Что является основным фактором успешного внедрения системы сбалансированных показателей ссп
Опыт внедрения системы сбалансированных показателей (ССП)
Подход, предложенный в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Бобом Капланом, за 18 лет успешно внедрен во многих предприятиях разных форм собственности и размеров. Суть его можно кратко изложить в одной фразе: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Управление реализуется через каскадирование стратегических целей предприятия — до уровня подразделений и отдельных исполнителей, установление задач и ключевых показателей эффективности, оценку достигнутых результатов по заранее определенным критериям.
Мы хотим рассказать о том, как внедряли Систему сбалансированных показателей (ССП) в нашей компании и как эта инициатива помогла эйчару стать стратегическим партнером собственника.
Основные положения
Внедрившее ССП предприятие получает «систему координат» для разработки и реализации стратегии на всех уровнях управления. Чтобы достичь стратегических целей, руководство последовательно информирует персонал о поставленных задачах и контролирует их выполнение. При этом все ресурсы (в том числе и человеческие — через систему мотивации, тесно завязанную на KPI) в соответствии со стратегией компании направлены на достижение конкретных целей. В своей ежедневной работе сотрудники движутся к этим целям — каждый на своем участке.
Систему сбалансированных показателей применяют 20% ведущих компаний мира; отдельные элементы СПП используют руководители 98% компаний Германии, 83% Великобритании и 72% Италии
Для планирования и оценки эффективности деятельности в ССП используются различные инструменты. Самый важный из них — стратегические карты, которые показывают, как на основе стратегических целей объединить ключевые активы и бизнес-процессы в цепочку создания стоимости. Прицельная ориентация на достижение стратегических целей помогает сфокусировать все ресурсы и усилия сотрудников (через систему мотивации). Схематически общая структура стратегических карт показана в таблице 1.
Табл. 1. Структура стратегических карт
Финансы
Эффективность и издержки
Акционеры и стоимость для акционеров
Финансовые и бизнес-результаты
Клиенты
Эффективное распространение бизнес-возможностей
Конкурентоспособность и репутация
Процессы
Потенциал
При разработке стратегических карт:
Для внедрения в компании ССП необходимо:
Постановка стратегических целей и их каскадирование до уровня непосредственных исполнителей — исходный пункт разработки ССП. Для мониторинга достижения поставленных целей следует установить ключевые показатели — индикаторы, которые демонстрируют прогресс в выполнении определенных задач. Показатели обязательно должны быть «оцифрованы» — представлены в виде конкретных цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов и т. п.). Достигнутые за определенный период результаты сравниваются с контрольными цифрами, что позволяет оценить разработанную стратегию — убедиться в правильности (или ошибочности) действий и мероприятий, выбранных для достижения целей. Эффективность мероприятий по достижению цели оценивается в четырех направлениях («перспективах»):
Пример ССП для компании R.A.M. приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Пример сбалансированной системы показателей компании
Разработав стратегические карты, предприятие получает «систему координат» для организации деятельности в соответствии с выбранной стратегией, причем — на всех уровнях управления. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления, в том числе и управления персоналом.
ССП для HR-директора
Слушая выступления директоров по персоналу на HR-конференциях, общаясь с коллегами в кулуарах, мы заметили, что чаще всего обсуждаются трудности в общении с руководством, непонимание собственниками, казалось бы, очевидного факта: люди — не менее ценный ресурс компании, чем финансовые активы. Почему же HR-директор не имеет такого же «веса», как, например, финансовый директор?
Сейчас много говорят о том, что задача эйчара — быть стратегическим партнером руководителя, войти в пул топ-менеджеров. Но чтобы стать стратегическим партнером собственника, HR-директор должен обладать стратегическим мышлением и действовать как стратег, а не как исполнитель. HR-директор и инспектор по кадрам — разные профессии!
По нашему мнению, ССП — именно та управленческая технология, которая поможет HR-директору выйти на стратегический уровень, поскольку она позволяет планировать масштабные изменения и оценивать успешность своих действий — даже через несколько лет. Сбалансированные карты составить непросто, еще сложнее обучить сотрудников всех уровней и вовлечь их в процессы постановки целей, систематического планирования и оценки результативности деятельности. Эта работа не дает мгновенной отдачи (первый спутник запустили в 1957 году, а теперь мы пользуемся результатами — мобильной связью, достаточно точными метеопрогнозами и пр.). Внедрить ССП, чтобы в будущем компания вышла на новые уровни развития — вот задача для HR-директора.
Исходные условия: вы — руководитель HR-подразделения в компании с численностью персонала 250 человек. В период кризиса продажи упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности. Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.
Ограничения: так сложилось, что в компании вас воспринимают в качестве рекрутера и организатора корпоративных мероприятий. Собственник/ топ-менеджер не видит в вас стратегического партнера и советника.
Задача: разработать новую стратегию управления персоналом, повышающую устойчивость компании в период кризиса.
Очевидно, чтобы ваше предложение было принято, необходимо получить признание в качестве стратегического партнера руководителя компании. Воспользуемся возможностями, которые предлагает ССП, и разработаем план своей деятельности на один год. Основной постулат ССП, как мы помним: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы — конкретные единицы измерения».
Составим стратегическую карту развития HR-директора, указав стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует ССП: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал» (в качестве примера предлагаем карту на рисунке 2 и в таблице 2).
Рис. 2. Стратегическая карта развития HR-директора
Табл. 2. Стратегическая карта HR-директора
Перспектива
Основные цели
Индикаторы
в настоящее время
через год
Финансы
Бюджет в распоряжении HR-директора
100 тыс. грн. в месяц
1,5 млн. грн. в месяц
Число упоминаний Ф.И.О. HR-директора в специализированной прессе/число публикаций, число приглашений на мероприятия
Наличие предложений от потенциальных работодателей
Клиенты
Союзники и поддержка
Лица, принимающие решения (ЛПР):
• финансовый директор
• директор по маркетингу
• начальник производства
• руководители вспомогательных подразделений (три человека)
«Профессионал», «Незаменимый», «ЛПР»
Признание в HR-сообществе
• членство в профессиональных сообществах (HR-клубах)
• выступление на публичных мероприятиях (форумы, конференции и пр.)
Процессы
Помощь в решении проблем управления человеческими ресурсами в подразделениях
Работа с коллективами подразделений
Количество запросов из подразделений минимально
Работа с каждым подразделением не менее одного раза в месяц
Среднее количество решаемых задач в каждом подразделении в месяц
Количество HR-разработок для потребностей компании (систематизация отчетности, обзоры, опросы и пр.)
Изменение системы вознаграждений для повышения эффективности работы компании
Количество отделов, в которых внедрены изменения
Потенциал
Оптимизация «операционного времени»
Реализовано 80–100% мероприятий из плана стратегических задач
Достижение целей, указанных в плане развития (за неделю)
Чтение книг, штук в месяц
Участие в работе HR-клуба
Финансы. Из чего складывается ценность профессионала на рынке? Чтобы быть востребованным, необходимо «внешнее признание». Оно приходит, когда профессионал ведет эффективную публичную деятельность — выступает на конференциях, принимает участие в жизни профессионального сообщества. Систематизация накопленного опыта и представление его внешней аудитории — важная задача в жизни каждого специалиста, именно так можно оценить уровень своей компетентности и «рыночную стоимость». Индикатором принимаем количество авторских методик и разработок, представленных коллегам в виде success stories — докладов на конференциях, статей в профессиональных изданиях (успешный практический опыт их внедрения).
Клиентами эйчара являются все сотрудники компании. Как приобрести союзников? Во-первых, необходимо создать в коллективе позитивный образ HR-директора. Быть «просто хорошим человеком», знать дни рождения сотрудников и их детей — обязательно, но недостаточно. Не менее важно заработать авторитет, оказывая коллегам реальную поддержку в работе (например, создавая культуру доверия), помогая им «и словом, и делом». Важно, чтобы образ был цельным, и HR-директора одинаково воспринимали как руководители, так и рядовые сотрудники, ведь «публичность» эйчара создается не только в «коридорах власти», но и среди «народа». Возьмите на заметку: сформировать положительный образ в компании можно, оказывая людям реальную помощь и завоевывая союзников. Организуя работу своей команды, каждый из менеджеров сталкивается с проблемами, а значит, нуждается в советах эйчара.
Чтобы узнать, как в компании воспринимается HR-директор, советуем провести закрытый анонимный опрос сотрудников. На вопрос: «Какие ассоциации возникают у вас со словом «HR-директор»?» можно, например, предложить такие варианты ответов:
Если результаты на первых порах вас не удовлетворят, не отчаивайтесь. Итоги опроса должны стать поводом для уточнения своей личной стратегии профессионального развития. И помните: «Дорогу осилит идущий!»
Повторить опрос следует через год.
В рамках управления своим рабочим временем HR-директору нужно регулярно принимать участие в деятельности каждого подразделения компании (рекрутинг, проведение опросов, оценка, мониторинг, выявление проблем и пр.). Такое «участие-мониторинг» должно быть ненавязчивым, но постоянным. Если из отдела к вам не поступает никаких запросов, проявляйте активность сами. Свои успехи в решении HR-проблем и рекомендации презентуйте руководству компании — в докладных записках, на общих совещаниях и т. п.
Настоятельная необходимость для HR-директора — выработать умение переводить все свои управленческие идеи и решения на «язык» финансов. (Можно сказать еще жестче: это проверка его профпригодности.) Целесообразность принятия любого HR-плана или HR-программы должна обосновываться показателями ROI (возврат на инвестиции), сроками окупаемости, процентами увеличения продаж, суммами снижения постоянных издержек и т. п. Для расчета этих показателей привлекайте сотрудников финансовой службы. Задавая вопросы «по делу», вы расположите к себе финансиста и главбуха — людей, входящих в число лиц, принимающих решение. Поставьте перед собой высокую планку — через год оказаться в списке «ЛПР».
Процессы. С чего следует начать? Для анализа, систематизации и улучшения рекомендуем выбрать то направление/ HR-процесс, которые не требуют дополнительного финансирования, но при этом позволят более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности.
Можно, например, усовершенствовать систему вознаграждения компании. Проведите анализ текущей ситуации и разработайте план изменений. Для начала попробуйте сделать «пилотный проект» — внедрить изменения в отдельном подразделении (разумеется, после одобрения руководителем). Конечно, «поход во власть» — нелегкий выбор. Но просто так новых полномочий (и ресурсов) вам никто не даст: полномочия (права) — это обратная сторона ответственности (обязанностей), а ответственность не дают, а берут!
Потенциал. Коллеги могут спросить: как же на практике реализовать эти «наполеоновские планы»? От чего оттолкнуться? База роста — это ваш личностный потенциал. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» свидетельствует о том, что у него есть потенциал развития. Как же развивать личностный потенциал?
После того как цели определены, следует подобрать мероприятия, которые помогут их достичь.
Для отработки навыка планирования предлагаем решить мини-кейс.
Перед HR-специалистом поставили задачу: «Необходимо чтобы руководители подразделений обладали компетенцией «Ориентация на результат». Предложите для них план развития».
Определим индикаторы для цели «Формирование у менеджеров компетенции «Ориентация на результат»:
Рекомендации по обучению:
Следует информировать «ЛПР» о последствиях формирования у менеджеров компетенции «ориентация на результат»: рост соперничества, расширение кругозора, необходимость изменить подход к планированию деятельности, постановке задач, делегированию полномочий и т. п.
Пример плана для достижения конкретной цели — «Признание в HR-сообществе», приведен в таблице 3. Для составления плана удобно пользоваться современными инструментами проектного управления, например, программой MS Project.
Табл. 3. План работы для достижения конкретной цели: «Признание в HR-сообществе»
Действие
Сроки
Результат
Знакомство с профессиональным сообществом
Составить список «ключевых контактов»
Список (не менее 15-ти контактов)
Узнать, какие темы интересны HR-сообществу
30.04.2010 (2–6 недель)
Дополнить «профиль» новыми темами
Формирование имиджа профессионала
Подготовить свой «профиль специалиста»
• Резюме
• Портфолио (список реализованных в разных компаниях HR-проектов)
Договориться о выступлении (подготовке статьи)
График выступлений и подготовки статей
Рекомендуем составлять планы на три месяца вперед и ежемесячно их корректировать. Подводя итоги этого периода, следует внести изменения в планы на следующие два месяца и добавить задачи на третий.
Чтобы стать стратегическим партнером собственника/ топ-менеджера, нужно ежедневно пользоваться инструментами ССП. Делитесь с руководителем своими идеями о том, как усовершенствовать бизнес, представляя их в виде планов с конкретными цифрами, приводите внятное финансовое обоснование, — и вы войдете в число «ЛПР»! (Можно, например, изменить представление топ-менеджера о роли финансовой службы: ведь на самом деле она должна быть центром планирования и контроля, а не центром учета расходов. Можно переосмыслить роль департамента по управлению персоналом…) Мыслите и действуйте, как стратег, — и вы станете партнером собственника не по названию должности, а по сути!
1 «Я-концепция» — это относительно устойчивая (и в то же время динамическая совокупность знаний человека о себе, на базе которой он оценивает себя и выстраивает взаимоотношения с другими людьми. «Я-концепция» — одно из базовых понятий гуманистической психологии.
Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию
25 минут на чтение
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.
Отличительные характеристики ССП:
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):
Методика внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) в организации
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 31.05.2018 2018-05-31
Статья просмотрена: 2410 раз
Библиографическое описание:
Дацышин, Д. А. Методика внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) в организации / Д. А. Дацышин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 22 (208). — С. 393-396. — URL: https://moluch.ru/archive/208/50987/ (дата обращения: 16.12.2021).
Функционирование отечественных предприятий в современных условиях осуществляется в период, когда на смену промышленной конкуренции приходит информационная, что сопровождается глобализацией экономики, интенсификацией экономических отношений и, как следствие, обострением самой конкуренции. Соперничество приобретает новые качества, важное место среди которых занимает увеличение значения нематериальных факторов в создании добавленной стоимости. Это требует пересмотра действующих подходов к стратегическому управлению деятельностью предприятий с целью эффективной их адаптации к непредсказуемости внешней среды, обеспечении конкурентоспособности для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.
Актуальность этого процесса возрастает в связи с вовлечением отечественных производителей в конкуренцию с зарубежными компаниями при условии, что качество российского менеджмента пока объективно отстает от мирового уровня. Всё больше российских фирм при выборе стратегии развития понимают необходимость более комплексного и системного подхода для реализации стратегического планирования, маркетинга, стратегического анализа, разработки маркетинговых стратегий и так далее. Именно таким инструментом, отвечающим возросшим требованиям современности, является система сбалансированных показателей (ССП).
Система Сбалансированных Показателей, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) — это концепция управления компанией, ориентированная на перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования деятельности и текущего контроля их достижения [1, с.19].
Со временем концепция ССП получила широкое распространение и ныне является важным инструментом исполнения стратегии в большинстве крупнейших компаний мира. Так, например, журнал Fortune приводит собственные данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и другие [2, с. 22].
Первые прецеденты внедрения ССП в России были предприняты в компаниях «ЛУКойл» и «Северсталь», однако, достаточного позитивного опыта полномерного внедрения на уровне корпораций в нашей стране не накоплено.
Концепция ССП выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.
На практике предприятия очень часто сталкиваются с трудностями во время реализации стратегии, происходит заметный разрыв между стратегическими целями и ежедневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, которые начинаются на низшем уровне управления. По этой причине разработка, формирование и практическое использование этой концепции в системе управления отечественными предприятиями имеет большое перспективное значение и заслуживает внимания как учёных, так и практиков.
Последовательность разработки стратегии компании с использованием модели ССП предполагает прохождение нескольких этапов. Начинаются они с разработки базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития). Важным этапом является определение стратегических целей, ключевых показателей деятельности и их целевых значений по четырём проекциям:
Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели.
Следующим этапом является построение причинно-следственных звеньев стратегических целей компании и, наконец, разработка мероприятий, конкретных действий, необходимых для их достижения: определение бюджетов, сроков и ответственных. Промежуточным результатом процесса разработки ССП является построение стратегической карты.
Стратегическая карта — это документ, который отражает направление активизации процесса реализации стратегии предприятия с помощью соединения стратегических составляющих причинно-следственной связью. Её функциональное назначение состоит в распространении стратегии среди работников бизнес-единицы и перенесение её на операционный уровень деятельности, то есть на ежедневные операционные процессы. Стратегическая карта детализирует систему показателей, демонстрирует динамику стратегического развития и делает акцент на основные направления деятельности предприятия, позволяя осуществлять контроль за реализацией стратегии в границах всего предприятия. Пример стратегической карты производственного предприятия представлен на рисунке 1.
Рис. 1. Пример стратегической карты ССП производственной компании
В научной литературе можно встретить мнение некоторых исследователей, которые отождествляют стратегические карты с понятием ССП. Между тем, у стратегических карт как самостоятельного управленческого инструмента и ССП существуют определённые различия. Они проявляются по разному влиянию стратегических карт и ССП на управленческий процесс по следующим направлениям:
– на систему отчётности предприятия;
– на подсистему бюджетирования;
– на уровень автоматизации управленческой деятельности;
– на подсистему мотивации;
– на степень централизации управления;
– на периодичность внесения изменений в стратегическую карту;
– по видам обратной связи в процессе использования [3, с.112].
Анализ этих направлений влияния дает возможность утверждать, что наибольшие отличия в процессах использования стратегических карт и ССП наблюдаются в значительно меньшей связи стратегических карт с системой отчётности предприятия, по сравнению с ССП.
Стратегические карты реализуются в результате определения стратегических целей предприятия и показателей измерения, которые объединяются в четыре проекции: «Финансы», «Клиенты», внутренние «Бизнес-процессы» и «Обучение и развитие».
Проекция «Финансы» включает в себя следующие цели: увеличение дохода от реализации продукции, оптимизации периода оборота оборотных активов, оптимизация времени поступления средств на предприятие. Для оценки их достижения используются такие показатели как: выручка от реализации продукции, продолжительность операционного цикла, период оборота денежных средств и другие.
Перспектива «Клиенты» включает в себя такие цели как: увеличение количества клиентов, расширение сегментов рынка, повышение уровня удовлетворённости клиентов и т. п. В данной перспективе представлены такие показатели для достижения поставленных целей как: количество клиентов, удельный вес объемов реализации продукции в общем объеме рынка, количество негативных отзывов от клиентов и другие.
Целями, которые входят в перспективу внутренние «Бизнес-процессы» являются: увеличение ассортимента продукции, улучшение качества операционной деятельности, обеспечение своевременной доставки товаров и другие. Используемые показатели: количество ассортиментных позиций, продолжительность операционного цикла, процент заказов, выполненных в установленные сроки, допустимый процент брака и т. п.
В проекции «Обучение и развитие» главными целями являются повышение уровня мотивации работников, повышение уровня обеспеченности новыми программными продуктами и know-how. Показатели: уровень заработной платы, степень удовлетворённости работников, количество освоенных программ и количество инноваций.
Следующим этапом проекта внедрения ССП на предприятии становится создание плана стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Как правило, идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.
Разработкой ССП проект не заканчивается. Необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей — это значит:
– разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей ССП и обеспечить их исполнение;
– внедрить показатели ССП в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;
– внедрить показатели ССП в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
– внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей [4].
В итоге, проект внедрения ССП в организации не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие этих компонентов является необходимым условием успешного внедрения.