стать эффективным инструментом для ежедневной организации строительного производства? Или единственное, для чего он подходит – это отправить успокоительную картинку Заказчику или Инвестору? Опыт компании К4, полученный в 2008-10 гг. при сооружении объектов нефтегазовой отрасли, транспорта и атомной энергетики, позволяет на первый вопрос ответить утвердительно. Основой деятельности К4 стала разработка методик планирования, как для комплексных сетевых графиков (мастер-планов), так и для планов производства работ по видам СМР (детальных графиков), запуск и сопровождение процессов оперативного планирования и мониторинга на строительных площадках.
Редкий строительный проект заканчивается в срок и в рамках первоначально согласованного бюджета. Работая на самых разных строительных площадках, мы попытались выделить те основные проблемы, которые являются общими, несмотря на тип объекта, регион строительства и организационно-договорную схему.
Начнем с того, что встречается повсеместно. Это так называемое «параллельное проектирование». Поскольку большинство объектов желательно ввести в эксплуатацию как можно раньше, сокращение времени реализации строительного проекта пытаются обеспечить за счет запараллеливания процессов проектирования, поставок оборудования и проведения строительно-монтажных работ. Не секрет, что логика процесса проектирования требует первоочередной разработки рабочей документации на технологическую часть, и лишь потом, на основании информации о выбранном оборудовании, рассчитываются нагрузки и завершается проектирование строительных конструкций. Логика же производства строительно-монтажных работ требует обратного. В первую очередь нужны фундаменты, колонны, стены, перекрытия. Крупногабаритное оборудование часто требует установки в проектное положение методом «open top» – то есть, до сооружения перекрытий. Монтаж большинства технологических, электротехнических, вентиляционных и других систем ведется уже в закрытых помещениях. Поэтому «параллельное проектирование» часто вынуждает выдавать в производство работ РД на, например, фундаменты, до завершения выбора оборудования, а значит – без точных расчетов нагрузок. Выход в этой ситуации один – изначально заложить запас прочности, многократно превышающий возможные потребности. И это очевидно приводит к увеличению стоимости объекта. Но даже в этом случае в РД приходится затем вносить изменения после окончательного выбора оборудования. Причем нужно обратить внимание, что изменения вносятся не только в чертежи, но и в элементы конструкций, к тому времени уже реализованные «в металле и бетоне». Изменения координат и размеров закладных, проходок и т. д. – обычная практика на многих стройплощадках. А ведь это все тоже стоит денег.
Следствием «параллельного проектирования» является не только низкое качество проектирования и неизбежно большое количество изменений, но и отсутствие данных для достоверного планирования. Устаревшие нормативные базы также не способствуют получению достоверных планов. А раз планы не отражают реального положения дел на стройке, они не используются строителями. В этом случае, даже при требовании наличия календарно-сетевого планирования со стороны Заказчика, графики превращаются в «обязаловку для галочки», обычно разрабатываются группой специалистов по программному обеспечению для «управления проектами», но никак не технологами-строителями.
Тем не менее, строительный проект является сложной социально-экономической системой, в которой участвуют десятки организаций, сотни, а иногда и тысячи человек. Для нормального функционирования такой системы необходимо обеспечить координацию участников, что без календарно-сетевых графиков, отражающих реалии стройки, затруднительно. Отсутствие координации влечет за собой постоянные авралы и простои в работе персонала (неритмичная работа), то есть снова увеличение стоимости строительства; повышение эмоционального фона вместо организации нормального рутинного процесса сооружения объекта.
Особняком стоит вопрос о системе мотивации руководства. Не секрет, что во многих организациях она в основном сориентирована на освоение капитальных вложений, а не на физические показатели (сроки, качество). Почему это не одно и то же?
Своевременное завершение проекта, прежде всего, определяется выполнением работ критического пути. Поэтому формирование плана на период времени (месяц, квартал, год) на основе графика с приоритезацией выполнения работ согласно резервам времени гарантирует движение проекта к его завершению. В это случае план может выглядеть как перечень работ с оценкой стоимости каждой и суммированием общего объема освоения за период. При этом план считается выполненным при условии достижения физических результатов.
Другим, все еще часто встречающимся подходом к планированию, является планирование «освоения на период» без адресной привязки к физическим результатам. Если система мотивации руководителей не связана с достижением физическим результатов, чаще всего, это приводит к первоочередному выполнению «выгодных» работ, открытию множества фронтов на многих объектах пускового комплекса в ущерб выполнению работ критического пути. Результат: хорошие отчетные показатели на ранних этапах строительно-монтажных работ, авралы перед наступлением ключевых событий и срывы сроков завершения проекта.
В конечном счете, следствием вышеперечисленных проблем является несвоевременное и не качественное информирование руководства о текущем состоянии реализации проекта, а, следовательно, проблемы не предвосхищаются, а решаются по факту их возникновения, а то и существенно позднее, когда их уже невозможно скрыть, что приводит к задержкам и превышению запланированного бюджета.
Появление на рынке специализированных программных продуктов для расчета графиков реанимировало тему. К сожалению, 80-ые – 90-ые годы XX столетия были не самыми удачными для строительного бизнеса в нашей стране, особенно промышленного строительства. За время вынужденного простоя специалистов по планированию строительного производства почти не осталось: кто-то вышел на пенсию, кто-то переквалифицировался; исчезли и отделы подготовки строительного производства в строительных компаниях. Поэтому использование программных продуктов автоматически сместило ответственность за разработку графиков с отсутствующих технологов-строителей на ИТ-специалистов. Таким образом, ответственными за планирование стали люди, не обладающие знаниями по организации строительного производства и не представляющие тех задач, которые ежедневно должны решаться на площадке с помощью календарно-сетевых графиков. При этом в отсутствие соответствующих методик планирования графики очень слабо соответствуют реальной технологии выполнения работ. Как следствие, дискредитируется сама идея использования технологий календарно-сетевого планирования для повышения эффективности строительного производства. А применение графиков для рациональной организации работ, выдачи недельно-суточных заданий и оперативного сбора факта обсуждается как несбыточная фантазия.
Проанализировав создавшуюся ситуацию, группа специалистов объединилась в компанию К4 для возвращения лучших практик в области организации строительного производства на современном информационно-технологическом уровне и с учетом текущих экономических отношений. Основой нашей деятельности стала разработка методик планирования, как для комплексных сетевых графиков (мастер-планов), так и для планов производства работ по видам СМР (детальных графиков), запуск и сопровождение процессов оперативного планирования и мониторинга на строительных площадках. Работая на стройках как в качестве start-up команды, так и сервисной компании, обеспечивающей процедуры регулярного управления строительством, мы начали накопление базы данных по фактически достигнутым нормам выработки для различных видов СМР. Результатом этой работы может стать нормативная база, так необходимая современным строительным компаниям.
Мастер-план – это комплексный календарно-сетевой график, описывающий весь проект сооружения от начала до конца и предназначенный для взаимной координации ПИР (проектно-изыскательских работ), МТО (материально-технического обеспечения), СМР (строительно-монтажных работ), ПНР (пусконаладочных работ), различных вспомогательных работ (например, получение разрешений). Он обеспечивает месячное и квартальное планирование по срокам и деньгам. Мастер-план не слишком подробен, поэтому отчеты на его основе можно сделать короткими и простыми, что важно для организации комфортной работы высшего руководства. Но обеспечить оперативное управление площадкой с помощью мастер-плана невозможно. Для этого нужен детальный график.
Детальный график – это график производства работ, описывающий последовательность выполнения различных строительных процессов во времени и пространстве и обеспечивающий недельно-суточное планирование. Он может отображать действительность только тогда, когда разрабатывается при участии как представителей подрядных организаций (прорабы, мастера, инженеры ПТО), так и представителей инжиниринговых компаний, генеральных подрядчиков или технических заказчиков (технологи-строители, инженеры технадзора). В этом случае детальный график становится тем общим информационным полем, на котором специалисты выбирают технологические решения под конкретные задачи на стройке.
Считается, что детальный график настолько огромен и сложен, что разработать его в приемлемые сроки невозможно. Наша практика доказала несостоятельность этого мнения. Количество видов СМР на любой стройке конечно. Для каждого вида СМР можно разработать стандартную методику его планирования с учетом особенностей организации строительного производства на конкретной площадке. Наличие методик дает возможность «собирать» детальный график из готовых цепочек работ, наполняя их исходными данными из РД и ППР. При таком подходе, независимо от количества работ и связей, детальный график можно разрабатывать методом набегающей волны на 3-6 месяцев вперед и актуализировать на еженедельной основе группой из 2-5 человек (в зависимости от этапа строительства). Анализ такого графика также не сложен за счет унификации подходов к структуре, названиям работ и системам кодирования.
Во главе процессов разработки и актуализации мастер-плана и детального графика следует становиться компании, реально управляющей строительством. В зависимости от принятой схемы эту функцию может выполнять как Генеральный подрядчик, так и Заказчик, а в некоторых случаях специализированная компания, в западной практике часто называемая Инженер-Строитель. Мастер-план и детальный график логически связываются друг с другом, что позволяет сравнивать между собой «физику» и «освоение».
На календарно-сетевом графике в любой графической форме (и диаграмма Ганта, и «работы в узлах», и «работы на дугах») не видно пространства (XYZ). Именно не видно – пространственные параметры в графике могут быть заданы. Поэтому спроектировать сложную технологию, например, монтажа крупногабаритного оборудования, с помощью только графика затруднительно. Нужно «включать воображение». Сегодня существует инструментарий, который позволяет это сделать. Он может называться и 4D, и 5D, и 6D, и BIM (Building Information Model). С точки зрения технологии производства СМР это не что иное, как «проектирование последовательности выполнения строительных процессов в трехмерной среде». Необходимо отметить, что ошибочно видеть результатом применения BIM только «мультик» для демонстрации высшему руководству. Главное, что позволяет создавать BIM – это ППР. Причем ППР в более простой для восприятия визуальной форме, дополняющей стандартный документ. Конечно, BIM целесообразно применять только в сложных случаях. Во всех остальных достаточно графика производства работ.
Себестоимость строительства зависит не только от стоимости используемых материалов, машин/механизмов, заработной платы рабочих и ИТР, но и от того, насколько рационально организовано производство работ. Именно это является основной задачей организации, стоящей во главе производственного процесса – Генподрядчика или Заказчика. Эффективно решить ее без технологий планирования крайне сложно. Начинают накапливаться «мелочи». Например, сколько стоит миксер с бетоном, заказанный «на всякий случай» и не использованный? А сколько подобных случаев происходит каждый день? Руководители на площадке вынуждены решать десятки разных вопросов ежедневно, поэтому горизонт планирования «в голове» редко превышает 1-2 недели. Для предотвращения грядущих проблем этого мало. Календарно-сетевые графики, разработанные с учетом технологии производства работ – тот самый инструмент, который позволяет выявлять проблемы в будущем и сокращать затраты в настоящем.
Для инжиниринга в строительстве характерно решение в первую очередь скорее организационных и управленческих, чем сугубо технических инженерных задач.
И проблемы, с которыми приходится сталкиваться инжинирингу, соответствующие.
Обратите внимание на иллюстрацию (см. рис. 24). Руководство компаний любит анализировать состояние проектов по S-кривым. Вот так выглядят S-кривые для абсолютного большинства строительных проектов. В двух словах – «строили дольше и дороже, чем планировали». Причины такого положения дел, с одной стороны, четко обозначают задач инжиниринга в строительстве, а с другой – являются проблемами для развития
Рис. Состояние проектов по S-кривым
Рассмотрим только некоторые из них. Вот первая. Сроки строительного проекта определяются, прежде всего, выбранной технологией строительства. При этом практика такова, что бюджеты планируют, никак не согласуясь с технологией. А дальше в полный рост встает проблема освоения бюджета – ведь средства текущего бюджета на будущий период сегодня не переносятся! А на освоении бюджета как раз построены почти все системы мотивации руководства застройщиков. Зная это, подрядчики начинают вить из них веревки – и осваивать, осваивать, осваивать. Результат классический: деньги успешно освоили, а объекта как не было, так и нет.
Еще одна проблема – печальная национальная традиция так называемого «параллельного проектирования». Когда строительные работы начинаются до того, как завершено рабочее проектирование. Существует иллюзия, что такой подход позволяет сократить общие сроки ввода объекта в эксплуатацию. Но практика показывает как раз обратное. Параллельное проектирование нарушает нормальные процессы как проектирования, так и строительства. Строители вынуждены строить «вслепую» и зачастую переделывать готовые конструкции. Проектировщики вынуждены постоянно доделывать и изменять документацию в условиях цейтнота. А застройщик вынужден все это оплачивать. В результате и сроки срываются, и бюджет увеличивается, и качество падает.
Особая проблема – отсутствие в России современной нормативной базы. До сих пор используются нормативы, разработанные в СССР в 1980-х годах. Скоро тридцатилетие. За это время поменялись и технологии, и материалы, и товарно-денежные отношения.
И конечно, везде сказывается потерянное поколение – огромный недостаток квалифицированных инженеров-технологов заставляет инвесторов и застройщиков полностью доверяться подрядчикам со всеми вытекающими последствиями. А у генподрядчиков наблюдается неумение организовывать большие стройки.
Таким образом, специализированные инжиниринговые компании сегодня – это во многих случаях единственный помощник для инвесторов, застройщиков и генподрядчиков.
Инвесторам инжиниринг может помочь не только проводить прединвестиционный анализ, но и обеспечивать последующий контроль соответствия физических результатов финансовым показателям. Ведь на стройке деньги можно потратить сотней разных полезных способов, но при этом 2 способа приблизят проект к завершению, а 98 – нет. В этом инвестору необходима помощь профессионалов.
У большинства застройщиков уже давно не осталось отделов капитального строительства, существовавших в советское время. Поэтому инжиниринговая компания может помочь им в целом спектре задач. Особо обращу внимание на планирование и контроль. Чтобы достичь результата в срок, нужно планировать. Планировать от технологии – как реально произвести строительные работы, когда реально поставить оборудование, в какие сроки реально провести пуско-наладку. Во многих контрактных схемах именно застройщику достается роль координатора всех участников. Поэтому грамотно выстроенные процессы планирования и контроля с помощью инжиниринга существенно увеличивают его шансы ввести объект в эксплуатацию в срок.
Аналогично в области планирования инжиниринг помогает и генподрядчику. Одно здесь инжиниринговая компания применяет и максимум своих, чисто инженерно-технологических знаний, обеспечивая разработку качественных организационно-технологических решений.
В завершении необходимо отметить, что в строительстве поле для развития инжиниринга – огромное и почти непаханое. Основные проблемы развития, помимо перечисленных – это массовое незнание о таких возможностях со стороны многих инвесторов, застройщиков и генподрядчиков; отсутствие в гражданском кодексе формы трехстороннего договора; отсутствие понятия «инжиниринг» в ОКВЭД и Гражданском кодексе, а следовательно – бюджетов компаний на инжиниринговые услуги.
Рис. Пример реализации информационной системы Synchro
Данную концепцию, известную как 4D моделирование и получающую все большее распространение, реализует информационная система Synchro.
Реализация современных индустриальных проектов невозможна без адекватного планирования, эффективного контроля и управления. Для этих целей обычно применяют информационные средства управления проектами, в основе которых лежат известные математические методы расчета критических работ, оценки освоенного объема и анализа программных рисков. Несмотря на популярность, подобные средства не учитывают конструктивные особенности реализуемых проектов, что неизбежно приводит к ошибкам планирования и дополнительным затратам на их устранение в ходе реализации. Воплощение масштабных высокотехнологичных проектов, таких как возведение небоскреба, комплексная застройка нового района, монтаж нефтегазовой платформы, сборка авиалайнера или строительство атомной электростанции, требует комплексного подхода, сочетающего традиционные методы управления с многофакторным анализом календарно-сетевых графиков (1D), конструкторской (3D) и сметной (1D) документации.
Система Synchro обеспечивает:
— улучшение координации и взаимодействия участников в результате выработки единой визуальной картины всего проекта и хода его реализации;
— достоверность и реалистичность планирования с использованием развитых средств 4D моделирования;
— эффективный контроль за ходом выполнения проектных работ с использованием электронных руководств, видео-презентаций и детального иллюстрационного материала;
— минимизацию рисков, сроков и затрат за счет своевременного выявления и устранения ошибок управленческого, технологического и финансового характера.
Следующие обстоятельства, на наш взгляд, являются решающими для активного использования системы:
— система апробирована и успешно внедрена в более чем 200 ведущих строительных и промышленных компаниях США и Европы;
— технологии 4D управления крайне ограниченно применяются в РФ, а эффект их внедрения значителен;
— система создана и развивается при участии коллектива российских математиков и программистов ИСП РАН;
— наконец, система носит инновационный характер, признана авторитетными сообществами и удостоена ряда международных наград.
Наряду с традиционными средствами, Synchro предоставляет качественно новые возможности для многофакторного анализа и визуального 4D моделирования проектов. В результате консолидации данных календарно-сетевого планирования, конструкторской и сметной документации формируется единый, согласованный по ресурсам и затратам, пространственно-временной план проекта. Средствами системы он может быть визуализирован, проанализирован, верифицирован и, при необходимости, скорректирован с учетом выявленных ошибок. Результаты работы системы документируются в виде иллюстрационных материалов, серий изображений и видео-презентаций, которые могут использоваться как при рассмотрении и утверждении планов, так и при их реализации, обеспечивая наглядный визуальный контроль за ходом работ непосредственно на проектной площадке.