Что является примером экосистемы разработчиков
ИТ-экосистемы: как создают платформы из сервисов и для чего это нужно
Боты работают в связке с операторами, увеличивают конверсию и выручку, а менеджеры управляют всеми процессами в режиме «одного окна» — еще пять лет это казалось фантастикой, а сегодня по такой модели работают платформенные омниканальная экосистемы. Игорь Калинин, основатель компании TWIN, разобрался в том, как они устроены и какие задачи решают.
Читайте «Хайтек» в
Боты: проверка на прочность
Технологии синтеза и распознавания речи за последние пять лет стали более демократичными: для создания примитивного голосового бота не нужны навыки программирования, а удобные no-code платформы позволяют с легкостью формировать навыки для голосовых помощников. Появляются даже сервисы, которые могут «клонировать» любой голос, а голосовые дипфейки становятся все более доступными и реалистичными. С одной стороны, индустрия стала демократичной, однако в то же время рынок заполнили «сырые» продукты. Неудивительно, что аналитики Gartner признали чат-ботов (как текстовых, так и голосовых) переоцененной технологией.
Возможности ботов в некоторых сферах действительно переоценивают: например, виртуальному собеседнику сложно вести абстрактные диалоги, шутить и проявлять эмпатию. Но отсутствие развитого EQ и чувства юмора не мешает роботам успешно обрабатывать миллионы звонков в колл-центрах по всему миру. По данным Invesp, за прошлый год 67% потребителей хотя бы раз вели диалог с ботом, а в 2020-м количество диалогов с ботами выросло на 426%. Успешных кейсов тоже становится больше: так, например, бот американской железнодорожной компании Amtrak за год обработал 5 млн запросов в службу поддержки и увеличил выручку на треть.
Но не всем компаниям удается извлечь пользу из роботов. Проблема в том, что бизнес часто запускает виртуального помощника «для галочки» и не интегрирует его с ключевыми сервисами. В результате боты работают недостаточно эффективно, а менеджеры и маркетологи с ними никак не взаимодействуют, занимаясь своими задачами. Решением проблемы становятся платформенные омниканальные экосистемы — новый тренд на стыке ИИ-технологий, менеджмента и маркетинга, который меняет подход к бизнес-коммуникациям.
Элементы экосистемы
Если компания разрабатывает голосовых и текстовых помощников под заказ, она предлагает продукт. Клиент решает, как использовать бота, и самостоятельно настраивает интеграцию. По такой модели работают, например, Botsify и ManyChat.
Операторы платформенных экосистем действуют иначе: они создают фундамент, к которому можно подключать различные инструменты. Бот сам по себе — это «винтик» механизма, а экосистема — это уже готовый механизм с тысячей таких «винтиков». Экосистемная модель широко распространена на многих рынках: от финтеха до электронной коммерции, но в сфере виртуального клиентского сервиса она возникла недавно. Отличить ее от обособленного продукта можно по трем ключевым признакам.
Компания со штатом 200–500 человек в среднем использует более 120 SaaS-решений, и выстроить между ними синергию не всегда получается. Подключение виртуальных операторов часто приводит к еще большему хаосу. Стартапы чаще предлагают обособленные точечные решения: например, одни создают виртуального оператора под заказ — пишут скрипты и синтезируют реплики. Другие предлагают только бот-платформы, а третьи — «прикручивают» биллинговые системы. Эти инструменты не всегда удается встроить в CRM-систему и «подружить» с сервисами аналитики. В результате технологии разных провайдеров конфликтуют друг с другом и работают недостаточно эффективно.
Провайдеры платформ обычно предлагают комбинацию услуг под ключ: например, сервис синтеза и распознавания, транскрибации и уведомлений, а также аналитики. Обычно они предоставляют заказчику доступ в личный кабинет с различными модулями — управлять ими может один сотрудник. В нашей практике были случаи, когда такой мониторинг позволял координировать 900 человек одновременно.
Некоторые голосовые платформы работают по закрытой модели и включают в экосистему только собственные разработки, другие встраивают в инфраструктуру сторонние решения — например, в TWIN мы комбинируем собственную технологию TWIN ASR/TTS с системами распознавания и синтеза речи от Яндекса и Google. При этом наша задача как провайдера экосистемы — убедиться, что все стабильно и слаженно работает, а сервисы не конфликтуют друг с другом.
Многие в принципе не любят говорить по телефону и предпочитают мессенджеры: по статистике, 55% потребителей скорее будут пользоваться услугами компании, если связаться с ней можно в мессенджере.
Но как понять, что именно нравится пользователям? Самый эффективный способ — это оценка конверсии и сбор аналитики. Для этого нужно мониторить работу каждого оператора, а это долгий и трудоемкий процесс. Увы, но в России до 80% компаний не собирают статистику по каждому сотруднику и каналу коммуникации, поэтому не знают, что работает, а что нет. Оценить конверсию службы поддержки действительно сложно, поскольку она измеряется не продажами и выручкой, а комплексной комбинацией метрик. А для их сбора требуется смарт-система аналитики, в том числе BI-инструменты.
В TWIN мы собираем и учитываем сотни параметров. Например, звоним клиенту и определяем, каким устройством он пользуется — если это смартфон, то можно прислать короткое SMS со ссылкой на веб-сайт компании, а если кнопочный телефон, то присылаем ему детали в сообщении. Если мы знаем, что клиент пользуется Telegram, то отправляем ему сообщения в мессенджере и в целом прекращаем звонки, а вместо голосового бота используем текстового.
Такой же принцип стоит применять и при рассылке оповещений. Клиент, который пользуется мобильным приложением, получает push-уведомление, а остальным мы отправляем ссылку в Viber, Telegram или WhatsApp — многое зависит от того, какой канал коммуникаций предпочитает сам пользователь и какие данные он нам предоставил. Подобный подход возможен, только если компания подключила инструменты аналитики, а провайдер голосовых технологий получил к ним доступ. Это классические принципы омниканальности, однако теперь на них опираются не только реальные операторы, но и виртуальные сотрудники.
Для технологий на базе машинного обучения такой надежный фундамент — это обязательное требование. Представьте, что было бы, если бы робомобиль внезапно перестал распознавать объекты на дороге, потому что «сервер не отвечает». В случае с ботами главное, чтобы виртуальный ассистент оставался на связи и стабильно мог поддерживать диалог с любым собеседником. Для этого при распознавании наши боты иногда запрашивают вариант ответа у нескольких нейросетей сразу и автоматически выбирают наиболее релевантный. Это тоже положительно сказывается на отказоустойчивости. Использование резервных систем, в том числе сторонних — нормальная практика при разработке решений на базе искусственного интеллекта.
Как платформенные экосистемы помогают бизнесу?
Платформенные экосистемы упрощают коммуникацию с клиентами, оптимизируют процессы и в целом способствуют маркетинговому «прогреву». Компания тратит меньше времени на неэффективные звонки, а главное, быстрее оценивает, какие приемы работают, а какие нет. Виртуальные операторы также сокращают издержки — в среднем, по нашим расчетам, одна минута работы голосового бота стоит 5–7 рублей с учетом всех дополнительных расходов. Услуги оператора обойдутся в 10–15 рублей, если заключить договор со сторонним колл-центром. При создании своего КЦ одна минута работы сотрудника обойдется уже в 35–45 рублей. Многие компании даже не подозревают, во сколько на самом деле обходятся услуги оператора: обычно они делят зарплату работника на количество формально отработанных минут. Но ни один человек не работает нон-стоп без пауз и простоя, а многие затраты просто не учитываются: например, содержание КЦ, бонусные и социальные выплаты.
Из-за этого оценить преимущества ботов могут не все: если бизнес не ведет аналитику и не отслеживает ключевые метрики, голосовая экосистема не принесет ему пользы. Поэтому пока основные клиенты омниканальных платформ — это digital-first компании, которые оцифровали большинство процессов. Банки, транспортные и грузовые службы, онлайн-ритейлеры извлекают из голосовых сервисов наибольшую выгоду. При этом 58% клиентов работает в B2B-сегменте. Большинство использует экосистемы, чтобы сделать коммуникации с ними более эффективными: с помощью виртуальных операторов бренды генерируют лиды, увеличивают конверсию и сокращают издержки на содержание службы поддержки — в среднем на 20%.
Что ждет платформенные экосистемы в будущем?
Постепенно на рынке появляются новые способы применения голосовых сервисов. Например, некоторые используют ботов для работы с новичками и стажерами, а также для налаживания внутренних коммуникаций. Голосовой помощник обзванивает сотрудников, рассылает им приглашения и напоминания о встрече — как реальной, так и виртуальной.
Экосистемы также подключат все больше микросервисов — TWIN предлагает 12 разных надстроек, среди которых система распознавания эмоций и гендерного признака по голосу. Некоторые экспериментируют с определением возрастной категории, а также с биометрией. Новым стандартом становятся надстройки, которые повышают производительность бота. Например, сервисы распознавания автоответчиков — с их помощью боты автоматически выполняют эту функцию и оперативно прекращают диалог.
Еще одна задача разработчиков голосовых систем — это постоянное совершенствование распознавания и синтеза речи. Например, нам удается точно определять до 95% произнесенного текста — это стандарт на рынке и преодолеть его пока сложно. Повысить планку пытаются многие компании, но каждый процент дается с большим трудом. С человеком алгоритмы уже сравнялись — теперь задача выйти за рамки человеческих возможностей, а это непросто.
Что такое бизнес-экосистемы и зачем они нужны
Все строят какие-то экосистемы. Что это такое?
Определение экосистем бизнес позаимствовал из биологии. Этот термин в 1930-х годах ввел британский ботаник Артур Тэнсли. Экосистемой он назвал локальные сообщества организмов, которые взаимодействуют друг с другом и окружающей средой. Чтобы процветать, эти организмы конкурируют и сотрудничают, совместно эволюционируют и адаптируются к внешним потрясениям.
В начале 1990-х годов бизнес-стратег Джеймс Мур перенял эту концепцию и предложил рассматривать компанию не как отдельного игрока, а как представителя бизнес-экосистемы, охватывающей множество участников из разных отраслей. «Как и ее биологический аналог, бизнес-экосистема постепенно переходит от случайного набора элементов к более структурированному сообществу», — отмечал Мур.
Сегодня экосистемы описывают как динамичные и постоянно развивающиеся сообщества, которые создают новую ценность через сотрудничество и конкуренцию. При этом, как подчеркивают в Deloitte, конкуренция здесь уходит на второй план. Общие цели и интересы, а главное, необходимость отвечать на растущие запросы потребителей, делают сотрудничество основой экосистемного бизнеса.
«Клиент сегодня хочет чувствовать себя причастным к бренду, быть частью комьюнити. Например, есть сторонники систем Apple или Android, есть те, кто носит только Adidas или Nike. Быть частью такой экосистемы бренда — это как прийти в семейный ресторан где-нибудь в Европе, куда люди ходят годами, где все другу друга знают, обмениваются новостями и чувствуют, что им там рады. Сможете создать такой «ресторан» — вы выиграли».
Какие компании могут создать свою экосистему?
Практически любые. Среди самых успешных примеров — компания Apple. Она сформировала единое пользовательское пространство для владельцев гаджетов и предоставила им бесшовный доступ к множеству услуг — от Apple TV и iTunes до системы мобильных платежей Apple Pay и кредиток Apple Card.
Свои экосистемы активно развивают производители гаджетов и электроники
Подробнее читайте в материале РБК Трендов «Лучшие системы «умного» дома для новичков».
Еще один яркий кейс — китайская Alibaba, которая включила в свою экосистему розничную торговлю, платежи и даже кредитный скоринг.
По такому пути идут не только представители ИТ-индустрии. Автомобильные гиганты BMW и Daimler запустили совместный проект под названием You Now с участием нескольких стартапов. Они планируют развивать сервисы городской мобильности для 60 млн клиентов по всему миру. Сюда входят услуги каршеринга, парковки, вызова такси, зарядки для электромобилей и приложение для мультимодальных перевозок.
«В центре экосистемы находится клиент с его ежедневными потребностями — от желания вкусно пообедать или посмотреть фильм до необходимости отправить посылку. Но речь не только о физических лицах. Другие два направления развития экосистемы — услуги для государства и бизнеса».
Похожие инициативы запускают правительства и государственные ведомства. Например, власти Канады хотят объединить отраслевые компании и исследовательские организации в общую сеть аэрокосмических инноваций. А в России планируют создать цифровую экосистему в сфере жилищного строительства. В ней клиент сможет в несколько кликов решить все вопросы — от выбора квартиры и оформления ипотеки до организации ремонта и переезда.
Но самые масштабные экосистемы, как правило, формируются вокруг повседневных потребностей клиента и включают в себя сервисы для шопинга, поездок, платежей и развлечений. Такие проекты развивают, в частности, «Сбер», «Яндекс», «Тинькофф», Mail.ru Group и МТС.
Какие бывают экосистемы?
Аналитики выделяют два основных типа экосистем.
Чем экосистемы отличаются от других бизнес-моделей?
По мнению экспертов BCG, у экосистем есть несколько важных отличий.
В отличие от вертикально-интегрированных или иерархических схем, в экосистемах компоненты предложения для потребителей могут разрабатываться независимо, но функционировать как единое целое. Обычно клиент сам выбирает, какие опции использовать и каким образом их комбинировать.
В этом смысле сервисы экосистемы похожи на приложения для смартфонов. Некоторые из них предустановлены, но большинство можно выбрать и загрузить самостоятельно.
Когда компания работает на открытый рынок, она ориентируется только на свои возможности и запросы своих потребителей. Но в экосистеме продукты должны быть взаимно совместимыми. Это означает, что если в нее, например, входит производитель видеоигр, то каждую новую игру придется адаптировать к общей платформе.
Участников экосистемы связывают отношения, которые нельзя разложить на совокупность двусторонних взаимодействий. К примеру, входящий в систему маркетплейс или сервис по доставке одновременно сотрудничает с поставщиками, платежными системами, разработчиками приложений и другими игроками.
Экосистема — слишком сложный механизм, чтобы пытаться управлять им «сверху вниз» и контролировать все из одной точки. Вместо этого здесь используют механизмы координации — прежде всего, через внедрение общих стандартов, правил и процессов.
«Экосистема — это не монолит и не набор одинаковых бизнес-подразделений. Это множество разных компаний с различными потребностями и продуктами. Но им нужен универсальный набор инструментов, позволяющих решать основные технологические задачи».
Когда появились первые бизнес-экосистемы?
Бизнес начал создавать то, что сейчас называют экосистемами, задолго до появления самого термина.
К примеру, организация Lloyd’s of London ведет свою историю с XVII века. Это полноценный страховой рынок, где встречаются участники корпорации и заключают договоры страхования и перестрахования. Сейчас в организацию входит больше 1 тыс. корпоративных участников и несколько сотен индивидуальных, а также агенты, сертифицированные брокеры и отраслевые синдикаты.
В XX веке собственные экосистемы создавали крупные автопроизводители, такие как Toyota или Volkswagen. Они объединяли поставщиков и дистрибьюторов в огромные горизонтальные сети.
Но современный тренд на создание экосистем появился в середине 2010-х годов, рассказывали в Accenture. Эту тенденцию задавали ИТ-гиганты.
В 2014 году китайская площадка для электронной коммерции Alibaba вышла на IPO, которое стало одним из самых крупных в истории. В проспекте ценных бумаг, где компания излагала свою философию, видение и стратегию роста, слово «экосистема» встречалось 160 раз.
Пример Alibaba воодушевил многие бизнесы. Теперь экосистемы упоминаются в годовых отчетах в 13 раз чаще, чем десятилетие назад. Как правило, речь идет о цифровых экосистемах, которые опираются на digital-инструменты и платформы. Такие структуры будут генерировать около 30% корпоративного дохода уже к 2025 году, ожидают в McKinsey.
«Сейчас основной площадкой для общения и получения информации потребителю служат мессенджеры и социальные сети. Поэтому многие сервисы и продукты стали smm- или мессенджер-центричными. Но, по моим прогнозам, место мессенджеров и соцсетей уже в ближайшие три-пять лет займут личные цифровые ассистенты. Они будут выполнять массу разнообразных задач — от заказа билетов до подбора одежды — и станут главным связующим звеном между пользователем и экосистемой».
Какую пользу экосистемы приносят потребителю?
Экосистемы дают пользователям два основных преимущества — удобство и выгоду.
Удобными экосистемы делают бесшовная идентификация и единая платформа. Вам не нужно каждый раз вводить логины и пароли или подтверждать личность. Все сервисы узнают вас по единому клиентскому ID и зачастую доступны из одного приложения.
Кроме того, во многих экосистемах есть централизованная поддержка клиентов. Консультацию по любому из сервисов предоставят в общем контакт-центре.
«Бизнес начинается с одного успешного сервиса, затем запускаются новые продукты и услуги. Когда у компании набирается пять-шесть успешных сервисов, появляется потребность в интеграции. Тогда и возникают экосистемы, способные генерировать дополнительную ценность для пользователя — например, более выгодные условия, удобство регистрации и идентификации».
Внутри экосистемы пользователь получает более привлекательные условия, чем при использовании только одного продукта или услуги. Прежде всего, за счет разнообразных подписок — таких как Amazon Prime, которая включает бесплатную доставку, ранний доступ к скидкам, бесплатные образцы продукции, медиатеку, музыкальный сервис и даже фотобанк.
В России есть свои экосистемные подписки — например, «СберПрайм» и «Яндекс Плюс», которые дают доступ к фильмам и сериалам, музыке, скидкам и другим привилегиям. Собственную подписку со скидками во всех магазинах сети тестирует X5 Retail Group: компания тоже двигается в сторону создания экосистемы.
Пользователи уже оценили плюсы этой модели, показывают исследования McKinsey. По данным компании, 71% потребителей готовы к комплексным экосистемным предложениям.
Что экосистемы дают бизнесу?
Внутри успешной экосистемы компания получает больше клиентов и продает больше товаров и услуг. Когда обычный потребитель приходит за доставкой еды, ему тут же предлагают и доставку продуктов, и готовые рационы здорового питания. А когда небольшой бизнес хочет открыть счет, ему можно заодно продать услуги по ведению бухгалтерии, платежное решение и юридическую поддержку.
Пользуясь общей инфраструктурой и базой клиентов, компании-участники растут быстрее. Так, кинотеатр Okko после подключения к экосистеме «Сбера» увеличил скорость наращивания клиентской базы примерно в 12 раз.
Внутри экосистемы бизнесы могут делиться данными, лучшими практиками и ноу-хау. И в результате — лучше и быстрее удовлетворять потребности клиентов.
Еще один тренд, связанный с развитием экосистем — ИТ-корпорации сливают свои сервисы в единые суперприложения. Примеры супераппов:
Но главное, во многих индустриях бизнес чувствует себя все менее уверенно по одиночке. «Битва устройств превратилась в битву экосистем. Наши конкуренты не захватывают нашу долю рынка своими устройствами, они захватывают ее целой экосистемой. Это означает, что мы должны решить, как нам создать экосистему или присоединиться к ней», — отмечал бывший гендиректор Nokia Стивен Элоп в начале 2010 годов.
В итоге компания выбрала второй вариант и вскоре продала свой мобильный бизнес Microsoft.
Экосистемы всегда прибыльны?
Совсем необязательно. К примеру, сервис Spotify, который называют музыкальной экосистемой, продолжает терять деньги, несмотря на стремительный рост числа подписчиков. То же самое касается сети WeWork, развивающей офисные пространства и решения для них.
Экосистемы не застрахованы от ошибок и рисков, которые совершают обычные компании. Так, Spotify доступен по модели freemium (бесплатная базовая версия и платная премиум-подписка). Поэтому общий рост аудитории не всегда позволяет заработать.
В свою очередь, WeWork, как и многие другие игроки, столкнулась с трендом на снижение заполняемости офисов. В пандемию он принял глобальные масштабы и привел компанию к миллиардным убыткам.
Риски развития экосистем
От чего зависит успешность экосистем?
Для успеха нужно сочетание нескольких факторов. В первую очередь, это продуманная стратегия и ценностное предложение, сильная клиентская база. Кроме того, хорошему результату способствует широкая география. По статистике BCG, успешные экосистемы обычно имеют партнеров в десяти и более странах.
Но даже совокупность всех этих факторов не дает никаких гарантий.
Во-первых, многочисленные партнерства и взаимодействия еще нужно организовать и синхронизировать. Управляемость экосистемы — один из ключевых вызовов при ее создании и развитии.
Экосистемный подход к бизнес-технологиям
Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами новых бизнес-технологий, техническим директорам необходимо адаптировать свои традиционные IT-подходы под возможности и вызовы возникающих технологических экосистем. Вот как это делается.
Роль IT в традиционном понимании — это фундамент для деятельности компании. Одна из основных функций направления состояла в защите операций компании с помощью фаерволов и шифрования, чтобы ограничить доступ для технологий извне. Однако с развитием технологий большое число возможностей и источников конкурентных преимуществ появляется за традиционными рамками бизнеса. Эти возможности объединяются во множестве новых экосистем.
Архетипы экосистем: взрывной рост
Подобные экосистемы часто пересекаются. Например, приложение для социальных платежей может быть частью экосистемы мобильных, социальных, информационных и банковских услуг. Интернет вещей (IOT) — это экосистема, в которой несколько приложений взаимодействуют друг с другом как сеть.
Подключившись к подобной экосистеме, компании могут получить доступ ко всей сети. Помимо прочего, они могут найти новых клиентов, подключиться к новым источникам данных и улучшить текущие бизнес-процессы.
Технические директора и IT-организации должны играть главную роль в использовании этих возможностей. Но они не смогут этого сделать, если будут продолжать вести дела «по старинке». В среде экосистем чрезмерный акцент на «самозащите» ограничит компанию в использовании новых возможностей. Чтобы адаптировать свою сложную бизнес-архитектуру к функционированию в мире экосистем, IT-директорам придется выяснить, как одновременно использовать внешние технологии и решать проблемы безопасности, управляя бурным потоком технологических инноваций.
IDC прогнозирует, что к 2018 году более 50 процентов крупных предприятий и более 80 процентов предприятий с передовыми стратегиями цифрового преобразования будут создавать отраслевые платформы или сотрудничать с уже существующими. В то же время, согласно данным Cisco, в 2020 году к Сети будет подключено более 50 миллиардов устройств.
Эти цифры подталкивают к радикальному переосмыслению того, что такое IT, и говорят о том, что технические директора должны управлять ими иначе: не как набором внутренних информационных технологий (IT), а как широкой сетью экосистемных технологий (ET). Для технического директора этот сдвиг также создает отличную возможность выстроить тесное сотрудничество с генеральным директором по бизнес-приоритетам и стать главным стратегическим партнером.
Что такое экосистемные технологии
ET включает в себя расширенный набор IT-возможностей и функций (Приложение 2). Техническому директору по-прежнему необходимо управлять «многоскоростными» IT-функциями, а также текущими двусторонними программами. Следующий уровень — ET — представляет новый набор возможностей, а также расширение существующих.
Технические директора могут определять и формировать свои экосистемы технологии тремя способами:
Открыть внутренние IT внешнему миру
Этот подход заключается в выстраивании архитектуры ИТ для связи внутренних систем и возможностей с внешними системами. Одним из примеров этого подхода в действии является мобильное приложение Delta Air Lines, которое взаимодействует с Uber, чтобы путешественники могли заказать такси сразу по приземлении. Kraft сделал из своего приложения рецептов инструмент для управления покупками, который создает список и легко передает его службе доставки продуктов Peapod. Воспринимайте это как продление пользовательского путешествия — и отношений компании с клиентом — через интеграцию с другими поставщиками услуг.
Многие компании уже предоставляют возможности для интеграции вышестоящим и нижестоящим партнерам — такие технологии, как EDI (электронный обмен данными), существуют уже несколько десятилетий. Однако эти точки интеграции часто остаются статичными. Это двусторонние связи с небольшой предварительно выбранной группой партнеров, таких как дистрибьюторы и поставщики. Такие точки интеграции задействуются редко и, зачастую, в комплексном режиме.
В будущем интеграция с внешними экосистемами заставит компании взаимодействовать со многими партнерами, охватывающими широкий спектр функций, от поиска клиентов до социальной рекламы и платежных решений. Это произойдет потому, что низкая стоимость технологий и динамичная среда стартапов привели к значительному увеличению скорости внедрения новых услуг. Таким образом, IT должно следовать «принципу Амазона», делая системные компоненты доступными в качестве сервисов, чтобы обеспечить интеграцию с экосистемой. Интерфейсы должны быть открытыми, динамичными и функциональными в режиме реального времени, чтобы они могли интегрировать партнеров, технологии и приложения по мере необходимости.
Одним из очевидных следствий этого процесса является необходимость разработки облегченной технологической архитектуры, основанной на микросервисах и интерфейсах прикладного программирования (API), чтобы позволить третьим сторонам легко подключиться к новой экосистеме. Техническим директорам необходимо мыслить категориями платформ и их архитектур, какие используют автопромышленные OEM-производители, чтобы в будущем осуществлять обновления во всей экосистеме. Возможно, им даже потребуется предоставить пользователям «магазин приложений», чтобы те смогли выбирать нужные возможности. Ну и, конечно, инфраструктура должна быть надежной и безопасной.
Пример того, как это может быть реализовано, можно найти у телекоммуникационных компаний, которые расширяют свой спектр взаимосвязанных услуг, включая в него e-commerce, музыку, страхование, услуги сфер здравоохранения, образования, средства массовой информации и умные дома. Все эти сервисы объединены в одну экосистему, предлагая клиенту несколько услуг через технологическую магистраль телекоммуникационной компании. AppExchange от Salesforce уже воплощает эту модель, создавая облачную среду, в которой разработчики могут создавать и выпускать собственные приложения.
Внедрить внешние технологии
Этот подход направлен на открытие внутренних IT-систем, чтобы бизнес мог включить внешние возможности в экосистему, для лучшего обслуживания собственных клиентов, поддержки своих сотрудников или создания новых продуктов и возможностей, часто предлагаемых через SaaS и API. Простым примером такого подхода является интеграция стороннего приложения для точек продаж (POS) во внутренние платежные системы компании, чтобы упростить процесс покупок в магазине. Или интеграция стороннего сервиса поддержки клиентов в веб-сайт компании. Или даже интеграция с Yammer (корпоративная социальная платформа) для повышения производительности труда сотрудников.
Этот подход явно меняет процесс того, как IT проектирует свои системы и управляет ими. Теперь речь идет не о покупке пакетов программного обеспечения и создании индивидуальных решений на месте или о работе с несколькими системными интеграторами для предоставления бизнес-решений. Теперь речь идет об освоении взаимодействия с клиентами на всей его протяженности и о том, как внешние и уже доступные услуги можно использовать в сочетании с внутренними решениями, чтобы сформировать полноценное, уникальное предложение. Компаниям необходимо будет дополнить внутренние навыки внешней специализацией, глубоко интегрированной в текущий процесс разработки IT-приложений и управления инфраструктурой. Речь идет о создании круглосуточно действующей среды, которая позволит предлагать продукты миллионам клиентов по всему миру.
Одна ведущая международная туристическая компания, чьи конкурентные преимущества были подорваны появлением множества стартапов в отрасли туризма, решила, что ей необходимо нарастить свой потенциал, чтобы провести необходимые преобразования. Важным компонентом ее стратегии было сотрудничество с вендорами из внешней экосистемы для обеспечения поддержки различных сервисов, таких как мобильное обслуживание, поисковые и платежные системы, CRM. Этот подход позволил им ускорить трансформацию, увеличить охват рынка и привлечь талантливых специалистов по мере развития технологий и роста спроса.
Модернизировать IT для соответствия инновациям
Мы часто слышим о том, насколько быстрым стал темп развития новых технологий. Но стоит помнить, что многие из новых инструментов могут кардинально изменить бизнес-модель компании, хотя на первый взгляд этот нюанс можно не заметить. Чтобы подготовится к этим переменам и занять более агрессивную конкурентную позицию, компании должны тестировать новые технологии и быть готовыми использовать их, как только ценность этих технологий будет доказана и они станут доступны для масштабирования. Это может осуществляться в форме «поиграться в новые технологии» (например, со стандартами оупенсорса) в специальных «песочницах», где можно протестировать связь между внутренними и внешними IT. Кроме того, лидеры в сфере IT должны будут активно создавать партнерства или альянсы с вендорами и поставщиками услуг, чтобы по-настоящему понять и оценить, как технология может использоваться в их бизнес-среде.
В действительности многие компании уже активно инвестируют в новые технологии. Например, большое количество финансовых компаний создали внутренние корпоративные венчурные фонды для инвестирования в такие технологии, как блокчейн и IOT. Однако компании продемонстрировали меньший прогресс и успех в интеграции этих технологий в свою существующую IT-инфраструктуру, равно как и в последующем распространении ценностного предложения среди своих клиентов. В стартапах, предлагающих инновационные решения, часто используются «незрелые» технологии, неспособные масштабироваться; они часто используют внешние облачные сервисы, которые могут быть несовместимы с облачной инфраструктурой компаний-заказчика. Поэтому для таких компаний важно продумать, как обеспечить плавную интеграцию новых инструментов как с технической стороны, так и со стороны рабочей культуры, чтобы в полной мере использовать продукты, предлагаемые стартапами. Если на данном этапе будут допущены ошибки, компания создаст очередную непроработанную «спагетти»-инфраструктуру.
Учитывая масштабы инноваций, не отстать от конкурентов будет возможно только в том случае, если технический директор наймет аналитиков или архитекторов, чья работа заключается в оценке и обеспечении совместимости внешних технологий. Например, DBS Innovation Group учредила должность вице-президента по финансовым технологиям, отвечающего за выявление, интеграцию и управление потенциальными членами экосистемы. Этот человек руководит финтех-проектами на местном и региональном уровнях и отчитывается перед главой глобального партнерства.
Независимо от того, какой способ или комбинацию способов формирования экосистемы выберут генеральный и технический директора, IT-специалисты выходят на передний план не только в области технологий, но и в инновации бизнес-моделей.
Начиная работу с экосистемой
Несмотря на то, что построение экосистемы является сложной задачей, основанной на многих взаимозависимостях, мы выяснили, что концентрация на следующих шести элементах позволит техническому и генеральному директорам получить максимальную отдачу:
Выбор способа или комбинации способов для взаимодействия с различными экосистемами (или для создания своей собственной экосистемы) зависит от трех вещей: стратегии компании, рыночной среды и общей склонности предприятия к риску. Это, в свою очередь, требует, чтобы технический директор работал в тесном сотрудничестве с генеральным директором и ведущими специалистами компании для того, чтобы помочь сформировать бизнес-стратегию путем выявления новых технологий и экосистем, которые могут резко поменять ситуацию на рынке, определить, где находятся будущие источники ценности, и разработать необходимые стратегические действия, чтобы преуспеть в их перехвате. Суть этого диалога заключается в постоянном двустороннем исследовании, где технология и бизнес-стратегия неразрывно связаны. Роль технического директора заключается не только в оценке осуществимости, но и в том, чтобы помочь бизнесу выявить те угрозы и возможности, которые несет в себе перспектива участия в экосистемах (см. статью «Экономические основы цифровой стратегии»).
Новая двунаправленная интеграция технологий носит динамический характер; она происходит в режиме реального времени с тысячами бизнес-партнеров или конечных потребителей. Такой процесс требует от компаний создания архитектуры интеграции следующего поколения, способной поддерживать эти процессы, и введения открытых стандартов, которые могут быть легко приняты внешними сторонами. Существующий в компании каталог управления основными данными также необходимо расширить, чтобы включить сторонние данные и учесть потенциальную интеграцию с внешними провайдерами основных данных. Чтобы системы работали, должна существовать четкая архитектура данных и схема управления для обеспечения их чистки, рационализации и стандартизации.
Переосмысление процесса и структуры управления клиентами
Когда клиенты обратятся в техподдержку, в условиях экосистемы будет сложно определить, где именно находятся точки неисправности: в системах компании, сторонних сервисах, облачных хранилищах, сети или в какой-то комбинации вышеперечисленного? Такая многоуровневая реальность потребует от компании фундаментального переосмысления процессов поддержки инфраструктуры.
Создание таких SLA (Соглашение об уровне предоставления услуги), которые четко определят протоколы эскалации и разрешения проблем и с которыми согласны все стороны, будет иметь решающее значение. Создание стандартных идентификаторов, или «триплетов», и их интеграция в участвующие в экосистеме сервисы партнеров и применяемые технологии станет важным шагом для быстрого обнаружения и решения возникающих технических проблем.
Однако установление подобных стандартов и соглашений не является предлогом, чтобы перебрасывать клиентов от одного партнера ко второму, третьему и т.д. Компании, работающей с клиентами, необходимо решать проблемы за кулисами, не усложняя навигацию по экосистемам партнеров для потребителей.
Определение параметров кибербезопасности, правовой базы и партнерства
В результате расширения инфраструктуры внутренняя политика и процессы, касающиеся кибербезопасности, должны будут охватывать сторонних партнеров и поставщиков. Следует определить и согласовать новый набор стандартов безопасности, который четко бы формулировал, как будет происходить интеграция и какими типами данных можно обмениваться по каким направлениям.
Работа с обширным кругом сторонних лиц поднимает и другие юридические вопросы: интеллектуальная собственность, ответственность, конфиденциальность, распределение прибыли и урегулирование сложностей могут серьезно ограничивать потенциальные выгоды от участия в расширенной экосистеме. Проблемы лицензирования уже возникали при взаимодействии между компаниями, предоставляющими облачные сервисы, и компаниями, работающих с локальными аппаратными и программными продуктами, из-за различных и конкурирующих бизнес-моделей. В частности, владение данными и управление клиентами будут иметь решающее значение, учитывая что компаниям необходимо иметь доступ к обеим этим областям.
Это потребует значительных навыков ведения переговоров, а также усилий по разработке и внедрению широкого набора стандартов во избежание постоянного выстраивания соглашений с нуля с появлением каждого нового партнера или поставщика. Подход маркета приложений, в котором четко указываются стандарты, предоставляются инструменты, а соглашения заключаются перед началом работы, может послужить полезной моделью.
Взаимодействие с сетью поставщиков также требует изменений в навыках сертификации и управлении их производительностью. Компании должны будут четко определить стандарты и процедуры, в соответствии с которыми должны работать поставщики, и обозначить руководящие принципы, которые определят, как именно поставщик будет включен в жизненный цикл доставки. Home Depot разрабатывает стандарты совместно с производителями своих продуктов, чтобы обеспечить совместимость с системой умного дома Wink. Компании, которые взаимодействуют с поставщиками наиболее эффективно, рассматривают отношения с вендорами как партнерство с высокой степенью прозрачности. Для этого необходимо реструктурировать процессы внутреннего снабжения и управления поставщиками, чтобы они были больше похожи на M&A, в результате чего компании смогут интегрировать новых партнеров или создавать новые альянсы быстро и эффективно.
Открытость внешнему миру
Технические директора обычно ориентированы на защиту систем и обеспечение их эффективной работы. Но новый цифровой мир требует более активного взаимодействия с внешним миром для понимания конкурентных угроз и источников стоимости. Техническим директорам следует разработать гораздо более гибкую IT-инфраструктуру и подумать о создании новых способов конструктивной интеграции внешних систем. Но тратить долгое время на создание слишком сложных «пуленепробиваемых» систем контрпродуктивно; тестирование приложения или новой платформы должно занимать несколько дней или недель.
Инвестирование в новые возможности
Поскольку компании все активнее используют технологии внешних экосистем, им требуются фулл-стек архитекторы и инженеры конвергентных инфраструктур, которые могут предоставить экспертные знания в области стороннего программного обеспечения, свободно владеть несколькими лучшими в своем классе технологиями и поделиться опытом интеграции нескольких технологий. Возможности «переводчика» также будут иметь решающее значение для преодоления разрыва между бизнес-целями и технологическими требованиями, предъявляемыми в экосистеме. Любая новая функция в архитектуре предприятия должна тесно взаимодействовать с бизнесом, чтобы понять, как внешние сервисы могут быть интегрированы с продуктами для расширения ценностного предложения клиента.
С развитием облачных вычислений и инфраструктуры программируемого ПО, необходимые ресурсы (например, сети, серверы, системы хранения, приложения и сервисы) теперь могут предоставляться быстрее, а также могут управляться и использоваться с минимальными усилиями. Для этого требуются DevOps (интеграция разработки и эксплуатации) и облачные инженеры, которые имеют опыт навигации по быстро меняющейся экосистеме облачных вычислений и программному обеспечению, а также специалисты по данным, инженеры по автоматизации и корпоративные архитекторы. Помимо того, компаниям нужно будет найти нескольких старших разработчиков, которые смогут установить стандарты разработки в магазине приложений.
Многие из этих возможностей компании часто передают на аутсорс. Но из-за возросшей важности навыков проектирования и автоматизации многие переосмысливают этот подход по мере того, как информационные технологии переходят от вспомогательно элемента к воздействующему.
Интеграция IT-компании со сторонними возможностями открывает новые пути получения существенных источников стоимости. Но до тех пор, пока информационные технологии не превратятся в экосистемные технологии, подавляющее большинство новых возможностей останется за пределами досягаемости.