дизайн мышление что это такое
Что такое дизайн-мышление?
Данную идею сформулировал Герберт Саймон в 1969 году в книге «Науки об искусственном» (The Sciences of the Artificial).
«Это метод, с помощью которого мы пытаемся понять пользователя, переосмыслить проблему и найти неочевидные альтернативные решения.»
Дизайн мышление применяется не только в сфере UX/UI дизайна, оно применяется везде.Например: ремонт квартиры, бизнес, создания автомата для кофе, производство кроссовок и даже просто планирование покупок в магазин.
Эмпатия. Умение переживать опыт других людей, понять, что на самом деле их волнует.Важно вникнуть в суть проблемы, отстранится от своих субъективных размышлений и взглянуть на нее глазами пользователя.
Фокусировка. Всю информацию которую мы получили путем эмпатии нужно систематизировать, проанализировать и выделить ключевые проблемы пользователя. Цель данного этапа – сформулировать вопрос на который мы будем искать решение в следующем этапе.
Генерация идей. И так, мы определили проблему, теперь нужно придумать нестандартное решение. Начинаем записывать всё что прийдет в голову, даже если идея кажется бредом.
Выбор идеи. Просеиваем все идеи через фильтр реального мира, все идеи могут казаться прикольными, но нужно отобрать самые жизнеспособные.
Прототипирование. Теперь нужно создать бюджетный продукт который бы решал проблему. Таким образом мы проверяем работоспособность идей на практике.
Если наш MVP решает проблему – то анализируем и убираем недостатки, дорабатываем и создаем полноценный продукт
Если прототип потерпел неудачу – переходим к другой гипотизе и пробуем определить проблему заново.
Тестирование. Тестируем готовый продукт который разработали в ходе прототипирования.Анализируем фидбек от пользователей, в ходе теста дорабатываем и улучшаем продукт.
Как видим, дизайн-мышление это не просто что-то абстрактное, какая красивая картинка или дизайн сайта, это полноценный процесс решения проблемы который можно применять во всех сферах нашей жизни.
Что такое дизайн-мышление и почему оно становится основой инновационных компаний Статьи редакции
Колонка Future London Academy
В 2015 году произошел всплеск интереса к дизайн-мышлению. Например, Harvard Business Review посвятил исследованиям на эту тему отдельный номер, а в сети можно найти множество блогов о принципах дизайн-мышления. Кира Тайманова, представитель Future London Academy — организации, которая проводит недельные интенсивные программы Design Thinking and Innovation в Лондоне, — суммировала самое важное о дизайн-мышлении в материале для vc.ru.
Все чаще мы слышим про дизайн-мышление в контексте быстро развивающихся инновационных компаний. Для кого-то это звучит как новый модный тренд, для кого-то — как непонятное словосочетание, некоторым кажется чем-то сложным, заумным и мало применимым в суровых реалиях российского бизнеса.
На самом деле речь идет не об аэрокосмических исследованиях, а всего лишь о ряде принципов, создающих более глубокий человекоориентированный процесс, базирующийся на присущих всем нам способностях, которые часто просто не берутся во внимание в более привычных методах решения бизнес-задач.
Речь идет об интуиции, способности определять паттерны и визуальные символы, выстраивать идеи, которые являются не только функциональными, но и эмоционально значимыми, и выражаться через средства вне слов или символов.
Дизайн исторически приравнивался к эстетике и ремеслу, дизайнеры воспринимались как некие художественные ремесленники. Но дизайн-ориентированная культура дает дизайну иную роль — передавать ряд принципов и механизмов всем тем, кто помогает воплотить идеи в жизнь.
Рассмотрим эти принципы.
1. Создавайте модели чтобы исследовать сложные проблемы
Дизайн-мышление, изначально используемое для создания физических объектов, всё больше применяется в решении сложных комплексных задач, таких как клиентский опыт при получении того или иного сервиса.
Дизайн-мышление предполагает использование конкретных моделей, также известных как дизайн-артефакты. Эти модели — прежде всего диаграммы и скетчи — дополняют и в некоторых случаях заменяют стандартные таблицы, технические требования и другие документы, присутствующим в традиционных бизнес-процессах. Они позволяют мыслить менее линейно и однозначно.
2. Используйте прототипы чтобы исследовать потенциально возможные решения
В дизайн-ориентированных организациях вы можете наблюдать прототипы новых идей, новых продуктов и новых услуг, рассположенные повсюду в офисах и конференц-залах. В то время как диаграммы, такие как customer journey maps исследуют проблему, прототипы исследуют решения.
3. Фокусируйтесь на опыте пользователя (в особенности эмоциональном)
Традиционно предложенная потребителю ценность основывается на практической пользе — например, если вы покупаете Lexus, автопроизводитель обещает вам безопасность, комфортное передвижение и высококачественный автомобиль со стильным дизайном.
Эмоциональное предложение для потребителя будет заключаться в обещании эмоций: покупая Lexus, вам обещают, что вы будете чувствовать себя избалованным, роскошным, привилегированным и обеспеченным.
4. Полюбите провалы и неудачи
Дизайн-культура не поощряет неудачи и признает, что редко когда всё удается с первого раза. Главное — те знания, которые вы можете вынести из негативного опыта и как вы можете их применить в усовершенствовании вашего продукта или сервиса.
5. Проявляйте разумный минимализм
Многие продукты, построенные на эмоциональной ценности, оказываются более простыми, чем предложения конкурентов. Подобный минимализм продиктован разумным пониманием того, что из себя должен представлять продукт, каким целям он должен служить, а каким нет. Удаляя лишнее, компания предлагает клиентам понятный и простой опыт.
Проектные стадии
В ядре этого человекоориентированного процесса лежит соучастие — способность лучше понять людей, для которых мы проектируем продукт или услугу, понять что они испытывают и чего хотят.
Фактически, дизайн-мышление двигается вперед, объединяя конечного потребителя с процессом проектирования и развития продуктов и услуг, для того, чтобы максимально использовать обратную связь и идеи пользователя (через совместное создание, прототипирование и анализ потребительских инсайтов).
Дизайн-мышление помогает обнаружить и понять, почему люди (конечные пользователи) делают те или иные вещи и что они ожидают.
Подобный подход гарантирует, что результаты проекта (выработанные решения) будут соответствовать запросам и ожиданиям потребителей.
Есть четыре стадии управления проектом, основанном на дизайн-мышлении: открытие, определение, разработка и воплощение. Фаза открытия заключается в исследовании проблемы или возможности, которая мотивирует и вдохновляет на поиск решений.
На стадии определения проектная команда старается понять все возможности, заложенные в фазе открытия. Цель этой фазы состоит в том, чтобы составить четкий бриф и определить объем проекта. Этап разработки включает выбор и дальнейшее развитие решений, которые потом прототипируются и тестируются определенное количество раз.
И, наконец, фаза воплощения — путь, который приводит от проектной стадии к реальной жизни и пользовательскому опыту.
Дизайн-мышление в центре инновационных компаний
Harvard Business Review отмечает существенный сдвиг, который захватывает одну за другой компании и ставит дизайн в центр организации. Но речь идет не об эстетическом аспекте, который мы привычно применяем к понятию «дизайн», а о дизайне, как определенном подходе к решению задач, о дизайне, как выстраивании процессов, о дизайне, как инструментах и принципах работы.
Этот новый подход во многом продиктован постоянно растущей сложностью и многозадачностью современных технологий и современного бизнеса.
Промышленные гиганты, такие как IBM и General Electric понимают, что программное обеспечение — фундаментальная часть их компаний. Они осознают уровень сложности задач, с которыми им приходится сталкиваться.
Дизайн-мышление — важнейший инструмент для упрощения. Каждая компания, которая совершила сдвиг от продукта к сервису, от формы к содержанию, от аналоговых к цифровым продуктам, должна сосредоточиться на пользовательском опыте.
Каждая компания, которая планиурет глобализовать бизнес, должна придумать схемы, которые могут работать в различных культурных контекстах. И каждая компания, которая принимает решение конкурировать в инновациях, а не эффективности, должна обладать искусством определять проблемы и находить эксперементальные пути их решения.
Однако ориентирование на дизайн не ограничено крупными известными корпорациями; компании, занимающиеся стратегическими консалтингом, также входят в этот новый мир, часто поглощая ведущих поставщиков дизайнерских услуг. За прошедшие несколько лет Deloitte приобрела Doblin, Accenture приобрела Fjord, а McKinsey приобрела Lunar.
Менеджеры, собирающиеся внедрять дизайн-мышление в своих компаниях, могут поучиться у пионеров таких как Healthcare, Procter & Gamble и Philips Electronics.
Согласно отчету 2003 года датского Центра дизайна, возросшая дизайн-активность в компании GE (например, дизайн-ориентированные тренинги сотрудников) повысила доход компании в среднем на 40% больше, чем доход других компаний за пятилетний период.
Но подобный переход может быть непростым. «Мы предупреждаем, что им будет некомфортно», — говорит Питер Колан, руководитель практики преобразования в дизайн-консалтинговом агентстве IDEO. «Я говорю клиентам, что вы ничего не поймете, пока сами это не испытаете».
Изменение культуры компании может занять годы, но самый быстрый путь — заставить менеджеров воспринимать себя, как проектировщиков их собственных компаний.
«Трюк в том, что бы не превращать это в программу обучения», — говорит Синтия Трипп, директор по маркетингу глобального дизайна в P&G. «Нужно сделать из этого аппарат по решению проблем».
«Фокусирование на инновациях, создаваемых при помощи дизайн-подходов, помогло Philips Lighting за прошлое десятилетие превратиться из компании, которая просто поставляла на рынок продукты в компанию, которая создает продукты, ориентируясь на желания потребителей», — говорит генеральный директор Руди Провуст. Его бизнес больше не про «торговлю лампочками», а про создание атмосферы и среды для потребителей.
Чтобы поддержать эту культуру компания создала специальную позицию директора по дизайну, занимаемую теперь генеральным директором Philips Design Стефано Марцано. Кроме того, сотрудники Philips Design ведут семинары, которые включают разборы кейсов и проект по «высокому дизайну» — так компания называет процесс разработки продукта, который интегрирует дизайн в другие функции, такие как маркетинг и технологии.
«Сервис-дизайн впервые позволил нам достичь структурированного понимания того, как обеспечить желаемый клиентский опыт. Это помогает нам перепроектировать наши услуги, основанные на customer journey maps, прототипах и service blueprints», — говорит Майкл Стекив, менеджер проекта в Coca-Cola.
Ценность дизайн-исследований
Что является самой большой ценностью от объединения дизайн-мышления и управленческих подходов?
В первую очередь, это возможность гарантировать, что конечные результаты проекта (будь то продукт, сервис, цифровой инструмент и так далее) действительно отвечают запросам потребителей и соответствуют их ожиданиям, привычкам и меняющимся технологическим трендам.
Во-вторых, это помогает должным образом определить бизнес-кейс — существующую проблему или возможность на стадии определения проекта. Данный подход, безусловно, требует более высоких инвестиций в начале (что связано с проведением более глубоких исследований поведения пользователей), но в последствии они окупаются многократно.
Стартапы Pulse, Wonolo, Basecamp Insights, Everest, а также такие крупные компании, как Apple, Facebook, Coca-Cola, Samsung, Phillips, Barclays и Virgin Group — все выигрывали от применения дизайн-мышления, как драйвера инноваций и роста.
Применение дизайн-исследований позволили AirBnb превратиться из убыточного стартапа в крупнейший мировой бизнес.
Именно благодаря тому, что сотрудники стартапа решили сами попробовать пройти путь пользователя, они обнаружили, что фотографии, выложенные на тот момент на сайте, отпугивают своим качеством.
В этот момент они приняли решение, которое не укладывается в стандартную бизнес-модель развития компании — они поехали с профессиональным фотографом отснять все выставленные на тот момент квартиры. Несмотря на то, что это решение было немасштабируемым и не смогло бы сработать как долгосрочная стратегия, в рамках дизайн-мышления такие эксперименты поощряются. В результате это решение стало судьбоносным и продажи Airbnb моментально возросли в два раза.
Пошаговое руководство по проведению сессии дизайн-мышления
Вы читаете конспект выступления Дмитрия Скуланова из SAP на онлайн-конференции UX-марафон. Дмитрий поделился опытом проведения сессий дизайн-мышления в SAP и дал пошаговую инструкцию, как стартануть в дизайн-мышлении, если вы новичок.
Дизайн-мышление — как и любую модную тему — все хотят, но не все понимают правильно. Часто люди считают, что сессия дизайн-мышления — это просто прикольная, интерактивная движуху или же, наоборот, лекарство от всех болезней.
Любите красивые и полезные ресурсы про дизайн? Загляните в UX Journal 😉
Чтобы не пропускать новые конспекты и подборки, вступайте в группу на Facebook⚡
Дизайн мышление — это не просто прикольная движуха или мозговой штурм. Это, в первую очередь, инструмент решения конкретной задачи.
1. Важно понимать, что не все задачи можно решить дизайн-мышлением. Понимание, когда метод сработает, а когда нет, приходит с опытом. Но для начала, Дмитрий предлагает такую простую формулу:
Как мы можем помочь (определенному человеку) (решить задачу/проблему), чтобы (его мотиватор), учитывая, что (трудности/барьеры/контекст).
Если тема заворачивается в такую формулировку, значит дизайн-мышление может сработать.
2. Еще одна важная ремарка по поводу дизайн-мышления. Часто люди приходят на сессию с уже готовым решением и просят помочь придумать реализацию решениия — и это не всегда правильно. Дмитрий приводит пример из книги «Разрыв шаблона».
Если стоит задача «построить мост”, то можно просто построить мост, а можно спросить “А зачем вам мост?». Второй вариант открывает для нас множество других решений, возможно, более прикольных.
В ходе сессии дизайн-мышления всегда проще и эффективнее работать с изначальной задачей. Всегда докапывайтесь, зачем нужен мост. Дмитрий рассказывает еще один пример из практики SAP:
«К нам обратился один из наших аэропортов и попросили помочь сделать маркет-плейс (торговую зону) для пассажиров. Нужно было понять, какие данные анализировать, какой ассортимент предлагать и т.п. Формулировка напомнила мне задачу про мост.В результате нам удалось убедить заказчика, что надо рассматривать весь путь пассажира, смотреть что на этом пути его расстраивает, где возникают сложности — чтобы понять, какими решениями это все можно закрыть: возможно, это будет маркет-плейс, а может быть что-то другое. То есть мы выбрали более человекоориентированный путь»
Вообще сессия ДМ может проходить по разным сценариям и включать разные шаги. Дмитрий обозначил общий каркас сессий, которые он проводит сам:
Дмитрий подчеркивает, что эти три шага должны быть в каждой сессии и идти именно в такой последовательности. Очень важно, чтобы вы не переходили на следующий шаг, пока не завершен предыдущий.
Например, прежде чем переходить к генерации идей, важно чтобы все участники сессии одинаково понимали задачу.
Дмитрий называет ряд огранизационных моментов, которые нужно продумать до сессии:
Сбор информации: чтобы создать нужный контекст для сессии, нужно собрать информацию на тему: личный опыт участников, впечатления, отзывы, материалы от экспертов. Дмитрий возвращается к кейсу про аэропорт:
Во-первых, мы дали всем, кто едет в командировку, задание — включить в себе наблюдателей и фиксировать свои ощущения
Во-вторых, мы нашли отраслевого эксперта по авиа и пригласили его на нашу сессию, чтобы он рассказал свои инсайты.
И в-третьих, мы составили клиентский путь: собрали на карте все действия, которые осуществляет человек, когда путешествует самолетом.
Вспомогательные материалы: программа, правила сессии. По возможности обходитесь без слайдов и проектора — они включают у людей режим «можно спать». Лучше все материалы сделать вручную.
Участники: по опыту Дмитрия, оптимальное количество участников — до 20 человек. Такую группу можно разбить на несколько подгрупп для выполнения отдельных заданий. Если народу будет меньше — может оказаться недостаточно активных участников. Если пригласить больше человек — нужна очень жесткая, прям-таки армейская дисциплина и модерация.
Еще важно, чтобы состав группы был разношерстным: специалисты из разных отделов и даже из разных компаний.
Пространство: помещение, в котором будет проходить сессия, должно отличаться от комнаты совещаний или переговорки. Как говорит Дмитрий, люди должны сразу понять, что сейчас будет что-то необычное.
Можно оборудовать или снять специальное помещение, или хотя бы необычно расставить столы.
Продолжительность: В SAP сессия обычно идет не дольше 1 дня. А еще при составлении расписания важно учитывать, что люди устают долго думать. По-хорошему, стоит закончить сессию часов в 17.
Прежде чем переходить к основной программе, Дмитрий рекомендует провести знакомство и разминку. Это помогает людям расслабиться и включиться в работу.
«Имя каждого участника я пишу на малярном скотче — это создает определенную душевность и позволяет установить контакт с участниками»
Во время знакомства участники сессии представляются и рассказывают коротко о себе. Можно дать людям необычное задание или задать нестандартный вопрос.
Еще варианты знакомства, которые хорошо работают:
— Рассказать необычный факт о себе
— Участники представляют друг друга
— Как бы вы объяснили ребенку, кем работаете?
— Кем бы вы были в цирке?
— На что потратили бы большой выигрыш в лотерее?
— Расскажите про сервис, который вас удивил?
После знакомства обычно делается разминка, чтобы немного разогреть мозг. Некоторые разминки только для ума, некоторые задействуют и тело. Дмитрий приводит классные варианты:
Например, на сессии про аэропорт, Дмитрий попросил людей решить анти-задачу: «Что нужно сделать, чтобы максимально отвадить людей от аэропорта?». Анти-проблемы хороши тем, что там нет неправильных ответов и людям проще расслабиться. В то же время каждую анти-идею можно быстро вывернуть в идею.
«Построиться без слов»
Участникам предлагается выстроиться в линию по дате рождения/размеру обуви и т.п., не говоря ни слова. Когда задание выполнено, можно погенерировать варианты, как можно было решить задачу максимально эффективно.
Участники делятся на команды по трое. Участники каждой команды должны сложить самолетик, при этом не говоря ни слова и пользуясь только левой (нерабочей) рукой. В конце задания проводится соревнование — чем самолет лучше полетит.
Вы подбираете какие-то абстрактные слова по теме (например, «большие данные” или “искусственный интеллект»). Участники тянут карточки со словами и пытаются изобразить их.
Рисуется небольшой комикс из трех картинкок: первая картинка, где человек что-то делает, потом пропуск — и третья картинка, где нарисована сильная эмоциональная реакция. Участникам предлагается нарисовать, что произошло на второй картинке.
Выбираем одно слово по теме и одно случайное (ну например, банкомат и носорог), а участники должны написать, что между ними общего. Задание лучше проводить в 2 подхода: на первом люди прочитают свои варианты, посмеются и немного расслабятся. Вторым подходом можно объединить участников в пары, и они придумают еще больше интересных вариантов.
«10 вещей, чтобы открыть ресторан»
Попросите участников написать самых важных 10 вещей, которые необходимы, чтобы открыть ресторан. Потом пусть вычеркнут 3 первые строки и придумают, как обойтись без них. Можно изменить тему: например, если сессия на тему интернет-продвижения, можно написать 10 вещей, необходимых, чтобы открыть интернет-магазин.
Чтобы у участников сложился контекст, нужно накидать интересной информации, вдохновляющих кейсов и т.п.
Например, можно попросить эксперта, чтобы он рассказал:
В ходе сессии по улучшения клиентского опыта в аэропорте, эксперт SAP рассказал участникам про сингапурский аэропорт Чанги.
На этом этапе можно собирать общие идеи по улучшению процесса, или какие-то более конкретные идеи решения проблемы. Например, так был построен процесс в кейсе с аэропортом:
«Мы подготовили для участников клиентский путь, и задача была — наметить направления для улучшений, где поглубже покопать и где можно получить наибольший эффект»
Кроме клиентского пути, есть и другие инструменты генерации идей:
«Тихий мозговой штурм»
Просим участников 2–3 минуты подумать самим, записать свои идеи и потом обсудить. Это позволяет ничего не упустить. Иначе экстраверты выступают вперед, генерят идеи, а интраверты не могут вставить слова.
Участники придумывают некую картинку, как может выглядеть жизнь в идеальном мире — например, если бы не было ограничений по бюджету, что бы вы сделали для пассажиров аэропорта?
Далее обсуждается, какие есть барьеры, чтобы попасть в эту картинку уже сегодня. Затем мы составляем список вопросов в формате: «Как мы можем [преодолеть этот барьер]?», а потом идет генерация идей-ответов на эти вопросы.
Далее идеи нужно отранжировать. Самый простой способ — оценить ожидаемый эффект и реализуемость:
Что может быть результатом сессии:
В ходе доклада Дмитрий ссылается на кучу интересных книг, поэтому я решила собрать их отдельным списочком:
Если вам понравился конспект — нажмите стрелочку вверх)
Спорность дизайн-мышления
Привет, Хабр! Представляю вашему вниманию перевод статьи «The divisiveness of design thinking автора» Jon Kolko.
Дизайн-мышление — это «как сифилис» — пишет в своей недавней популярной статье(1) Ли Винсел из Стивенсонского Института Технологий. Другие распространенные взгляды на дизайн-мышление — Наташа Джен: «Дизайн-мышление — это вздор»(2) и, еще в 2011, Брюсс Нассбаум: «Дизайн-мышление — это неудачный эксперимент. Что же дальше?»(3).
Если вы не знакомы с дизайн-мышлением, то вот определение от Тима Брауна, генерального директора консультационной фирмы по дизайну IDEO, — «это ориентированный на человека подход к инновациям, вдохновленный дизайнерскими приемами для совмещения потребностей людей, возможностей технологий и требований к успеху в бизнесе»(4). Берется процесс, который дизайнеры использовали для изготовления стульев, машин, тостеров, и применяется к стратегиям в бизнесе и задачам больших систем.
Особые моменты:
Включающий в себя
На протяжении всей истории дизайн был осязаемым — можно ясно увидеть или потрогать результат этого творческого процесса. Можно посидеть в стуле, воспользоваться тостером, рассмотреть здание или почитать книгу. Однако у дизайна также есть и другие, не столь очевидные, плоды. Дизайн рабочего пространства включает в себя куда больше, чем просто физическое упорядочивание здания. Используемые процессы, рабочие и эксплуатационные часы, названия должностей служащих, корпоративная иерархия, компенсационная структура — это все результат дизайна, зачастую «сверху-вниз», и все это вводится центральным источником власти. Однако есть ситуации, когда решения дизайна делаются «снизу вверх», и в принятии этих решений вовлечены, а иногда ими и продвигаемы, люди, которые будут сталкиваться с этими самыми правилами и принципами в повседневной работе.
Исследователь Пэл Эн описывает подход «снизу-вверх» как демократический процесс, где разрыв между дизайнерами и пользователями устранен. Он приводит примеры из скандинавского дизайна программного обеспечения, систем и рабочего места. У скандинавских стран богатая история социального вовлечения, поэтому неудивительно, что в именно в этих областях мы обнаруживаем примеры того, что Эн называет участием (вовлечение в процесс дизайна обычно не обучаемых дизайну работников) и освободительной практикой (освобождение работников от нормативных структур власти). В модели Эна «в процесс дизайна вовлечены как участники все, на кого напрямую влияет система, все заинтересованные стороны… Дизайнер — это тот, кто с помощью воодушевления и устранения трудностей позволяет участникам более эффективно разбираться в организационных беспорядках»(5).
Совместный подход изменяет привычные дизайнерам виды деятельности, связанные с решением проблем. Вместо того, чтобы создавать идеи в изоляции, совместный дизайн требует сотрудничества с людьми, не обученными дизайну, и, быть может, которые даже и не знают (или знать не хотят), что же этакое.
Вместо того, чтобы создавать идеи в изоляции, совместный дизайн требует сотрудничества с людьми, не обученными дизайну, и, быть может, которые даже и не знают (или знать не хотят), что же этакое.
Чтобы работать подобным образом, дизайнерам потребуется скромность. В совместном, включающем и демократическом окружении, нельзя, чтобы дизайнер воспринимался как «человек с ответом». Вместо этого, он должен быть наставником или помощником, который способствует применению чуждого творческого процесса. Чтобы успешно выполнять роль учителя и наставника, дизайнеру необходима эмоциональная связь с людьми, с которыми он работает. Этого нельзя добиться простым взаимодействием с работником предприятия. Для этого нужно интенсивно, содержательно сотрудничать и указывать на уязвимости. Чтобы добиться этого, потребуется много времени, иногда целые месяцы и годы.
Приглядевшись к практике совместного дизайна, можно увидеть, как сопереживание(эмпатия) высится первым столпом дизайн-мышления — развивая правильную, содержательную и эмоциональную связь между пользователями, чтобы они перестали быть потребителями дизайна и вместо этого стали содизайнерами.
Исследование задач
В 1950ые и 1960ые произошло увеличение количества исследований в области искусственного интеллекта и обучения, в которых изучалось то, как люди решают задачи. Решение задач представлялось как мыслительная, рациональная деятельность, что привело исследователя Герба Саймона к теории ограниченной рациональности. В ее рамках было высказано предположение, что люди, решая проблемы, принимают рациональные решения, но им недостает возможности знать все возможные решения данной задачи. В свете этого нового взгляда на человеческое поведение, слово дизайн подразумевало, что человек в любое время пытается сделать несколько менее оптимальную ситуацию несколько более оптимальной, в рамках своей рациональности(6).
Однако альтернативный подход уже был разработан в творческих областях; такой, который описывал решение задач и дизайн не как что-то рациональное, а как веселое, нелогичное и креативное. Алекс Осборн, рекламист, систематизировал ныне популярную идею мозгового штурма. Эта базовая теория креативности использует четыре принципа: избегать критику, поощрять сумасбродные идеи, отдавать предпочтение количеству, а не качеству, комбинировать идеи и строить из отдельных идей — группы. В методологии Осборна, нелогичные вольные ассоциации должны поощряться, а не укрощаться(7).
Подобное присутствует и в работе психолога Эдварда де Боно. Он описывает вертикальное мышление как общепринятый логический процесс, который «всегда был единственным уважаемым типом мышления. В своей высшей форме — логике, оно представляет собой рекомендуемый идеал, и настоятельно требуется, чтобы к нему стремились все разумы… компьютеры, возможно, — наилучший пример». Это то, что де Боно зовет «прямолинейным мышлением с высокой вероятностью» — высокая вероятность из-за того, что у здравого логического анализа высокая вероятность привести к желаемому предсказуемому результату.
Он сопоставляет это с латеральным мышлением. Латеральное мышления — это когда специально смотрят на ситуацию с неожиданного и порой безумного угла. Такая форма мышления может быть вызвана явно (например, с помощью подсказки в виде случайных слов или стимула в виде изображений) или же сформирована неявно в развлекательном формате, чтобы удивить, шокировать или нарушить сложившуюся обстановку. Он сравнивает это с «временным помешательством», но описывает разницу так: «при латеральным мышлении процесс строго контролируется… это хаос, ведомый управлением, а не отсутствием управления»(8).
Возникла и другая точка зрения, которая начала объяснять, как архитекторы решают задачи дизайна. Философ Дональд Шон указывает, что в архитектуре «действие и мышление дополняют друг друга… одно взращивает другое, и оба устанавливают друг другу границы»(9). Для Шона творческий процесс представляется петлей с импульсом движения вперед. Дизайнер видит ограничения, что окружают задачи, которую он решает, и затем делает что-то. Это «что-то» порождает новые ограничения и так далее. Это феноменологично, поскольку контекст решения зависит от структуры, предоставленной дизайнером, которая целиком базируется на уникальном субъективном опыте.
В каждом подходе — ограниченной рациональности, мозгового штурма, латерального мышления и повторяющей структуризации задачи — человеческий разум решает задачи, создавая в планах вещи (это слово использовано в общем смысле), которые пока что еще не существуют. Эти вещи могут быть маленькими взаимодействиями в четко определенных контекстах, таких, как подсчёт соответствующего количество сдачи при покупке в супермаркете; могут быть и более крупными вещами в нечетко определенных контекстах, как создание наброска нового программного интерфейса; или же громадными вещами в контекстах ужасных систем — типа проектирования новой транспортной системы для города средних размеров. Создаваемая вещь может быть физическим объектом, местом, сводом законов или правил, или же организационной структурой. В процессе разработки этих вещей, люди принимают решение за решением. Исследование задачи может быть логическим и аналитическим (оно может быть сделано вертикальным или заключено в рамки ограниченной рациональности), или может быть неожиданным и развлекательным (латеральным или сумасбродным).
Исследование задачи — это второй столп дизайн-мышления. Это смесь из логического, линейного мышления и нелогичного, непоследовательного исследования — и возможности дизайнера переключаться между данным образами мышления свободно и часто.
Повторение идей
1970ые представили новый рост использования ИТ в контексте работы. Компьютеры были для экспертов. Они были большими и неуклюжими; удобство пользования было далеко не на первом месте для людей, которые их программировали, ведь программирование само по себе изначально было изнурительным занятием. Потому что это были весьма специализированные системы, и не было финансовых стимулов для разработки удобных систем, были только для функциональных.
Со временем компьютеры стали все больше преобладать в бизнесе, и стало очевидно, что сложные в использовании системы становятся причиной дорогостоящих ошибок. Область, известная как «человеческие факторы», которая изначально рассматривала вопросы эргономики в военном деле, перекочевала в ИТ, чтобы помочь уменьшить эффект от этих проблем удобства пользования. Исследователи в данной области выступали от имени пользователей, определяя дефекты и неэффективные составляющие удобства пользования. Их метод заключался в том, чтобы создать предельно детальные модели человеческого поведения. Они выделили каждое нажатие клавиши и каждый процесс когнитивного решения, и отслеживали их на точном уровне специфичности (зачастую вплоть до миллисекунд) для того, чтобы определить неэффективности и проблемные черты.
Эти исследования человеческих факторов были длинными, изнурительными, и, в качестве ответной реакции, вскоре были разработаны «скидочные» методы удобства (такие как наблюдение за живыми людьми, использующими ПО, вместо того, чтобы конструировать когнитивные модели теоретического использования). С их помощью можно было быстрее определить, в каком именно месте программу сложно использовать. С распространением компьютеров в контекстах, не связанных с бизнесом, подобная форма быстрого тестирования удобства становилась все более и более важной. Удобное ПО описывалась словом дружественное, что и стало целью домашних приложений.
К 1980ым, когда пользовательским интерфейсам стало легче развиваться, а для конечных пользователей сделалось доступнее работать с ними, возникла нужда в инструментах быстрой разработки и исследования программного дизайна. В результате возникли инструменты типа Hypercard. Эти инструменты помогали дизайнерам интерфейсов не только создавать прототипы, но еще и быстро тестировать интерфейсы вместо тестирования целого продукта разработки. Развилось новое поколение ИТ, которое философски было ориентировано на людей, хотя все еще основывалось на логике и структуре.
Данный подход — делать вещи на низком уровне точности, тестировать их с живыми людьми, учиться на тестировании и повторять — это подход об обеспечении непрерывного поиска баланса между вещью, над которой работает дизайнер, и людьми, которые будут покупать, использовать или испытывать ее.
Для третьего столпа дизайн-мышления характерно следующее: делать вещи на грубом уровне точности; тестировать их на реальных людях, чтобы понять, насколько они удобны, полезны и желаемы; и использовать прототипа, чтобы донести предложение ценности.
Попытка понять мир
Такая комбинация взращивания эмпатии, исследования задачи, создания прототипа и тестирования решения — и представляет собой дизайн-мышление. Это дизайн-мышление, потому что оно неразрывно связано с размышлением, оно связано с интеллектуальными темами и интеллектуальными исследованиями. Но в то же время это и дизайн, потому что нужно делать вещи.
Есть еще один компонент дизайн-мышления. Тогда как появлялись эти очень практичные идеи дизайн-мышления, так же возник и особый теоретический взгляд на технологический прогресс — взгляд на дизайн как на культурный феномен. Дизайн как решение задач рассматривает мир в виде последовательности проблем, подлежащих оптимизации. Он оценивает оптимизацию, правильность и логику. Эта иная перспектива размышляет о мире как о месте, которое познается через опыт. Здесь дизайн — это призма для человеческого опыта, через которую оценивается история (например, понимание того, как технологии сформировали мир вокруг нас), значимость (например, роль объектов в определении наших ценностей, этики и морали) и гуманизм (например, связь с человеческими условиями).
В этом мире, дизайн — это не только занятие специалистов, сконцентрированное на создании артефактов, таких как объекты, мебель и плакаты. Это еще и способ понимания мира, который находится в постоянном движении, очеловечивания технологии, созидания и формирования культуры. Такой взгляд согласуется скорее с работой Пэла Эна, нежели Герба Саймона.
В этой модели, навыки дизайна помогают нам воспринимать мир через призму опыта. Когда мы делаем вещи и ценим сделанные вещи, мы получаем возможность управляться со всеми сложностями, которые идут в комплекте с новыми технологиями. Модели и наброски используются не ради воплощения в жизнь инноваций, но скорее для контекстуализации возникающих инноваций, и таким образом мы можем играть свою роль в современной культуре. В этом контексте дизайн — гуманитарная наука, поскольку создание вещей выполняет функцию основы для активной связи с миром, так же как чтение литературы или исследование науки дает нам возможность делать свой вклад как члену общества(10).
Дизайн-мышление с глубиной
У нас есть бесчисленные примеры настоящих и содержательных примеров эмпатического погружения в контекст социальных проблем — люди занимаются дизайн-мышлением, как описано выше, даже не называя это так. К их числу относится и работа Лорэн Сероты в Мьянме, нацеленная на понимание продукции, связанной с выращиванием риса, финансовым включением и использованием мобильных денег (laurenserota.com); это и работа Роберта Фэбрикэнта в Далберге в многочисленных странах (dalberg.com/our-ideas); и работа по внедрению интернет-услуг в африканские страны Эрика Герсмана в BRCK (brck.com).
У нас есть образовательные учреждения, такие как Design Matters в Центре Искусств с дюжинами учебных примеров дизайн-мышления в действии в ряде контекстов (designmattersatartcenter.org).
У нас есть солидные примеры дизайна услуг, созданных с помощью дизайн-мышления, нередко с акцентом на гражданское участие и гуманитарное влияние. Например, Работа Карла ДиСальво в Georgia Tech, сосредоточенная на социально-вовлеченном дизайне и в СМИ есть примеры работы в реальности, а не только в теории (carldisalvo.com/bio). Дизайнер Сара Брукс была главным начальником по дизайну в Министерстве по делам ветеранов США, где ее команда использовала дизайн-мышление чтобы улучшить услуги, предоставляемые ветеранам(11).
Дизайн как решение задач рассматривает мир в виде последовательности проблем, подлежащих оптимизации. Иная перспектива размышляет о мире как о месте, которое познается через опыт.
У этих примеров общим является то, что у людей, выполняющих эту работу, есть опыт изучения и практики дизайна, а не только изучения и практики дизайн-мышления. Серота изучала промышленный дизайн, работала в консалтинговых фирмах «Lextant» и «Frog», и провела последние четыре года, работая в полевых условиях в Мьянме. Фэбрикант был вице-президентом по креативу во «Frog». ДиСальво был дизайнером взаимодействий в «Meta». Брукс был продюсером, а затем и директором в «Hot Studio». Наташа Джен — партнер в «Pentagram». Даже Тим Браун, генеральный директор IDEO, который популяризовал дизайн-мышление, изучал дизайн и в Нортамбрийском университете, и в Королевском Колледже Искусств, и работал как практикующий дизайнер.
Во всех этих случаях, у упомянутых дизайнеров были тактический и практический опыт в создании вещей. Они обучались навыками и затем применяли их — в наделении формой, в повторяющем прототипировании, в таких основополагающих вещах, как композиция, теория света, создание набросков, и в создании вещей, которыми люди действительно пользуются. Их интеллектуальное дизайн-мышление поддерживает, но не замещает, реальную способность дизайна.
Критика дизайн-мышления
Путь дизайна раздваивается. Есть люди и фирмы, применяющие дизайн-мышление, создавая вещи, движимые практиками, которые в курсе истории создания вещей и обладают навыками ремесла создания вещей. И есть люди и фирмы, применяющие дизайн-мышление, ну, думая о вещах. Разница велика. Когда мы делаем вещи (опять же, слово «вещи» здесь используется в широком смысле, оно применимо как к тостеру, так и бизнес-стратегии), мы тесно знакомимся с деталями, с материалом, со сложностью и простотой. Мы повторяем и погружаемся, и исследуем, и изготавливаем. В данной работе присутствует интеллектуальная глубина, поскольку в ней есть формальная глубина. Формальная глубина — это не просто вычурная фраза. Он означает, что некто придал идее форму. Форма связана с эстетикой, историей, значением и людьми. Она ссылается на все вышеописанные идеи.
Можно смело утверждать, что большинство людей, применяющих популяризованное дизайн-мышление, не исследовали психологию решения задач, историю вмешательств в Скандинавии со стороны профсоюзов, или идею дизайна как гуманитарной науки. Да и к чему оно им? Интеллектуальный базис этой работы является в высшей степени академическим, публикуемым в журналах только для посвященных, и имеет лишь абстрактную связь с применением на практике. Такой текст сам по себе слишком сложен, чтобы им могли насладиться многие люди, и мы его никогда не увидим в популярном Buzzfeed («Топ 3 вещей, которые нужно знать о дизайне как о гуманитарной науке — нажать здесь, результаты умопомрачительны!»)
Подобным образом, они, вероятно, не провели годы за рисованием, постройкой и моделированием, придавая детальную форму сложным идеям. Опять же, к чему оно им? Я хорошо рисую, но мне не хочется прилагать усилия, пытаясь стать блестящим философом. Впрочем, я могу читать философию и ценить ее. Как я могу развить вкус и умение оценивать гуманитарные науки, не будучи экспертом в данной дисциплине, так и другим нет нужды становиться компетентными дизайнерами, чтобы развить вкус и умение оценивать дизайн.
Однако вдохновляющие семинары и курсы длиной в день, бизнес, которому срочно нужны способы инновации, а также популярность и лекции TED поспособствовали тому, что всё больше и больше людей выходят за рамки вкуса и умения оценивать, и приступают непосредственно к дизайну вещей — впрочем, без богатого багажа навыков и знаний, описанных здесь.
В результате чего, вместо эмпатии в виде результата долгосрочного погружения в культуру, как в случае с работой Пэла Эна в Скандинавии, мы имеем двухчасовые интервью «экспертов по теме», на которых мы приобретаем поверхностное понимание нужд бизнеса. Вместо обзора Осборна о структурированном мозговом штурме, у нас «рабочие сессии». Вместо методического понимания Саймона о том, как работает мозг человека, мы получаем культуру тестирования и повторения в виде «хватать-ломать», которая отрекается от проактивного отражения реактивных изменений. Вместо взгляда на дизайна как на способ понимания культуры и внимательного, осторожного и умелого облечения его в форму, мы воспринимаем его как способ продвижения инноваций в беспрестанной погоне за новизной. И вместо красивых, удобных, значащих и соответствующих разработанных вещей, у нас получаются «полотна», «воспроизведения» и «спринты дизайна» — и много-много бумаг для заметок.
Вернемся к провокациям, с которых мы начинали. В своем споре против болезнетворного дизайн-мышления, Ли Винсэл указывает на несколько основных моментов. Во-первых, он описывает то, как дизайн-мышление «дает студентам оторванную от реальности идею дизайна и работу, которая нацелена на позитивные перемены. Отвергая старую прописную истину „знание — сила“, Дизайн-Мыслители дают своим студентам силу без знания, „творческую уверенность“ без реальных возможностей»(1). Студенты академических программ, ориентированных на дизайн-мышление, оканчивают их, получив возможность думать про дизайн, но без возможности применять его для дизайна вещей, а ведь ранее было рассмотрено, что корни дизайна растут из создания вещей. Изучающие дизайн-мышление зачастую не обладают практическими навыками.
Далее Винсел описывает то, как дизайн-мышление стало для нас способом почувствовать нечто хорошее, но не сделать в реальности нечто хорошее. Сессии формирования идей поощряют позитивное мышление ценой критического мышления — дизайн-мышление представляется как забавная работа, нежели серьезная. Мозговой штурм Осборна или латеральное мышление де Боно забавны по простой случайности; в первую очередь — это серьезная деятельность. Мыслящий практик, описанный Шоном работает усердно и непрерывно на протяжении многих часов. И основный посыл работы Эна — улучшить социальные условия мира вокруг нас, а не попасть на обложку журнала «Форбс».
В своем утверждении Винсел наиболее твердо обосновывает момент, связанный с бизнесом дизайн-мышления. «В конечном счете, суть Дизайн-Мышления не в дизайне. Не в гуманитарных науках. Не в инновации в каком-либо серьезном смысле. И уж конечно не в „социальных инновациях“, если это означает значительные социальные перемены. Его суть — в КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ»(1). Для него, дизайн-мышление — это просто набор, который продают консультанты и университеты.
Доводы Наташи Джен по поводу того, что «дизайн-мышление — это вздор» слегка отличаются. Будучи партнером в консалтинговой фирме по дизайну «Pentagram», Джен рассматривает дизайн-мышление как разбавление сложного процесса, и как дизайн-мышление пытается втиснуть полный нюансов, деталей, мыслей и нередко беспорядочный подход в последовательность искусственных, сверхупрощенных и стерильных шагов(2).
Брюс Насбаум, бывший редактор «BusinessWeek», соглашается с этим. Он говорит, что «оформление творчества в формат процесса позволило дизайнерам расширить их уровень вовлеченности, влияния и продаж в корпоративном мире. Компаниям удобно с Дизайн-Мышлением, они его приветствуют, потому что оно оформлено и преподнесено в виде процесса»(3).
Я тоже публично проявлял скепсис по отношению к ценности подхода дизайн-мышления из-за всех описанных выше причин. В 2010, я писал в твиттере: «Что еще за дизайн-мышление без дизайна?»(12), и в 2013 я едко заметил «Еще никто и никогда не говорил: „Пожалуй, я собираюсь заняться дизайн-мышлением, прямо сейчас.“ „(13).
В 2011, в разговоре с Доном Норманом я саркастически назвал дизайн-мышление единорогом и, затем сказал: “Моя проблема в том, что я не понимаю, как могу я или кто-либо вообще вычленить часть мышления из части действия. И прямо сейчас, если вы пойдете учиться на Магистра Делового Администрирования в любой из хороших школ, вы, вероятно, будете посещать курсы Дизайн-Мышления, где можно обучиться ряду методов дизайна. Вы научитесь методу, который зовется эмпатией. Итак, за четыре дня вы выучите, что надо, про эмпатию, и всё — теперь вы будете дипломированы для применения эмпатии»(14).
В 2016 я рассказывал, что «На самом деле я не знаю, что такое дизайн-мышление. Для меня это просто дизайн; это образ мышления и образ действия. Занятие „мыслительной частью“ нередко манит к себе, потому что оно доступно — и это хорошо. Оно меняет то, как ты смотришь на мир. Методам нелинейного, творческого мышления могут (и должны) обучать практически всех. Однако чтобы обучиться акту созидания вещей необходимо время. Опять же, это нечто, на что каждый должен быть способен, но этому нельзя научиться без долгих лет практики»(15).
Подобная критические суждения о дизайн-мышлении присущи не только Винселу, Джен, Насбауму или мне. Они перекликаются в блогах и презентациях на конференциях. Критика дизайн-мышления заключается в следующем:
Он берет вдумчивый, сложный, повторяющийся и зачастую беспорядочный процесс, и сильно сверхупрощает его, чтобы сделать его более понятным.
Ценность плоского дизайн-мышления
В этом есть крупная ирония. Главная причина того, что дизайн сейчас в моде: связь между дизайн-мышлением и ценностью стала явной, и это поддерживается тем же самым Брюсом Насбаумом, который также публично презирал его. Когда Брюс Насбаум был редактором «BusinessWeek», он регулярно помещал на обложку дизайн-мышление, ставя его в центр внимания исполнительных директоров и деловых руководителей. Он помог возвести дизайн до уровня стратегической компетенции; это одновременно популяризовало как глубокую, так и тонкую форму дизайна.
Через эту призму, дизайн выглядит не проблемой, он выглядит даром свыше.
В особенности потому, что дизайн-мышление было оформлено и популяризовано в таком избыточно упрощенном уровне детализации, оно помогло тем среди нас, у кого есть глубина, умение и усердие, чтобы нас еще больше ценили. Годами дизайнеры стенали о своем недостатке влияния. В 1985 «New York Times» пишет: «тем не менее, дизайнеры называют себя невидимой индустрией. Многие компании либо не хотят их использовать, либо используют их слишком легкомысленно. Дизайнеры склонны соглашаться по поводу того, что большинство продуктов на рынке ужасны в плане дизайна или же украшены бессмысленным образом, и им не помешала бы протянутая рука помощи дизайнеров»(16).
Теперь мы определили, в чем заключается влияние, и заключается оно не в моделировании, а в стратегии. Мы можем осознавать это стратегическое влияние, зарабатывать больше денег и выполнять все более содержательную работу, просто смиряясь с поверхностным дизайн-мышлением, будучи на волне его популярности.
В статье, проиллюстрированной на обложке «Harvard Business Review», я писал, что «многие рассматривают дизайн-мышление как решение всех бед. Дизайнеры, наслаждаясь новым уровнем своего стратегического влияние, нередко закрепляют это впечатление»(17). Хотя это и написано мною в качестве критики, сейчас я полагаю, что это было похвалой. Организации ищут серебряные пули, которые изменяли форму с Шести Сигм на Agile Thinking, на Lean Thinking и на Design Thinking — дизайн-мышление. Компании безусловно перейдут от дизайн-мышления к следующей крупной концепции. Но как след после себя, популярность дизайн-мышления оставит два преимущества: признание профессии дизайнера настоящей, интеллектуальной и ценной; и очень большую потребность в дизайнерах, которые могут создавать вещи.