что относится к инфраструктуре предприятия
Что относится к инфраструктуре предприятия
Инфраструктура предприятия – это подразделения по обслуживанию основного производства, а также социальному обслуживанию коллектива. Соответственно различают производственную и непроизводственную инфраструктуру предприятия (рис. 7.3).
 |  |
Рис. 7.3. Инфраструктура предприятия
Производственная инфраструктура имеет целью обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования производственного процесса. Работы по обслуживанию основного производства выполняются вспомогательными подразделениями и обслуживающими хозяйствами: инструментальным, ремонтным, транспортным, энергетическим, складским, службами материально-технического снабжения и сбыта продукции.
Инструментальное хозяйство – это совокупность подразделений, занятых приобретением, проектированием, изготовлением, восстановлением и ремонтом технологической оснастки, ее учетом, хранением и выдачей на рабочие места.
Технологическая оснастка (инструмент) – это все виды режущего измерительного и сборочного инструмента, а также штампы, пресс-формы, разнообразные приспособления.
В инструментальное хозяйство входят:
Норму расхода инструмента устанавливают в расчете на одну деталь, изделие, операцию или обобщенно, например, в расчете на 100 станко-часов работы оборудования.
Ремонтное хозяйство – это совокупность производственных подразделений, осуществляющих комплекс мероприятий по надзору за состоянием оборудования, уходу за ним и ремонту.
На предприятиях ремонт технологического оборудования осуществляется на основе:
Система ППР предусматривает:
Регламентация ремонтных работ в системе ППР осуществляется с помощью нескольких нормативов:
Себестоимость ремонтных работ определяется на основании сметно-финансового расчета. В нее входят заработная плата ремонтных рабочих с отчислениями, стоимость деталей, смазочных, обтирочных материалов и другие затраты.
Транспортное хозяйство – это комплекс средств предприятия, предназначенных для перевозки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, отходов и других грузов на территории предприятия и за его пределами.
Основной задачей транспортного хозяйства на предприятии является своевременное и бесперебойное обслуживание производства транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного процесса. По своему назначению транспортные средства могут быть подразделены на внутренний, межцеховой и внешний транспорт. Совершенствование организации транспортного хозяйства предполагает ликвидацию чрезмерно дальних перевозок, встречных, возвратных, пустых и не полностью загруженных транспортных средств.
Энергетическое хозяйство – это совокупность технических средств для обеспечения бесперебойного снабжения предприятия всеми видами энергии.
В его состав входят хозяйства:
В обязанности работников энергетического хозяйства входят бесперебойное снабжение производства всеми видами энергии, рациональное использование энергетического оборудования и повышение его коэффициента полезного действия, совершенствование техники и организации энергетического хозяйства, получение максимально возможной экономии всех видов энергии при снижении ее себестоимости.
Потребность в энергии определяют на основании плана производства продукции и переработки сырья, удельных норм расхода энергии и условного топлива на единицу продукции сырья, норм расхода энергии и условного топлива на вспомогательное обслуживание, норм потерь в сетях и трубопроводах, а также в процессе преобразования энергии.
Складское хозяйство включает комплекс складов, специализированных по видам материальных ресурсов и организованных с учетом требований по их хранению и переработке.
Складом называется производственное помещение или производственная площадь, предназначенные для временного размещения материальных ценностей, хранения нормативных запасов сырья и материалов и выполнения производственно-хозяйственных операций по подготовке этих категорий к производству.
При организации складского хозяйства необходимо установить количество и размеры складов, их расположение относительно производственных объектов, выбрать наиболее рациональные в каждом конкретном случае виды складского оборудования и инвентаря.
При расчете площади складских помещений необходимо определить площадь для хранения – грузовую, а также для проходов, проездов, разгрузки сырья и материалов, сортировки и отпуска их в производство – вспомогательную площадь.
Службы материально-технического снабжения и сбыта продукции играют важную роль не только в нормальном функционировании производственного процесса. Они оказывают существенное влияние на величину издержек производства путем создания и поддержания оптимального запаса при минимуме затрат, обеспечивая при этом надлежащее складирование, хранение и учет материальных ресурсов и готовой продукции.
Непроизводственная инфраструктура предприятия создается для социального обслуживания работников предприятия. Она включает жилищно-коммунальные структуры, детские сады, ясли, медицинские пункты, поликлиники, больницы, санатории, дома отдыха, пансионаты, оздоровительные комплексы, столовые, буфеты, учебные заведения и другие необходимые службы.
Непроизводственная инфраструктура является важной составляющей общей структуры предприятия, обеспечивающей нормальную жизнедеятельность коллектива. Наличие важнейших элементов непроизводственной инфраструктуры на предприятии создает возможность и дает уверенность его работникам удовлетворять жизненно необходимые социальные потребности, тем самым создавая предпосылки для хорошего делового настроя и высокопродуктивной работы коллектива.
Инфраструктура компании как продукт
Инфраструктура — это то, от чего зависит работа и прибыль IT-бизнеса. Все процессы, которые происходят с кодом от компьютера разработчика и до продакшена, зависят от бесперебойной работы серверов, ПО, внешних сервисов. Если инфраструктура не работает как надо, бизнес теряет прибыль.
Стартапы не особо уделяют внимание инфраструктуре — надо продукт пилить, пока деньги инвесторов не кончились. В больших компаниях уже не до нее — у нас тут тысячи задач, работать надо.
До понимания, что инфраструктура IT-компании это тоже продукт, что у нее есть цель, что надо считать затраты и отслеживать метрики, дело часто не доходит.
О компании
Skyeng — это молодая компания, ей всего 6 лет. Но все это время она растет в 3 раза каждый год.
Это значит, что инфраструктура также каждый год растет троекратно. Сегодня у нас 100 серверов, через год 300, а через два — 900. Это непросто, мы напрягаемся, чтобы обеспечить такой рост.
Skyeng — это IT-компания. Компания молодая, большого количества legacy еще нет, все стандартно для PHP-стека:
Большинство наших сервисов написаны нами, и весь бизнес компании крутится на собственной инфраструктуре. За ней следит команда инфраструктуры из 6 человек. Мы обеспечиваем все процессы, которые происходят с кодом от компьютера разработчика и до продакшн. Код разрабатывается на наших виртуалках и серверах, деплой — с помощью настроенного нами Jenkins и наших средств деплоя, эксплуатация на продакшн тоже на наших серверах, которыми мы заведуем.
Цель компании — вырасти за 2 года в 7 раз. Инфраструктура должна вырасти аналогично. Чтобы достичь цели, каждый участник команды девопсов работает как вол. Каждый год мы должны быть лучше, чем в прошлом году в 3 раза, а в будущем — в 7 раз. В Skyeng никому не интересны красивые истории, что «старался, но не получилось». Важен результат, а не процесс.
Принципы построения инфраструктуры
Бизнес любой IT-компании работает на инфраструктуре. Если она не работает — не работает бизнес, будь это Яндекс, Амазон или Skyeng. Мы это осознаем, поэтому первое, что важно для крутой инфраструктуры — поставить цель. Звучит как речь Тони Роббинса, но без поставленной цели ничего не получится.
Цель нужно ставить по двум причинам.
Если нет цели, ее невозможно достичь.
Проблемы компании
Одной лишь постановки цели недостаточно. Цель компании — это рост в 7 раз за 2 год. Во время роста будут встречаться проблемы. Они различаются, в зависимости от размера и типа компании.
Первый тип компаний и людей — стартапы. На картинке ниже «типичный стартап» — плот и маленькая команда, которая пытается на нем куда-то уплыть. Достоинства стартапа это то, что каждый член команды понимает, куда команда движется, кто чем занимается, и что он должен сделать для достижения общей цели.
Проблема стартапов — это отсутствие денег. Когда на девопса сваливается большой объем задач, он не успевает и просит себе помощника. Обычно на это получает ответ: «Зачем? Ты справляешься, все норм — продолжай!»
Следующий тип — огромные корабли. Отдельные члены команды корабля не видят, куда он плывет. Они выполняют свою маленькую функцию, например, забрасывают уголь в топку, а что происходит глобально, не понимают.
Главная проблема кораблей — нужно все больше и больше задач. Сто заказчиков, у каждого проблемы, непонятно как приоритезировать, общая картина размыта, но мы «работаем дальше»! Времени никогда не хватает, а задач требуется все больше и больше. Команда никогда не сможет построить конвейер, который бы забрасывал уголь в топку, чтобы работать над важными задачами.
Третий тип — руководители. Главная проблема руководителей инфраструктуры — дорогие серверы, дорогая инфраструктура и непонимание, как расходы на инфраструктуру отражаются на доходах бизнеса в целом. Руководителю нужно как-то отвечать на вопросы о том, почему столько миллионов за серверы, будем ли меньше лежать, если больше платить, и что будет, если платить меньше.
Цели инфраструктуры
Опишу, какие цели в Skyeng мы ставим перед своей инфраструктурой в разрезе глобальных целей компании, и как их достигаем. У инфраструктуры есть 4 цели.
Следить за бюджетом. Компания — это коммерческая структура для заработка денег, поэтому мы должны их считать.
Решать задачи быстро. Не подняли сервер вовремя, не запустится новый сервис компании и не будет зарабатывать деньги. Вовремя не восстановили бэкап — опять что-то не будет работать, и компания будет терять прибыль.
Удобство разработчиков. Этот пункт требует отдельного пояснения. В прошлом году Skyeng потратил 600 млн рублей на разработку. Если бы мы, как инфраструктура, хотя бы на 1% повысили скорость разработчиков, то заработали бы 6 млн. Если посадить двух ребят на фуллтайм, которые повысят производительность на 1% — это будет выгодно.
Долгосрочный результат. Мы не должны один раз напрячься, сделать что-то крутое, чтобы все порадовались, а дальше бы все порушилось. То, что мы делаем, должно работать долго.
Чтобы это все заработало, к целям нужно придумать метрики. Они должны быть измеримы, иначе это не цели, а ерунда. Цели должны выражаться цифрами и графиками.
Рассмотрим пункты подробнее.
Бюджет
Измерение инфраструктуры в разрезе компании — это то, какая часть из расходов компании уходит на инфраструктуру.
Skyeng — это школа, а главная ценность — урок. Средний урок стоит 800 рублей. Из них 12 идет на инфраструктуру: на серверы и работу девопсов.
Процент инфраструктуры падает, мы работаем над этим. Это выгодно нам, бизнесу и клиентам. Можно взять дешевые серверы, не делать бэкапы и еще сильнее уронить этот график. Но это неправильно, нужно считать не просто расходы на инфраструктуру, а расходы на инфраструктуру и ожидаемые убытки от падений.
Для каждого сервиса считаем, сколько денег в час мы теряем от его падения. Мы ведем подробный лог того, когда и какой сервис лежал, и сколько мы на этом потеряли.
График убытков от падений за прошлый год.
Больше всего потерь во втором квартале 2018 года — привет Роскомнадзору! Расходов на инфраструктуру в прошлом году было 20 млн, расходов на падение — 5 млн. Если бы мы все зарезервировали, то это спасло бы нас от Роскомнадзора, но мы бы все равно были в минусе на 15 млн.
Бизнесу невыгодно дублировать все подряд. Надо думать, что дублировать, а что нет.
Мы дублируем те сервисы, для которых расходы на дополнительный сервер или БД ниже, чем ожидаемые риски от падений.
Делаем быстро
Мы измеряем процент задач, которые выполнены в день постановки. В инфраструктуру приходит много задач, которые требуется решить прямо здесь и сейчас. От этого зависят другие команды, которые не могут выполнять свою работу. Большие задачи, на которые требуются недели, считаются отдельно.
График задач в день постановки.
По графику вероятность выполнения задачи в день постановки примерно 80%. Мы видим этот график и считаем, что все круто. Но другие команды могут так не думать и оценивать иначе. Поэтому мы проводим опросы других команд.
Пример опроса.
Опросы проводим через обычную Google-форму с вопросами. Разработчики и другие наши заказчики регулярно на них отвечают.
Результат опроса по скорости работы инфраструктуры.
Текущее состояние дел отлично описывается опросами, но не будущее. Для оценки вероятности положения дел в будущем мы измеряем количество задач, выполненных с помощью pull request. Это то, что принесет пользу через год или два.
Полгода назад мы решили, что пойдем в «инфраструктуру как код». Здесь мы измеряем все запросы в инфраструктуру: залить dump или кусочек логов, поправить точку nginx на проде или создать новый сервер. Это все запросы, и мы их все оцениваем по количеству pull requests. В будущем хотим, чтобы любой запрос решался с помощью pull request или, чтобы нам его просто не задавали.
Мы знаем, что подход «инфраструктура как код» дает три главных бонуса:
Для логов есть система визуализации, для выдачи доступов есть Terraform. Можно сделать систему, при которой все будет автоматизировано. В идеале этот график должен уйти в 100%. Когда любое обращение будет сделано с помощью кода, мы сможем его быстро выполнять и разворачивать в другой инфраструктуре так же быстро.
Разработчикам удобно
Это важно для Skyeng. Сейчас у нас 100 разработчиков, к концу года их будет 120. Важно, чтобы они работали эффективно. Мы хотим нанимать людей не просто так, нам нужны те, кто будет улучшать компанию.
Единственная и главная метрика для разработчиков — это результат опроса удовлетворенности командой инфраструктуры.
В целом все ОК.
Большинство оценивает нас хорошо. Но если спросить, насколько они довольны окружением разработки, то все не так приятно.
Окружение разработки — наша головная боль. Это точка роста, которую нужно улучшать. Поэтому мы лично опрашиваем сотрудников, которые ответили хуже всего: в чем проблема, что у него тормозило или не работало? Зная, что происходит, можно улучшить положение дел.
Пока вы не знаете, что происходит, вы не можете ничего изменить.
Долгосрочный результат
Любую из наших метрик можно увеличить, просто сконцентрировавшись на ней. Например, для увеличения процента задач, выполненных в тот же день, можно все бросить и решать только задачи, которые прилетели. Можно делать все задачи с помощью кода.
Например, в некотором городе «N» все силы тратят на развитие дорог. Они делают ровные, широкие, многополосные трассы в городе. Это круто первый, второй год. Но все остальные сферы деградируют: доступной среды нет, деревья вырубают, машин все больше, парковок не хватает, а экология уже уехала из города по этим дорогам. Через 5-10 лет в соседнем городе уже появятся автономные такси и гиперлупы, а здесь все еще просто ровные дороги. Понятно, что это путь в никуда.
Мы не должны такого допускать, нам нужно смотреть наперед. Поэтому мы измеряем количество времени, которое тратим на разработку и на поддержку.
На графике видно, что последние месяцы мало времени уходит на разработку. Для меня, как для руководителя, это признак того, что нужны люди или автоматизация процессов. По графику я даже могу рассчитать, через сколько месяцев все ресурсы будут уходить на поддержку, когда мы не будем успевать и наступит коллапс.
Выгодные задачи
Мы поставили цель и подумали над метриками, но пока не приступим к реализации руками, ничего не изменится. Делать нужно не просто что-то, а самые выгодные задачи с точки зрения метрик и времени.
Любые две задачи можно сравнить по времени: на первую уйдет неделя, на вторую — 3 часа. Это не зависит от того, из какого отдела поступила задача. С метриками сложнее — их много. Как просчитать, какую задачу делать выгоднее: первую или вторую, если одна оптимизирует одни метрики, а другая другие?
Для себя мы это решили просто — придумали универсальную единицу, которая описывает любые задачи. Наша универсальная единица — рубль. Мы оцениваем пользу от любой задачи по прибыли, которая она принесет и делим на время, которое потребуется на выполнение этой задачи. Так мы оцениваем каждую задачу с точки зрения метрик (рублей) и времени.
Наши квартальные задачи.
На скриншоте ниже в двух последних колонках записано сколько денег мы заработаем на задаче и сколько времени потратим на выполнение. Команда инфраструктуры зарабатывает деньги тем, что улучшает условия для разработчиков, оптимизирует процессы в компании и работу серверов. Мы переходим на Docker не потому, что это круто, а потому что мы посчитали, что это выгодно.
Дополнительные метрики, которые мы измеряем.
Задачи, которые мы не оцениваем
Мы не оцениваем баги. Если мы взяли какую-то систему на поддержку и поддерживаем ее, то фиксим баги просто потому, что их там быть не должно.
Это же относится к поддержке. Мы измеряем в целом, сколько времени уходит на поддержку, и не допускаем, чтобы его было слишком много. Мы оцениваем каждую систему в целом на предмет пользы или вреда от нее. Задачи, которые проще сделать или они очень срочные, мы не оцениваем. Все, о чем я говорил, к ним не относится — мы просто их делаем.
Почему полезно и важно оценивать задачи
Премии и достижения. С бизнесом всегда нужно говорить на языке денег. Он понимает только деньги. Если вы скажете, что у вас есть проект, вы его запилите, он принесет 5 млн, и попросите премию миллион на команду — с вами согласятся. Для бизнеса это понятно.
Найм. Не предлагайте бизнесу нанимать сотрудников и внедрять новые технологии, а предлагайте вместе заработать деньги. Тогда он точно пойдет навстречу. Как минимум, обсуждение начнется не по пути «успеваешь ты или не успеваешь, нужен тебе человек или нет», а насколько крутой проект, для которого нужен человек, справится ли он, и реально ли проект принесет столько миллионов. Разговор пойдет в другом русле, и вы сами заранее поймете, достоин ли этот проект затрат или проще выбросить и искать другой?
Оптимизация затрат. Если мы понимаем, на что уходят деньги, мы легко их можем считать и оптимизировать расходы.
Административные решения. Этот пункт я осознал недавно. Инфраструктура начала разрастаться и я решил разбить команду на подкоманды. Встал вопрос о том, как именно это сделать, с целью дальнейшего наращивания персонала. Решение появилось исходя именно из метрик — поделил все метрики нашей инфраструктуры на блоки, и каждая команда отвечает за свои метрики. У меня получилось 3 подкоманды. По каждой понятна общая зона ответственности и все участники в ней понимают, за что отвечают лично. Это понятная зона ответственности.
Чтобы все было круто
На DevOps Conf 2019 об «инфраструктуре как код» мы поговорим отдельно. Будущее подхода, паттерны в Terraform, развертывание и управление BareMetal-инфраструктуры и Kubernetes — четыре доклада по теме. Конференция, сближающая процесс и технологии, пройдет в Москве 30 сентября и 1 октября. Расписание уже готово, можно изучить программу, тезисы докладов или забронировать билеты.
Подписывайтесь на рассылку и Telegram-канал и следите за новостями и новыми публикациями докладов.
Производственная структура и инфраструктура предприятия
Факторы, определяющие производственную структуру предприятия
Основу деятельности предприятия составляет производственный процесс. Он складывается из ряда более мелких процессов, направленных на изготовление продукции, выполнение работ и оказание услуг. С определенной условностью их можно классифицировать как основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.
Структурными подразделениями предприятия служат цехи, участки и службы. Как правило, основным подразделением предприятия является цех. В соответствии с характером процессов труда на предприятии обычно существуют основные, вспомогательные и обслуживающие цехи, рассмотренные выше.
Структурные единицы предприятия и создают единство взаимосвязанного производственного процесса.
Система устойчивого взаимодействия между подразделениями предприятия (участками, цехами), обусловленная сложившимся разделением и кооперацией труда, образует производственную структуру предприятия.
Важную роль в производственной структуре предприятия на определенном этапе развития научно-технического прогресса играют конструкторские и технологические подразделения, научно-исследовательские отделы и лаборатории, осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).
Наличие такого подразделения в структуре предприятия позволяет ему заниматься инновационной деятельностью, направленной на расширение ассортимента продукции и повышение ее качества, что способствует усилению конкурентных позиций предприятия.
Производственная структура предприятия является формой организации производственного процесса на нем и оказывает значительное влияние на экономику предприятия. Производственная структура существенно определяет непрерывность производственного процесса, ритмичность изготовления продукции, сокращение размера незавершенного производства, уровень производительности труда, эффективность использования материальных и трудовых ресурсов предприятия. Большое влияние производственная структура оказывает и на качество изготовляемой продукции.
К факторам, определяющим производственную структуру предприятия, относятся:
На рис. 13.1 представлены факторы, которые определяют производственную структуру и ее влияние на результаты производства на предприятии.
Уровень разделения труда характеризует достигнутый прогресс в сфере развития производительных сил. Различают общее, особенное и частное (единичное) разделение труда. Напомним, что под общим разделением труда понимается его разделение на крупные подразделения общественного производства — промышленность, строительство, транспорт и сельское хозяйство. Под особенным разделением труда понимается разделение крупных подразделений на соответствующие отрасли промышленности (например, металлургия, деревообработка, химическая промышленность и т.п.). Под частным, или единичным, разделением труда понимают разделение труда внутри предприятия.
Очевидно, что каждый из приведенных типов разделения труда по-своему влияет и на производственную структуру предприятия, и на характер производственно-технологических процессов, уровень квалификации работников и т.п.
Уровень специализации и кооперирования производства, являясь более конкретной формой разделения труда, определяет характер взаимосвязи между подразделениями предприятий.
Степень конкуренции во многом определяет специфику производственной структуры, способствуя ее постоянному совершенствованию и использованию новых технологий, механизмов и прочего оборудования в целях выпуска наиболее конкурентоспособной продукции.
Рис. 13.1. Факторы, определяющие производственную структуру (стрелками показано направление влияния)
Каждому этапу развития производительных сил, который в свою очередь определяется уровнем развития техники и технологии производства, соответствует определенная производственная структура предприятия. Она должна соответствовать этому уровню, и только в этом случае будет способствовать повышению эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности.
Характер производимой продукции, номенклатура, ассортимент и объем выпуска, обоснованные расчетами производственной мощности предприятия задают необходимую производственную структуру предприятия.
Степень вовлеченности в процессы глобализации производства в последнее время становятся во многом задающими факторами воздействия со стороны мирового рынка на производственную структуру предприятий, которые участвуют в международном разделении труда.
Производственная структура предприятия в любой социально-экономической системе должна обеспечивать:
В условиях рыночной экономики к производственной структуре предприятия предъявляются дополнительные требования, она должна быть гибкой и динамичной. Этого требует постоянно меняющаяся внешняя среда, которая может проявиться, например, в виде заметного увеличения спроса на продукцию предприятия, что потребует быстрой и эффективной адаптации подразделений предприятия к возросшему объему производства.
Формирование производственной структуры предприятия — это важный процесс и в организационном, и в экономическом аспектах. Соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами по численности занятых в них рабочих, по занимаемой производственной площади должно отражать приоритетное значение основных цехов в структуре предприятия: ведь именно здесь осуществляются все стадии технологического цикла изготовления продукции. Но высокий уровень механизации и автоматизации процессов в основных цехах позволяет снижать трудоемкость изготовления продукции, поэтому численность занятых во вспомогательных и обслуживающих цехах превышает численность работников основного производства. Снижение издержек производства потребует повышения уровня комплексной механизации и автоматизации вспомогательных и обслуживающих процессов на предприятии, что позволит усовершенствовать производственную структуру.
Предприятия различных отраслей промышленности имеют разную производственную структуру. Даже внутри одной отрасли производственная структура отличается большим разнообразием.
Вопрос о проектировании производственной структуры решается при строительстве новых предприятий, их реконструкции и техническом перевооружении, при освоении новой продукции.
Различают три модели построения производственной структуры предприятия: предметную, технологическую и смешанную. На рис. 13.2 представлена производственная структура предприятия, в которой выделяется собственно производственная структура предприятия и бизнес-структура.
Рис. 13.2. Квалификация видов производственной структуры предприятия
При предметной структуре производственные подразделения строятся по признаку изготовления в них определенного изделия. В этом случае в одном цехе осуществляются несколько разнородных технологических процессов, сосредоточивается оборудование разных типов для выполнения основных операций по изготовлению продукции. Этот тип производственной структуры типичен для предприятий крупносерийного и массового производства (например, автомобилестроения). В качестве преимуществ предметного признака построения производственной структуры можно назвать применение поточных методов производства, высокопроизводительного оборудования, возможности комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Эти преимущества способствуют росту производительности труда, увеличению выпуска продукции и снижению себестоимости.
В основу создания технологической производственной структуры положен технологический принцип, когда цехи выполняют комплекс однородных технологических операций по изготовлению или обработке самых различных деталей для всей продукции завода. К таким производственным структурам относятся большинство заготовительных цехов. Так, прессовый цех выполняет технологически однородные операции по обработке предметов труда методом давления, изготовляя самые разнообразные по весу и форме заготовки для всех изделий предприятия. С увеличением масштабов производства углубляется технологическая специализация цехов. К преимуществам такой структуры относят: простоту руководства производственным звеном, возможность быстрого перехода с одной номенклатуры изделия на другую, возможность высокой загрузки оборудования. Недостатки технологической структуры в том, что руководство цеха несет ответственность только за определенную часть производственного процесса, не отвечая за качество изделия в целом, усложняются взаимосвязи между участками и цехами предприятия, возникает необходимость частой переналадки оборудования.
Технологическая специализация цехов увеличивает длительность производственного цикла и в целом не способствует снижению себестоимости продукции. Технологическая производственная структура характерна для предприятий единичного и мелкосерийного типа производства, выпускающих разнородную и неустойчивую номенклатуру изделий.
Смешанная предметно-технологическая производственная структура характеризуется наличием на одном и том же предприятии подразделений, организованных и по предметному, и по технологическому признаку (например, заготовительные цехи организуются по технологическому, а сборочные — по предметному признаку). Преимуществами данной структуры являются: уменьшение числа встречных технологических маршрутов, сокращение длительности производственного цикла, увеличение уровня загрузки оборудования, и в конечном счете — рост производительности труда и снижение себестоимости продукции.
Бизнес-структура характеризует предприятие со стороны его рыночной ориентации, поскольку процесс удовлетворения потребностей потенциального клиента продукцией предприятия и сам производственный процесс становятся взаимообусловленными и тесно взаимосвязанными частями. Здесь производственная бизнес-структура может быть структурирована на бизнес-процессную и структуру по бизнес-единицам.
Бизнес-процессная производственная структура предполагает разделение всей производственной структуры предприятия на бизнес-процессы. С позиций всеобщего менеджмента качества, который предполагает подход к каждому ресурсу и явлению на предприятии как к процессу, бизнес-структура представляет всю структуру как совокупность бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это относительно автономный процесс, на вход которого подаются трудовые и материальные ресурсы, которые в результате определенного производственно-технологического процесса перерабатываются в другой ресурс, удовлетворяющий требованиям потребителя (внутреннего, если речь идет о получателе этого продукта или услуги внутри предприятия либо внешнего, если этот продукт или услуга выходят на внешнего потребителя (клиента) за пределами предприятия).
Структура по бизнес-единицам создается на основе представления, что предприятие состоит из относительно автономных бизнес-единиц, ответственных за реализацию определенных функций.
В зависимости от того, с какими ресурсами оперирует та или иная бизнес-единица, их подразделяют на центры ответственности. Те центры ответственности, которые отвечают только за экономию ресурсов, получили название центров издержек; те центры ответственности, которые, кроме экономии ресурсов, должны соизмерять их с получаемой прибылью, называются центрами прибыли; центры ответственности, которым доверен риск введения новшеств, являются центрами инноваций. Производственная структура предприятия, построенная по такому принципу деления на центры ответственности, и называется структурой предприятия по бизнес-единицам.
Инфраструктура предприятия
Как известно, термин «инфраструктура» используется для обозначения тех служб предприятия, которые выполняют обеспечивающие функции для нормального функционирования основных профильных видов деятельности предприятия. На рис. 13.3 приведена схема инфраструктуры предприятия.
Рис. 13.3. Общая схема инфраструктуры предприятия
Инфраструктурой предприятия называются те подразделения, которые обслуживают основное и вспомогательное производство. Это складское и транспортное хозяйство, материально-техническое снабжение на предприятии и организация сбыта продукции. Производственная инфраструктура на предприятии нацелена на обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования самого предприятия. В инфраструктуру входят инструментальное хозяйство, ремонтное, материально-техническое снабжение, транспортное хозяйство, организация сбыта продукции и информационные коммуникации на предприятии.
Инструментальное хозяйство создается для обеспечения производства инструментом и технологической оснасткой, организации их хранения, эксплуатации и ремонта. Один из самых сложных видов работ — проектирование и изготовление технологической оснастки. На них приходится более 80% трудоемкости всех работ по подготовке производства. Для изготовления продукции необходимо огромное количество инструментов. Прежде чем организовать производство или приобретение инструмента, необходимо определить потребности в нем. Определение потребности в инструменте основано на нормах износа. Норма износа — это время работы инструмента до окончательного его износа. На практике используются отраслевые нормативы использования инструмента на 1000 станкочасов или 100 единиц готовой продукции.
Важной функцией организации инструментального хозяйства является регулирование запаса инструмента. Минимальное количество инструментов, необходимое предприятию для бесперебойной работы, образует оборотный фонд. Он включает складские запасы в центральном инструментальном складе (ЦИС) и в цеховых инструментальных раздаточных кладовых (ИРК), эксплуатационный фонд на рабочих местах и временно не работающие инструменты (в заточке, ремонте, на восстановлении и проверке). Инструменты на рабочих местах и в ИРК — это цеховой оборотный фонд инструмента, а если добавить к нему инструменты, находящиеся в ЦИС, то мы получим общезаводской оборотный фонд инструментов. Инструменты образуют эксплуатационный цеховой фонд.
Для нормального хранения и своевременной подачи инструментов большое значение имеет организация современного автоматизированного складского хозяйства, в котором создается комплексный запас инструментов и обеспечивается бесперебойная их подача в цехи. Экономия инструментов достигается улучшением условий их работы и эксплуатации.
Основной задачей ремонтного хозяйства предприятия является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования. Для поддержания оборудования в состоянии полной готовности к работе на предприятии должен осуществляться планово-предупредительный ремонт. Различают текущий, средний и капитальный плановый ремонт. Текущий ремонт осуществляется в процессе эксплуатации оборудования, когда происходит замена отдельных частей. Средний ремонт — это более глубокое вмешательство в работу оборудования, с заменой основных деталей и узлов. Капитальный ремонт связан с полной заменой основных деталей, узлов, трущихся поверхностей. В случае аварийных ситуаций необходим внеплановый ремонт.
Материально-техническое снабжение занимает важное место в процессе непрерывного воспроизводства на предприятии. На него приходится значительная часть времени и издержек обращения. Важнейшее значение этого элемента инфраструктуры связано с обеспечением предприятия необходимыми материальными ресурсами в соответствии с ритмом и тактом его технологического процесса. Эта служба осуществляет прямую и обратную связь с рынком в аспекте закупаемых материалов, она же призвана сокращать время товародвижения от поставщика до потребителя, снижать издержки обращения, способствовать минимизации запасов материальных ресурсов.
Материально-техническое снабжение на предприятии предназначено выполнять следующие функции:
Существуют две формы снабжения: транзитная и складская.
При транзитной форме снабжения предприятие получает материал непосредственно от поставщика, что ускоряет доставку и сокращает транспортно-заготовительные расходы; однако ее использование ограничено транзитными нормами отпуска, меньше которых поставщик не принимает заказы к исполнению. Использование такой формы снабжения для материалов с небольшой потребностью приводит к увеличению запасов и связанных с этим расходов.
Обеспечение материальными ресурсами цехов, участков и других подразделений предполагает выполнение следующего комплекса работ:
Материально-техническое снабжение всей номенклатурой материальных ресурсов в большой степени зависит от наличия и комплексности производственных запасов на складах предприятия — от складского снабжения. Основная цель планирования запасов является гарантия наличия необходимых видов, объемов и сроков поставки материалов.
Планируются главным образом складские, страховые, минимальные и максимальные запасы.
Складские запасы — те, что находятся на складе в наличии во время проверки и планирования. Объем запасов зависит от поступления материалов на склад и его выдачи со склада.
Страховые запасы — те, что обычно не выдаются в производственный процесс. Это так называемые аварийные запасы, которые гарантируют непрерывность производственного процесса при нарушении поставок или в других затруднительных ситуациях.
Минимальный запас — это объем запасов, при достижении которого поступает сигнал срочного заказа материала. Время подачи заявки на заказ необходимо установить таким образом, чтобы в период до получения заказанного материала страховой резерв остался неприкосновенным.
Максимальный уровень запасов указывает, какие материалы могут быть на складе в максимальном количестве. С его помощью можно избежать чрезмерно завышенного уровня запасов на складе и чрезмерно высоких расходов капитальных вложений, связанных с ведением складского хозяйства.
На практике используется понятие «допустимый минимальный уровень запасов». Это величина, до которой теоретически можно снизить запасы, прежде чем сделать заказ на их пополнение.
Наиболее прогрессивные системы оптимизации материально-технического снабжения включают логистику и систему «канбан».
К логистике относятся все задачи, связанные с управлением, хранением и движением материалов между поставщиками и потребителями.
Основной принцип системы «канбан» — поставка продукции (материальных ресурсов) заказчику способом «точно в срок». На всех фазах производственного цикла требуемые деталь, узел поставляются к месту производственного потребления строго по графику, именно тогда, когда собирается узел, и в том количестве, которое необходимо для ритмичного выпуска строго определенного объема продукции, а узел поставляется тогда, когда он нужен на сборке.
Система сбыта продукции — это завершающая стадия производственного цикла, важнейшего в условиях рынка. Само понятие «сбыт» — это объем реализуемой продукции в заданное время.
Сбыт активно влияет на производственную деятельность и качество продукции. Реализация продукции проходит в четыре этапа:
При рассмотрении проблем сбыта предприятие должно располагать не только достоверными данными о спросе на рынке каждого вида производимой продукции, но также и оценкой различных детерминантов спроса. Если на большинство детерминантов спроса предприятие не в состоянии повлиять (налоги, социальные факторы, международный кризис и т.д.), то на ряд факторов оно может оказывать влияние. Такие факторы принято называть параметрами воздействия на сбыт. Они делятся на:
Неотъемлемым элементом инфраструктуры предприятия является транспортное хозяйство. Его основная задача сводится к своевременному и бесперебойному обслуживанию производства транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного процесса.
На предприятии, где сложились стабильные и устойчивые грузопотоки (массовое производство), перевозки осуществляются согласно графику, по постоянным маршрутам и с одинаковой интенсивностью. При неустойчивых грузопотоках в условиях серийного и единичного производства перемещение грузов возможно на основе разовых заданий или укрупненного сменного графика.
Выполнение межцеховых перевозок можно осуществлять по веерной или кольцевой схемам. Для первой схемы характерно одностороннее, двухстороннее и веерное движение транспортных средств. При одностороннем движении транспорт перемещается только в одну сторону, например детали перемещаются из одного цеха в другой. При двухстороннем движении осуществляется взаимодействие цехов, например перевозки деталей из механического цеха в термический и обратно. Веерная схема включает склад и поставку материалов и деталей в цехи со склада. Недостаток такой схемы организации перевозок заключается в том, что транспортные средства отправляются со склада в цехи максимально загруженными, а возвращаются пустыми. Это снижает эффективность перевозок. При кольцевой схеме маршрут движения составляют так, чтобы можно было, загрузившись на складе, объехать по очереди цехи и вернуться на склад за новой партией груза.
В современных условиях очень важное значение приобретает такой элемент инфраструктуры предприятия, как информационные коммуникации. Характеризуя ресурсы предприятия, мы обязательно говорим об информационных технологиях. Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершенствованию обмена информацией на предприятии. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и работники рассылают и получают. Электронная почта дает возможность работникам рассылать письменные сообщения любому человеку на предприятии. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров.
Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных организациях, разных городах и даже регионах. Последние нововведения в системах связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и разных регионах, могут обсуждать всевозможные проблемы, видя собеседника. Но, будучи высокоэффективными, новейшие информационные технологии пока очень дорого стоят.
Совершенствование производственной структуры предприятия
При поиске путей совершенствования производственной структуры следует иметь в виду сложность этого процесса.
Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время называют следующие:
Поскольку процесс перехода к новой производственной структуре более сложен, чем создание новой организационной структуры, следует определить:
Основной тенденцией совершенствования организационной структуры является переход от линейно-функциональной к дивизиональной и матричной; в отношении производственной структуры это выражается в углублении финансовой самостоятельности и ответственности производственных подразделений предприятия, т.е. в превращении их в центры финансового учета (прибыли и затрат). В этом понимании эффективность деятельности определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами.
В перспективе предприятия должны перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов.
Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиенто-ориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры. На это направлены и такие способы и формы ее изменения, как реинжениринг бизнес-процессов, всеобщая система управления качеством по международным стандартам ISO 9000 в ее различных модификациях.
Выводы
1. Необходимым условием эффективной работы предприятия является построение рациональной производственной структуры. Система устойчивого взаимодействия между подразделениями предприятия (участками, цехами), обусловленная сложившимся разделением и кооперацией труда, образует производственную структуру предприятия.
2. Производственная структура существенно определяет непрерывность производственного процесса, ритмичность изготовления продукции, сокращение размера незавершенного производства, уровень производительности труда, эффективность использования материальных и трудовых ресурсов предприятия.
3. К факторам, которые определяют производственную структуру предприятия, относятся характер производимой продукции, номенклатура, ассортимент и объем выпуска; уровень специализации и кооперирования производства; уровень развития техники, технологии и организации производства и трудоемкость изготовления продукции.
4. Производственная структура предприятия в любой социально-экономической системе должна обеспечивать пропорциональность всех подразделений предприятия, соответствие организационной структуре и кадровому потенциалу предприятия. Производственная структура предприятия должна быть гибкой и динамичной.
5. Те подразделения, которые обслуживают основное и вспомогательное производство, называются инфраструктурой предприятия. Сюда входят складское и транспортное хозяйство, материально-техническое снабжение на предприятии и организация сбыта продукции. Производственная инфраструктура предприятия должна обеспечить бесперебойное и эффективное функционирование самого предприятия.
6. Определяя направления совершенствования производственной структуры, нужно учесть, что, поскольку переход к новой производственной структуре — процесс более сложный, чем создание новой организационной структуры, следует определить принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура, факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание, а также тенденции совершенствования производственной структуры.