Штат укомплектован что значит

Штат укомплектован что значит

Под определением «укомплектованность кадрами» обычно понимают наличие работников на существующих должностях относительно установленному штатному расписанию. Компания будет считаться укомплектованной, если в ней будут отсутствовать вакантные рабочие места.

Для чего это нужно? Чтобы понять степень укомплектованности, а затем провести корректировку численности работников. А также, чтобы понять эффективность HR-а.

Вы ускорите закрытие вакансий в 2 раза

Штатная численность — необходимое количество сотрудников для выполнения плана работы в установленный срок. От полученных результатов будет зависеть, наймёте ли вы в штат кого-то ещё или оставите то же количество сотрудников.

Штатная численность рассчитывается для того, чтобы работодатель смог в дальнейшем рационально распределить затраты, связанные с процессами выполнения работы и её оплатой.

В государственных организациях контроль численности штата является обязательным. Проводится он в соответствии с «Рекомендациями по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду».

Поэтому устанавливать численность сотрудников на своё усмотрение такие организации не могут.

Что касается коммерческих компаний, цель которых заполучить максимально возможную прибыль, то тут управленец имеет право самостоятельно определять, сколько работников ему необходимо, и устанавливать нормы по количеству вакансий.

Но расчёт всё равно, скорее всего, будет проводиться всё по тем же рекомендациям, так как они базируются на общих нормативах по труду.

В каждой компании расчёт численности службы персонала производится индивидуально, в соответствии с общепринятыми способами.

Например, расчёт для государственных (муниципальных) учреждений производится по «Укрупнённым нормам численности специалистов по управлению персоналом», а самым распространённым в СНГ способом является расчёт по «Межотраслевым нормативам численности работников кадровых служб коммерческих организаций» и «Межотраслевым нормативам численности работников служб организации труда и заработной платы коммерческих организаций».

Поэтому всегда ориентируйтесь на те нормы, которые установлены в вашей организации, и только после этого проводите расчёт численности службы персонала.

Источник

Укомплектование штата

Введение

Основные принципы и цели

Эффективная процедура найма и отбора должна опираться на четкое определение конкретных кадровых потребностей и классификационных требований, позволяющих удовлетворить производственные нужды. Процесс укомплектования штата должен осуществляться с учетом необходимости эффективного и рационального использования бюджетных средств и фонда заработной платы в пересчете на полные штатные единицы. Прежде чем нанимать сотрудников на стороне, руководитель должен изучить внутренние возможности, связанные с перераспределением излишней рабочей силы или производственных функций. Для того чтобы иметь возможность выбирать из круга наилучших кандидатов, внешний конкурс должен проводиться таким образом, чтобы в нем могли принять участие все кандидаты, отвечающие установленным критериям.

Основополагающим принципом процедуры как внутреннего, так и внешнего отбора и найма должен стать принцип отбора исходя из сравнительных достоинств (в ходе конкурсного отбора необходимо оценивать, в какой степени тот или иной кандидат подходит для выполнения конкретных профессиональных обязанностей).

Профессиональные достоинства должны учитываться даже тогда, когда потребность можно удовлетворить за счет горизонтального перевода сотрудника (что снимает потребность в проведении конкурентного отбора).

Роль руководителя

Вопрос необходимости найма сотрудников относится к ведению руководителей, которые сами определяют, какими профессиональными навыками и способностями они должны обладать для получения максимальных производственных результатов. Прежде чем нанимать сотрудника, важно проанализировать распределение функций в коллективе и оценить степень сложности обязанностей и масштабы ответственности сотрудников с учетом требований программы работы.

Вы можете быть тем руководителем, который утверждает назначение, или сотрудником, к функциям которого относится рекомендовать руководителю наилучший способ заполнения вакансии.

При этом необходимо определить кадровые потребности с точки зрения как результатов работы, так и структуры коллектива. Можно рассмотреть возможность замещения вакансии за счет одного из внутренних кандидатов, проанализировать пути оптимизации использования существующего штата сотрудников и/или рассмотреть целесообразность найма сотрудника на внешнем рынке.

При оценке вакантной должности следует руководствоваться следующими принципами:

Прежде чем принимать решение о необходимости заполнения вакантной должности, следует проанализировать и ряд других факторов:

Основные процедуры и задачи

Выбор наиболее подходящего кандидата при помощи правильной процедуры отбора

Наем внешнего кандидата

Руководство процессом отбора

Руководитель также должен дать честный и искренний ответ в качестве арбитра. Он должен:

Внутренние возможности и межведомственные переводы

Имеет смысл анализировать внутренние варианты и возможности, существующие как в самой организации, так и в государственной службе. На их реализацию может уйти меньше времени, они могут носить временный характер и открывать перед сотрудниками возможности для профессионального роста.

Например, можно представить ситуацию, когда при необходимости завершить проект в самые короткие сроки организация лишилась одного из основных сотрудников. За счет внутренних ресурсов можно быстро заместить вакантную должность и завершить проект в установленные сроки. Это не отменяет необходимость оценивать профессиональные качества кандидата на должность с точки зрения тех требований, которые предъявляются к занимающему ее сотруднику.

Руководство процессом интеграции новых сотрудников в коллектив

В распоряжение новых сотрудников следует предоставлять всю информацию и все инструменты, которые позволят им скорее приступить к самостоятельной работе.

Для этого они должны также посещать все учебно-подготовительные мероприятия, организуемые для них организацией.

При этом важно, чтобы процессом интеграции новых сотрудников в организацию занимались и сами руководители: они могут назначить наставником для новичка более опытного сотрудника организации и даже того сотрудника, которого он должен заменить, используя институт наставничества в качестве неформального инструмента обучения новых сотрудников тому, что они должны знать на своей новой должности.

Руководители могут также помочь интеграции новых сотрудников, организуя в рамках вверенных им подразделений мероприятия по обмену знаниями, в ходе которых происходит распространение информации и документации о производственной деятельности и обмен ими. Документация для новичков может распространяться также в электронной форме и через Интернет, а также в формате цифровых «бесед», в ходе которых готовящиеся к выходу на пенсию сотрудники могли бы рассказать об актуальном опыте из своей трудовой жизни и делиться им с новичками.

Источник

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Источник

Расчет штатной численности

В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.

Начисляйте зарплату и ведите кадровые документы в Контур.Бухгалтерии. Учет, налоги, зарплата, отчетность с отправкой через интернет в одном сервисе.

Штат организации: цели и нормативы расчета

Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Методики расчета штатной численности

На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Как рассчитать штатную численность работников

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2021 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2020 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.

В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).

Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.

Структура и штат организации: взаимосвязь

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

Источник

Как своевременно укомплектовать штат квалифицированными кадрами

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2011, N 12

В статье анализируется ситуация с обеспечением квалифицированными кадрами на конкретном отечественном производственном предприятии, предложены методы по оптимизации системы подбора персонала, которые были применены на практике и могут быть полезны в деятельности других организаций и предприятий.

Таким образом, задача заключается в разработке мероприятий улучшения системы поиска и подбора квалифицированного персонала в компании.

Информационный обмен: не все в порядке с системой

Для решения проблемы прежде всего рассмотрим организацию информационного обмена между ответственными исполнителями при поиске и подборе персонала (табл. 1) [1]. Анализ сложившейся системы позволяет выделить ряд недостатков:

Организация информационного обмена между исполнителями при поиске и подборе персонала ОАО «Полет»

Причинно-следственная схема проблемы неукомплектованности штата

Рис. 1 Анализ информационных потоков

Комплекс данных проблем подтолкнул директора по персоналу компании провести более полный анализ и заняться поиском путей улучшения данного механизма.

Для начала проведем оценку качества информационных потоков, причем в качестве критериев выбраны такие, как уместность, понятность, точность, полнота, достоверность, адресность информации и др., всего 10 критериев (табл. 2). Последний, десятый пункт акцентирует внимание на том, что ценность информации не должна превышать затраты на ее получение, таким образом, переходим к анализу ценности информации (табл. 3) [2].

Оценка качества информационных потоков

Анализ ценности информации

По результатам проведенной в табл. 2 оценки мы видим, что:

Как улучшить ситуацию: новые мероприятия

Рассмотрим возможные рекомендации по улучшению данной работы. Для этого рассмотрим результаты, приведенные в табл. 2, и заострим свое внимание на тех информационных потоках и критериях качества информации, где стоит определение «Не всегда».

Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия (согласно табл. 4, столбец 4) по улучшению качества информации и, как следствие, улучшению реализации процедуры поиска и подбора персонала в ОАО «Полет». При этом важно определить конкретную дату в реализации мероприятий.

Разработка мероприятий по повышению эффективности системы набора персонала

Полезность данного мероприятия заключается в привитии профессиональных навыков в составлении заявки на подбор. При этом особенно важно показать зависимость полученного результата(подобранного квалифицированного сотрудника) от качества заполнения первоначальной заявки.

В качестве недостатка предлагаемого решения выступает определенный субъективизм мнения лица, заполняющего заявку о личных и профессиональных навыках потенциального кандидата.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала

За счет реализации данного мероприятия достигается единообразие в информации, представляемой для принятия решения о приеме на работу. Таким образом, в бланке резюме должна быть учтена вся необходимая информация для принятия решения руководителем и группой подбора персонала о возможном трудоустройстве кандидата. Недостатком является вероятность умышленного неотражения какой-либо существенной информации кандидатом.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала,

Срок разработки формы: до 01.06.2010.

Срок заполнения: постоянно.

Оценка эффективности, выраженная в сопоставлении затрат на размещение вакансии с полученной информацией о кандидатах, позволит выбрать наиболее результативные каналы. Основным недостатком при этом остается определенный субъективизм данной оценки.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала.

Срок: ежеквартально, с 01.06.2010.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала.

Срок разработки формы: до 01.06.2010.

Срок обновления базы: ежедневно.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала.

Срок: ежедневно, с 01.06.2010.

Источник