Что такое организационный менеджмент

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Жизнедеятельность современных организаций предполагает реализацию трех основополагающих процессов:

1. получение «сырья» из внешнего окружения;

2. изготовление определенного «продукта;

3. передача этого «продукта» во внешнюю среду.

Все эти процессы являются жизненно важными для организации: если хотя бы один из них перестает осуществляться, организация уже не может существо- вать и функционировать в нормальном и стандартном для нее режиме. Ключевая роль в поддержании балан- са между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принад- лежит управлению. Таким образом, во внутриоргани- зационной жизни управление играет роль координи- рующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, пред- ставляющую собой органичное сочетание таких состав- ляющих, как структура, внутриорганизационные про- цессы, технология, кадры, организационная культура, и контролирует функциональные процессы, протека- ющие в организации, которые условно можно «раз- бить» на пять групп: производство, маркетинг, финан- сы, работа с кадрами и эккаунтинг (или учет и анализ хозяйственной деятельности).

Миссия организации

Одной из главных задач управления является ус- тановление целей, ради достижения которых органи- зация формируется, функционирует и развивается как

Глава Организационный менеджмент

целостная система. Поэтому целеполагание становит- ся исходным моментом деятельности менеджеров, приобретающим все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. Когда речь за- ходит о целевом начале в деятельности.организации, обычно говорят о двух его составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, равно как и выра- ботка стратегии поведения, обеспечивающейвыполне- ние миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет неотъемлемую часть общего управленчес- кого процесса. Итак, целевая функция начинается с установления общей цели организации, выражающей саму причину ее существования.,Последняя нередко обозначается в литературе как «политика», «философия» или «миссия» организации и детализирует ее статус, декларирует основные принципы работы, определяет самые важные организационные характеристики. В ус- ловиях административно-хозяйственной системы орга- низации, как правило, не имеют возможностей опреде- лять собственную миссию самостоятельно, ибо при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливаются и жестко «дик- туются сверху», раскрываясь через систему плановых заданий и показателей использования выделенных цен- тром ресурсов. Законы рыночной экономики, напротив, требуют обнародования миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и по- лезности для окружения в целом.

Мы говорили о том, что в настоящее время поня- тие «миссия» используется в теории управления орга- низациями в двух значениях: широком, и как таковое оно выражает философию, смысл существования орга- низации, и в узком, как система общеорганизационных целей, понимание и реализация которых раскрывают смысл существования организации, ее принципиаль- ное отличие от других.

Основные функции, выполняемые миссией, мож- но сформулировать следующим образом:

1) миссия дает субъектам внешней среды общее пред- ставление о том, что представляет собой организа- ция, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее фи- лософия и т. п.;

2) миссия способствует формированию единства внутри организации и созданию корпоративного

Источник

Зачем нужен организационный менеджмент?

Организационный менеджмент — это область управленческой деятельности, которая направлена на формирование организации как системы, предназначенной для наиболее эффективного выполнения целевой направленности. Для государственных органов — это целенаправленное развитие и результативное регулирование работы в своей зоне ведения, а для бизнес-организаций — это получение прибыли от реализации конкурентоспособных идей.

В настоящее время организационный менеджмент является важной частью для современной компании. Он относится к особой области управления, которая отличается от управления отдельными ресурсами, такие как персонал и финансы. Именно организатор создает бизнес-систему при помощи декомпозиции и постановки целей, выбора состава, а также назначение ответственности за выполнение работ. Применяя новейшие средства информационной помощи, организационный менеджмент всегда приводит к следующему:
— общему улучшению контроля и управляемости компании;
— снижению времени а изменения внешней среды;
— усилению способностей для воплощения стратегий;
— росту стоимости компании.

Из этого следует, что организационный менеджмент необходимо понимать как дополнение управления к руководству фирмой и организации системы экономики.

Системный подход в менеджменте.
Это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.
Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.
Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Основные системные принципы:
— целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыносимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функции и т. д. внутри целого);
— структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не только поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);
— взаимосвязь структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);
— иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);
— множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа) следующие:
— процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
— необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
— необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
— цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);
— восхождение от абсолютного к конкретному;
— единство анализа и синтеза, логического и исторического;
— выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного подхода.
При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам.

Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социальной и др.).
Системы бывают открытыми и закрытыми.

Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами.

Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т. д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.
Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т. д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.

Одним из вариантов системного подхода является ситуационный подход, который концентрируется на том, что применение различных методов и подходов к управлению определяется ситуацией. Поскольку существенные внутренние и внешние факторы для разных организаций весьма разнообразны, то не существует единого, «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Источник

ВУЗРУ

«Научные статьи, доклады, лекции, эссе преподавателей и студентов России»

Понятие, роль и виды организационного менеджмента

«Менеджмент, традиционно назывался «либеральным искусством», либеральный, поскольку он имеет дело с фундаментальными знаниями, самопознанием, мудростью и лидерством; Искусство- потому что это практика и применение. Менеджеры используют все знания и учения гуманитарных и социальных наук о психологии и философии, об экономике и истории, о физических науках и этике». Peter F. Drucker

Организации и менеджмент сосредотачиваются на изучении двух вещей: как люди и группы взаимодействуют внутри организаций, и как фирмы взаимодействуют с потребителями, друг с другом, сотрудниками, сообществами и учреждениями. Чтобы понять эти процессы, ученые рассматривают психологию, особенно изучение межгрупповых процессов, власть, стереотипы и эмоции, так и социологию, куда входит изучение категорий людей, их идентичность, межличностные и межорганизационные отношения, организации и стратификации.

Организационный менеджмент (управление бизнесом, управление предприятием) включает в себя, в частности, надлежащее функционирование всей системы управления, установление ценностей и правил организации, а также проектирование организационной структуры, управление ресурсами, управление текущими процессами и мотивацию персонала. Область организационного управления является полем поперечного сечения. В организационном управлении применяются методы стратегического управления, методы управления качеством и эффективности использования ресурсов.

Организационный менеджмент включает в себя следующие отдельные области:

Как можно увидеть, организационный менеджмент сочетание в себе много компонентов лидерства внутри компании. Фактическая структура компании используется для сбора информации и ее анализа. Этот анализ затем используется для разработки стратегий, которые рассматриваются посредством совещаний и затем реализуются на практике, происходит обучение персонала и их продвижение по службе. Каждый бизнес использует свой подход организационного менеджмента, который зависит от направления организации и области, в которой действует предприятие.

После внедрения плана организации, одной из самых главных задач организационного менеджмента является отслеживание и корректирование действий в зависимости от результатов. Если компания не способна гибко реагировать на изменения внешних и внутренних факторов, в зависимости от обратной связи, ее организационный менеджмент не является качественным. Отличительной чертой является важность выстраивания качественной обратной связи внутри организации, это позволяет быстро реагировать на произошедшие изменения. Так же качественные каналы связи позволяют устанавливать связь между самыми дальними подразделениями организации, где результаты работы должны быстро доходить до управляющих, что позволяет менеджменту организации узнавать об успешности их стратегии. Организационная структура — это взаимосвязь менеджмента, командной работы и подотчетности. Без подотчетности, руководство компании может отклоняться от курса и упускать из виду цели, которые уместны для успеха. Вот почему управление важно. Стратегии и задачи менеджеров рассматриваются из команды высшего руководства, а затем делегируют обязанности подчиненным для их реализации. Просто наличие организационной структуры не гарантирует успешного организационного управления. Напротив, у плохо структурированной компании все еще есть возможность добиться успеха, если менеджеры смогут эффективно делегировать и связывать информацию. Но плохое организационное управление оставляет компанию, в которой никто не берет на себя ответственность, хотя структура может показывать, что некоторые люди несут ответственность.

Цель организационного менеджмента — использовать различные уровни менеджмента компании в иерархии лидерства для определения целей, мониторинга результатов и создания более сильной организации. Стратегии же могут включать в себя: обучение сотрудников, рекламные стратегии, эффективность операций или любые другие аспект компании.

Таким образом, организационный менеджмент может быть рассмотрен и как процесс, и как инструмент, к которому прибегает организация для получения более полной и точной информации о существующих и потенциальных перспектив организации и оценки общего уровня конкурентоспособности.

Организационный менеджмент безусловно является определенным направлением в менеджменте, со своими правилами, свойствами и методами. Однако важно учитывать особенность применения организационного менеджмента в спортивной индустрии. Это означает, что организационный менеджмент в области спорта можно считать отдельной областью знаний, где действуют свои факторы влияния на данную отрасль и отдельные закономерности.

На данный момент спортивная отрасль стала развиваться более интенсивно благодаря современным подходам менеджмента в спортивных организациях. Сейчас наблюдается динамика развития физкультурно-спортивно организаций, повышается спрос среди населения в этом сегменте и, соответственно, растет конкуренция среди организаций.

Спортивный менеджмент — это область образования, касающаяся деловых аспектов спорта и отдыха. Данное направление включает в себя множество специальностей, таких как фронт-офисный работник в профессиональном спорте, руководитель спортивного развития в образовательных учреждениях, спортивный маркетолог, менеджер по спортивным мероприятиям, управляющий объектами, экономист в спортивной индустрии, менеджер в спортивном финансирование и масс-медиа в области спорта.

Давайте рассмотрим более подробно основные направления спортивного менеджмента:

В заключение можно сказать, что конкурентоспособность спортивной организации в общем плане понимается как соперничество между субъектами рынка, занимающимися одним и тем же видом деятельности и заинтересованными достижением одних и тех же целей в данной области.

Источник

Реферат: Организационный менеджмент

Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»

Выполнил: Поповцева Анна Алексеевна студент факультета заочного обучения, бюджетная форма обучения,

Сыктывкарский лесной институт

Статус организационного менеджмента сейчас существенно изменился. Он становится неотъемлемой частью современной компании, встав в один ряд с такими традиционными функциями как маркетинг, управление производством, финансово-экономическое управление и т.п. Это связано с тем, что в мире резко возросла динамика изменений. А чтобы успешно конкурировать, компании должны постоянно и в адекватном темпе меняться внутренне. Изменения для компаний становится «образом жизни», не научившиеся изменяться быстро уходят с рынка. Интеграция в мировую экономику (глобализация) еще более расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. Причем конкурировать не только по качеству и стоимости продукции, но и в скорости создания и вывода на рынок новой продукции, инновациях в способах ее предоставлении клиентам, построении собственной бизнес-модели.

На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам:

Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании

Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды

Усиление способностей к воплощению заданных стратегий

Накопление и способность передачи организационных знаний

Рост стоимости компании — за счет высокой оценки указанных выше факторов

1. Теоретические аспекты организационного менеджмента

В процессе управления осуществляется объединение (интеграция) всех сторон и аспектов деятельности организации в единое целое. Исследование процессов такой интеграции как целостного, комплексного и конкретного социального явления и составляет предмет теории управления организацией.

Организация обладает следующими общими признаками:

— определение ее характера кадрами и менеджером;

— объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

— сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

— определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

— единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

— подпроцессы промышленного производства;

— пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

— разделение задач по отделениям и подразделениям;

— их компетентность в решении определенных проблем;

— общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

— упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

— приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

— обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

— короткие пути управления;

— баланс стабильности и гибкости;

— способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

— желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

2. Типы организационных структур управления

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

— линейные (административное подчинение),

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Рис. 1. Функциональная структура управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

— организацией директивных связей по однолинейному принципу,

— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

— организация директивных связей по линейному принципу,

— относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

— быстрая реакция на изменения рынка,

— освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

— снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

— относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной формы являются:

— лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

— организация директивных связей по многолинейному принципу,

— большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

— в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

— больших затратах на координацию,

— возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 5).

Их проблемы состоят:

— в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

— неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Проблемы такой структуры управления:

— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

— преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»

4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Как следует из подраздела 3, эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

— положения об отделах и службах,

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

— взаимоотношения с другими подразделениями,

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

— основные задачи и обязанности,

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:

— хороший состав управленцев,

— хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

— работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;

— способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;

— доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

— рассматривать и принимать финансовые программы,

— устанавливать и объявлять дивиденды;

— устанавливать и контролировать политику по акциям;

— одобрять бюджет на год;

— предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

— проверять исполнительскую дисциплину;

— определять общую политику компании;

— влиять на содержание и качество долгосрочного плана;

— представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

— следить за изменениями в оргструктуре;

— избирать председателя совета и других руководителей;

— утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;

— рассматривать работу президента;

— одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных

— устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

— одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;

— определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;

— вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

— определять политику окладов, пенсий, премий;

— следить за моральным климатом;

— назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

— никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;

— не лезьте слишком далеко «на кухню», но и не уходите далеко от нее;

— встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;

— никогда не начинайте год, не имея бюджета;

— установите зону контроля для эффективного управления;

— установите систему открытых связей с Советом;

— не перенаправляйте работу наверх;

— передавайте работу вниз;

— не управляйте компанией «в прогулке по ней»;

— учитесь быть сильным и волевым;

— учитесь общаться на простом языке;

— знайте, как надо вести документацию;

знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

6. Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

— через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

— через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;

— через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

— через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией, которая проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

Логическая структура

Тенденции эволюции организационных структур

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия нашего века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. – М.: 1995

7. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. – М.: 2000

8. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. – М.: 1999

Источник

• ← Что такое организационный конфликт
• Что такое организационный план →