Что такое оптимизация рабочего времени
Правильная оптимизация работы персонала без увольнений
Вопросы, рассмотренные в материале:
В любой компании возникают периоды, когда приходится оптимизировать трудовые ресурсы. Если в организации наступает критический момент, а деятельность перестает приносить прибыль, то руководство приходит к решению о необходимости уменьшения кадровых затрат, а значит сокращения численности сотрудников. О том, что такое оптимизация работы персонала и как проводить связанные с ней мероприятия, расскажем в данной статье.
Что значит оптимизация работы персонала
Прежде всего стоит разобраться с тем, что такое оптимизация. Существует несколько определений данного термина:
Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов. Чаще всего «придаточными» подразделениями являются те, где сосредоточены административные работники: секретари, бухгалтеры, специалисты по кадрам, юристы и пр.
Как показывает практика, большинство владельцев бизнеса и наемные управленцы начинают сокращение тех кадровых единиц, которых считают «ненужными». И чаще всего к таковым относится обслуживающий персонал.
Однако проведенные мероприятия в большинстве случаев не дают каких-либо кардинальных изменений. Штатная численность существенно не меняется, однако работу, без которой невозможно функционирование ни одного предприятия, выполнять некому. Руководство избавляется от вспомогательного и технического персонала, причем делает это интуитивно, без аргументированной необходимости. В результате недовольство и стресс испытывают и оставшиеся работники, и те, с кем пришлось попрощаться. От таких преобразований страдает и репутация компании, поскольку ее положение на рынке труда выглядит неустойчивым.
Другими распространенными управленческими решениями являются:
В компаниях также часто практикуются кадровые перестановки, когда несколько подразделений формируются в одно. В условиях такой оптимизации руководители отделов вынуждены либо увольняться, либо переходить на должности рядовых специалистов.
С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии
Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».
Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.
При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.
Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:
Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.
Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.
Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:
Оптимизация работы персонала своими силами
Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:
Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:
Примеры таких решений:
Оптимизация рабочего времени персонала
Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.
Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.
Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.
Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.
Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.
Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.
Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.
Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.
В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ритмы. Так, «жаворонкам» можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.
Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.
Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.
Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности
Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.
Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.
Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.
Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».
Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.
Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.
Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?
Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.
Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.
Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.
Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:
Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?
Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.
На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.
Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».
Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.
Два примера оптимизации труда персонала
Пример 1. Строительная компания.
Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:
Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.
Пример 2. Дочернее предприятие.
В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.
В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.
Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.
5 советов по оптимизации работы сотрудников
Перед оптимизацией персонала топ-менеджмент компании должен принять все иные возможные меры по улучшению результативности. Следует помнить, что сокращение штата – крайняя мера, которая применяется, когда все другие способы неэффективны.
Как учёт рабочего времени помогает оптимизировать бизнес-процессы
Как учёт рабочего времени помогает оптимизировать бизнес-процессы
Директор компании «1С-КПД», более 15 лет работает в ИТ-сфере. Руководитель более 10 проектов внедрения системы «1С:Документооборот». Соавтор учебных курсов по системе «1С:Документооборот» и книг «1С:Документооборот. 200 вопросов и ответов» (2014) и «1С:Документооборот. 250 вопросов и ответов» (2018).
Анализ эффективности рабочего времени
Для сбора такого рода информации существуют различные инструменты, которые позволяют фиксировать трудозатраты сотрудника, а затем анализировать полученные данные. Но недостаточно просто обязать сотрудников каждый день записывать то, какими задачами они занимались и сколько времени тратили на их исполнение. Без системного подхода, конкретной идеи в голове у руководителя, такие данные будут хаотичными, и их очень трудно будет использовать во благо компании.
Поэтому для начала руководитель должен понять, на какие виды стоит разделить все работы в рамках его компании. Группировку можно осуществить по самым различным признакам. К примеру, можно распределить виды работ по подразделениям или верхоуровневым процессам компании. Так, например, процесс управление финансами может включать в себя такие работы, как расчет заработной платы, подготовка управленческой отчётности, налоговой отчетности и тому подобное. А процесс управление продажами может состоять из: первичной обработки клиентов, подготовки коммерческих предложений, подготовки договоров и другое. Существуют и другие принципы классификации видов работ. Классификация видов работ должна быть выстроена исходя из видов деятельности компании, её структуры и целей, например, так, как показано на рисунке 1. Правильная классификация позволит увидеть подробную информацию о трудозатратах сотрудников, что поможет оптимизировать работу персонала.
Рис. 1. Пример видов работ.
Анализ трудозатрат
При анализе полученной о трудозатратах информации, есть несколько закономерностей, о которых следует знать руководителям. Не стоит забывать о том, что рабочий день сотрудников включает в себя такие отвлечения от рабочего процесса, как планёрки, совещания и различные тренинги. Это тоже важные элементы рабочего процесса, но нужно следить за тем, чтобы они занимали меньше времени, чем основная работа. Другими словами, менеджер по продажам бОльшую часть дня должен посвящать продажам продукции и общению с клиентами, а не участвовать целый день в бесконечных совещаниях.
Ещё одна важная деталь, на которую должен обращать внимание руководитель при анализе трудозатрат сотрудников — основные задачи специалиста должны занимать больше времени, чем продолжительность его обеда. В большинстве своём в компаниях обеденный перерыв составляет один час и это является константой, которая может помочь оценить адекватность трудозатрат сотрудника. К примеру, возьмем гипотетического работника. Если его день состоит в основном из второстепенных дел (вроде проверок почты, тренингов и т.д.), а на каждую первостепенную задачу отводиться меньше часа, то либо этот работник работает крайне неэффективно, либо у него катастрофически мало работы и нужно задуматься о сокращении его должности из-за ненадобности. Таким образом, маркер «обед», определяет основные задачи сотрудников, которые занимают его рабочий день (рис. 2).
Рис. 2. Распределение рабочего времени сотрудника.
Культура учета рабочего времени
При разработке системы учёта рабочего времени очень важно не забыть, что источником информации о трудозатратах является сами сотрудники, они сами заполняют лист учета рабочего времени (рис. 3.). А значит, важным фактором является дисциплина. В таком случае можно пойти двумя путями. Учёт рабочего времени можно организовать таким образом, чтобы сотруднику было интересно заполнять отчёты, возможно, привнеся игровые элементы в этот процесс. Либо руководитель может задействовать административный рычаг, к примеру, прописав в должностных инструкциях необходимость заполнения листов учета рабочего времени.
Рис. 3. Пример листа учёта рабочего времени.
Планирование рабочего дня
В компании «1С-КПД» мы уже несколько лет используем учёт рабочего времени в системе «1С:Документооборот». Она имеет типовой модуль учета рабочего времени, который мы несколько видоизменили под свои задачи. К примеру, мы добавили возможность планирования рабочего дня. У части сотрудников есть обязательное правило: каждое утро они обязаны прописывать план своего рабочего дня, помечать цель на день (стратегически важная задача, которую обязательно нужно выполнить в первую очередь). Ежедневные отчёты о трудозатратах и планы на день сотрудников согласовываются с руководителями отделов.
А как при удаленной работе?
Перейдя на удаленную работу, процесс учёта рабочего времени у нас почти не изменился. Мы также ведём его в системе «1С:Документооборот», сотрудники составляют планы на день и заполняют ежедневные отчёты. Учёт рабочего времени позволяет компенсировать отсутствие возможности оперативно лично обсудить планы на день с конкретным работником. Я, как руководитель, просматриваю планы сотрудников на день и могу вовремя заметить, если у нас с руководителем одного из отделов возникли разногласия о том, какие задачи более приоритетные. Это позволяет вовремя скорректировать план работ. Такое планирование, а также регулярные планёрки позволяют значительно повысить эффективность удаленной работы, собрать и мотивировать сотрудников на работу.
Учёт рабочего времени — мощный инструмент, который позволяет получать оперативную и подробную информацию о трудозатратах сотрудников. Возможности комплексного анализа полученной информации, доступные в системе «1С:Документооборот», позволяют получить подробные данные как о конкретных людях, так и о трудозатратах в разрезе видов работ. Такой инструмент является хорошим подспорьем для руководителя как при офисной, так и при удалённой работе.
Для чего компании нужна система учета рабочего времени?
Система учета рабочего времени способствует повышению дисциплинированности сотрудников и устранению слабых мест в управленческой организации. Такие методы позволяют комплексно оптимизировать рабочие процессы — исключить опоздания, простои и нецелевое использование рабочего времени. Как результат — растет эффективность каждого сотрудника в отдельности и компании в целом, что приводит к повышению прибыли.
Проблемы оптимизации рабочих процессов
Задача руководителя любой компании — максимизировать доход и минимизировать затраты. На стыке данных процессов находится понятие «успешный бизнес». При этом вне зависимости от масштаба и специфики компании, основные трудности, повышающие расходы и снижающие доходы, всегда одинаковы:
Хорошая новость в том, что данные проблемы довольно легко устранить, это называется оптимизацией бизнес-процессов. В частности, отстающих, некомпетентных и недисциплинированных сотрудников можно мотивировать санкциями или сокращать. Но как узнать — кто на самом деле тормозит отдел? Ведь для руководителя высшего звена это не всегда очевидно, и высок риск наказать не того сотрудника.
Способы контроля эффективности сотрудников и отделов
Когда в компании три-пять человек — всё просто. Потому что все, как правило, сидят в одном офисе и постоянно общаются напрямую, а руководитель непосредственно знает, чем любой сотрудник занимается в конкретный момент времени. Но когда компания вырастает хотя бы до пары десятков человек, всё меняется. И это большое заблуждение — что контроль рабочего времени целесообразен только для многотысячных компаний-колоссов.
На самом деле, нет разницы, двадцать сотрудников у вас или две тысячи — и те и те могут неэффективно использовать рабочее время, опаздывать, сами устраивать себе обеденные перерывы. Естественно, с ростом числа сотрудников многое меняется, но не виды дисциплинарных нарушений и не методы их контроля.
Существует несколько видов учета рабочего времени, самый распространенный — системы контроля и управления доступом (СКУД). Идея в том, что, приходя на работу, сотрудник отмечается на пропускной, и проделывает ту же процедуру, уходя с работы. Но насколько хорошо он работал в этом промежутке между приходом и уходом? Классическая СКУД может решить лишь одну проблему — проблему опозданий. Поэтому руководители компании дополняют ее другими решениями:
Идеальный результат дает комбинирование методов, но системы учета рабочего времени — наиболее современные и практичные решения, потому что они дают четкий ответ на вопрос — что сотрудник делает прямо сейчас и что делал в любой другой момент рабочего дня.
Что дает контроль рабочего времени
Такие решения предоставляют руководителю подробную и наглядную сводку о том, как протекает рабочий день сотрудника. Также система может формировать отчеты за разные промежутки времени и предоставлять заданные сведения в режиме онлайн.
Идея в том, что с такой программой руководитель точно знает, насколько эффективно работает тот или иной сотрудник — как часто он отвлекается, как вежливо и убедительно общается с клиентами и подрядчиками, почему медленно или наоборот — быстро реагирует на указания.
То есть теперь не возникает ситуаций, когда отдел показал не лучший результат, а руководитель не понимает — чья это вина. Теперь он точно знает, кто удостоится похвалы, а кто — санкций. Специалисты по работе с персоналом и психологи в крупных компаниях сходятся во мнении, что регулярное поощрение (пусть даже словесное) со стороны руководителя — важный мотивационный фактор. Наравне с дисциплинарным взысканием, само собой. А без них в компании неминуемо набирают обороты деструктивные процессы:
Системы учета рабочего времени решают все эти проблемы. Обратите внимание — речь идет вовсе не о тотальной слежке за сотрудниками! Система функционирует только в рабочие часы и отключается, когда у сотрудника обеденный перерыв. Зачастую сотрудник может отключить программу в любой момент (если такая возможность активирован руководством), но за то время, что она не будет работать, ему придется предоставить самостоятельный отчет.
Подобные решения особенно востребованы в случае с удаленными сотрудниками, ведь многие компании сегодня предпочитают услуги специалистов на аутсорсе и фрилансеров — зачастую это дешевле и эффективнее. Системы учета рабочего времени можно устанавливать на ПК удаленных сотрудников, они будут включаться с началом рабочего дня и выключаться с его завершением.
Наглядные результаты применения системы для руководителя:
Автоматизированные системы контроля рабочего времени
Все современные программные решения по контролю рабочего времени автоматизированы. Это значит, что руководитель проводит первичную настройку, задает параметры отчетности, оповещения и тд., а дальше система всё делает самостоятельно. Что позволяет решить сразу комплекс проблем:
Это лишь основные возможности систем контроля рабочего времени, на деле их функционал куда шире. Например, система не просто фиксирует запуск приложений и сайтов, но также детализирует работу в них. Ведь сотрудник может открыть Excel, сделать таблицу за полчаса, а потом до конца дня возиться со своим мобильным гаджетом. Чтобы исключить такие ситуации система отслеживает интенсивность работы сотрудника в приложении, выводя результат в виде наглядных графиков со статистическими данными.
Другой важный момент — качественные системы контроля предоставляют сводки в режиме онлайн, то есть руководитель в форме сводной таблицы видит, чем занимается каждый из его сотрудников прямо сейчас. Это позволяет эффективно координировать работу отделов и оперативно реагировать на все решения специалистов. Так современные системы учета рабочего времени переводят контроль на принципиально иной уровень.