для чего используются star вопросы
Методика STAR для прохождения структурированных собеседований
Ситуация: Опишите ситуацию, в которой вам нужно было что-то сделать. Необходимо описать конкретную ситуацию, которая произошла с вами в прошлом, а не свои обязанности в целом. Не забудьте включить в свое описание как можно больше деталей, чтобы собеседнику было предельно понятно, о чем идет речь. Это может быть рабочая ситуация или личный опыт, не связанный с работой.
Задача: К какой цели вы стремились?
Действия: Подробно опишите действия, которые вы предприняли для того, чтобы достичь своей цели. Не забудьте, что в первую очередь вы говорите о себе. Какие конкретные этапы вы прошли и каков был ваш личный вклад в общее дело? Если речь идет о проекте, не рассказывайте о действиях других участников. Используйте местоимение «я», а не «мы».
Результат: Опишите результат ваших действий. Расскажите о своей ответственности и влиянии на ситуацию. Что произошло? Каков был результат? Чего вы добились? Чему вы научились?
Опишите несколько положительных примеров своего влияния. Не пропускайте пункты схемы STAR. Избегайте расплывчатых формулировок и комментариев, которые не относятся к делу. Не скромничайте и не заставляйте собеседника прямо спрашивать о результатах ваших действий. Не приводите примеры, которые выставляют вас в невыгодном свете, но помните, что некоторые ситуации с негативными последствиями могут свидетельствовать о ваших сильных сторонах.
Пример ответа по схеме STAR:
Как подготовиться к собеседованию с поведенческими вопросами
• Припомните ситуации, в которых вы демонстрировали правильное поведение. Вы можете описывать учебные и рабочие проекты, свой опыт лидерства и командной работы, планирования и обслуживания клиентов.
• Подготовьте краткое описание каждой ситуации. Будьте готовы развернуть каждое описание по требованию.
• Убедитесь в том, что у каждой из ваших историй есть логичное начало и конец (помните о схеме STAR).
• Убедитесь в том, что описываемые вами результаты представляют вас в выгодном свете (даже если сами результаты являются отрицательными).
• Будьте честны. Не приукрашивайте историю и не умалчивайте о деталях. Если история шита белыми нитками, собеседник обязательно это заметит.
• Будьте предельно точны. Не обобщайте, не пытайтесь описать несколько однотипных ситуаций одновременно.
• Приводите разнообразные примеры из разных сфер вашей жизни.
Примеры вопросов для поведенческого собеседования
Попытайтесь применить модель STAR, ответив на самые распространенные поведенческие вопросы:
• Опишите ситуацию, в которой вы убедили другого человека поступить так, как было нужно вам.
• Опишите стрессовую ситуацию, в которой вы продемонстрировали свое умение работать под давлением.
• Опишите ситуацию, в которой вы продемонстрировали умение четко и логично мыслить в процессе решения проблемы.
• Приведите пример, в котором вы поставили перед собой цель и успешно ее достигли.
• Расскажите о том, как вы повлияли на чье-то решение с помощью умения правильно представить имеющуюся у вас информацию.
• Приведите пример, в котором вы выступили против решения, с которым вы были не согласны.
• Расскажите о том, как вы обсуждаете процесс составления важных документов.
• Расскажите о том, как вы вышли за пределы своих должностных обязанностей, чтобы выполнить задачу.
• Расскажите о том, как вы расставляете приоритеты в работе, когда на вас наваливается куча неотложных дел.
• Приведите пример, в котором вам пришлось принимать решения в последнюю секунду.
• Как вы обычно справляетесь с конфликтами? Приведите пример.
• Расскажите о том, как вы работаете с людьми, которые вам не нравятся (или, наоборот, которым не нравитесь вы).
• Расскажите мне о самом сложном решении, которое вы приняли за последний год.
• Расскажите о ситуации, в которой вы пытались достичь цели, но не смогли этого сделать.
• Приведите пример, в котором вы проявили инициативу и выступили в роли лидера.
• Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось иметь дело с рассерженным клиентом или коллегой.
• Приведите пример, в котором вы мотивировали окружающих.
• Расскажите о том, как вы передали кому-то часть своих полномочий.
• Приведите пример, в котором вы использовали навыки поиска информации для решения проблемы.
• Расскажите о том, как вы упустили из вида очевидное решение проблемы.
• Опишите ситуацию, в которой вы предчувствовали возникновение проблем и предпринимали превентивные меры.
• Расскажите о том, как вы приняли решение, которое не устраивало окружающих?
• Расскажите мне о ситуации, в которой вам пришлось уволить друга.
• Опишите ситуацию, к которой вы предъявляли завышенные (или заниженные) ожидания.
Собеседование по методике STAR
Чтобы нанять бухгалтера, достаточно убедиться, что он владеет 1C. А чтобы нанять руководителя или менеджера, нужно убедиться в его компетенциях, опыте, знаниях. Недостаточно обычного резюме и вопроса «расскажите о своих сильных и слабых сторонах». Поэтому был придуман метод собеседования STAR. Что это такое, и как эта методика поможет выбрать наиболее компетентного специалиста, читайте в статье.
Что такое собеседование STAR
Метод СТАР используется в рекрутинге, когда нужно оценить кандидатов по компетенциям. Обычно эта модель подходит для найма менеджеров, руководителей, генеральных директоров – специалистов, от которых зависит судьба отдела или всей компании.
Компетенция – это черты характера, которые помогают (или наоборот) в работе специалиста. Например, лидерские качества, коммуникабельность, нестандартность мышления, умение планировать и прочие.
Прежде чем проводить собеседование по методу СТАР, необходимо составить список компетенций на должность. Четкие критерии помогут рекрутеру написать сценарий беседы и отобрать подходящего кандидата.
STAR – это аббревиатура. Она расшифровывается так:
Задача интервьюера – направлять кандидата, чтобы он рассказывал о своем опыте в рамках этой методики.
Для чего рекрутеру STAR
Традиционное собеседование не всегда отражает реальные компетенции и навыки соискателя. Например, семилетний стаж и два высших образования менеджера конкретно ни о чем не говорят. Возможно, эти 7 лет он просто отсидел на месте, а за диплом – заплатил.
Благодаря STAR рекрутер видит, какой реальный опыт прошел кандидат, как он справляется с ситуациями, и какие полезные качества у него есть. Например, можно выяснить, как руководитель ведет себя в конфликтных и стрессовых ситуациях.
Еще техника СТАР покажет не просто знания специалиста, но и то, как он их применяет. Менеджеру по продажам недостаточно знать поведенческие факторы потребителей, ему важно уметь их применять и продавать продукт.
Обратите внимание! Если у кандидата нет 1–2 компетенций для должности, их можно развить. Главное – чтобы соискатель показал себя как инициативного специалиста.
Чтобы рекрутеру сделать вывод об опыте кандидата, нужно разобрать 2–3 примера по каждой компетенции.
Управляющий директор компании и эксперт по британскому рынку труда Елизавета Проселкова считает, что СТАР-интервью помогает выявить практические навыки и модели поведения в конкретных ситуациях. Она утверждает, что каждый вопрос должен быть предназначен для проверки 1–2 компетенций и обязательно на примерах.
Этапы проведения собеседования СТАР
Всего четыре этапа:
При найме руководителя в отдел рекламы и связи с общественностью рекрутер попросил соискателя рассказать о конфликтной ситуации с его подчиненными.
Оцениваемый начинает рассказ с описания конфликта: из-за чего он возник, сколько людей было втянуто и т.д.
Далее руководителя просят рассказать о том, какая цель стояла перед ним. Интервьюируемый отвечает – устранить конфликт. Но это не совсем конкретная цель. Устранить конфликт можно, уволив часть сотрудников или выполнив их требования – цели тут разные: сохранить свое лицо или пойти на поводу у подчиненных и снять с себя ответственность.
Наш оцениваемый дает другой ответ – он хотел сохранить дружеские отношения с коллективом.
Далее у руководителя спрашивают, какие действия он предпринял. Он отвечает: мы собрались, поговорили, все решили. Тут нужно поправить: респонденты должны рассказать все подробности ситуации и говорить только за себя, нельзя употреблять «мы собрались», «они уступили» и т.д.
Подойдет такой ответ: я пригласил подчиненных в кабинет, выслушал каждого сотрудника, рассказал о том, как я смотрю на ситуацию и т.д. Также можно уточнить, какими именно словами руководитель выражал свое мнение, что он чувствовал в этот момент.
Обратите внимание! Чем подробнее рассказывает интервьюируемый, тем больше вы о нем узнаете. Просите упоминать все детали, даже которые ему кажутся незначительными.
И завершающая часть – результат. Тут руководитель подробно рассказывает, как разрешился конфликт, достиг ли он своей цели (сохранить дружеские отношения) и т.д.
Если на собеседовании речь шла о конкретно измеримых целях, – например, повысить продажи, – то оцениваемый в конце должен сказать, на сколько процентов удалось увеличить продажи.
Что спрашивать
Некоторые компании обращаются к сторонним рекрутерам, чтобы те провели собеседование СТАР, другие держат в штате обученного специалиста. Однако можно обойтись собственными силами, если знать, что спрашивать. Чтобы облегчить вам задачу, мы собрали несколько вопросов, чтобы оценить кандидатов.
Первая категория – S-вопросы о ситуации:
Второе – Т-вопросы о задаче:
Третье – А-вопросы о действиях:
Четвертое – R-вопросы о результате:
Это примерные вопросы. Вы можете заменить их на свои, которые соответствуют требованиям вакантной должности.
Как провести собеседование по методике STAR?
Стандартные методы подбора персонала не всегда дают нужный результат. Резюме только поверхностно демонстрирует навыки сотрудника, а иногда и вовсе не гарантирует их наличие. Многие рекрутеры понимают, что полученное высшее образование — не гарантия профессионализма нового сотрудника. В наше время многое решает опыт и кейсы, которые демонстрируют компетентность и качества кандидата. Для их определения и применяется методика подбора персонала STAR.
Что такое методика STAR?
Рекрутеры используют STAR, чтобы подбирать персонал по компетенциям. Под компетенциями здесь имеются в виду скорее качества характера кандидата, а не знания в определенной области. Например, STAR помогает определить лидерство, решительность, мотивацию — коммуникативные навыки, которые способствуют достижению успеха на должности.
Расшифруем аббревиатуру STAR для лучшего понимания этой методики:
S (situation) — ситуация.
T (target) — цель.
A (action) — действие.
R (result) — результат.
Методику применяют для того, чтобы кандидат:
1. Описал ситуацию.
2. Сформулировал стоящую перед ним задачу.
3. Обозначил свои действия для решения этой задачи.
4. Рассказал о результате.
Как применять STAR на собеседовании?
STAR относят к поведенческому виду интервью. В ходе собеседования рекрутер спрашивает о прошлом опыте кандидата и просит его рассказать о конкретных ситуациях. Рекрутеру достаточно для общего понимания получить 2–3 полных поведенческих примера для каждой интересующей компетенции. Давайте разберем, какие вопросы стоит задавать по каждому из пунктов.
S-вопросы
Такие вопросы дают нам возможность проанализировать, как кандидат относится к каждой отдельной ситуации. Рассказывая, он демонстрирует уровень мышления, а также инструменты, которые помогают ему решать ситуацию.
Ниже приводим список S-вопросов для некоторых компетенций:
| Компетенция | Примеры S-вопросов |
| Наем | 1) Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. 2) Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста. |
| Обучение на рабочем месте | 1) Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? 2) Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. 3) Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного. |
| Мотивация | 1) Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. 2) Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом. |
| Оперативное руководство | 1) Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. 2) Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. 3) Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач. |
| Делегирование | 1) Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному. |
| Расстановка приоритетов | 1) Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. 2) Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться. |
| Принятие решений | 1) Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. 2) Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? 3) Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение. |
| Переговоры об условиях | 1) Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. 2) Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку. |
| Холодные звонки | 1) Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.2) Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего? |
| Командная работа | 1) Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. 2) Когда вам было сложнее всего работать в команде? |
| Конфликтные ситуации | 1) Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? 2) Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником. |
T-вопросы
Трудно оценить действия сотрудника, если мы не понимаем задачи, которая перед ним стояла. Для этого и задаются T-вопросы.
1) Какая задача стояла перед вами?
2) Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3) Что было для вас главным в этой ситуации?
A-вопросы
Мы узнали о задачах, стоящих перед кандидатом, теперь нам нужно определить, как именно он действует. Пожалуй, это самая интересная часть рассказа, демонстрирующая практический опыт кандидата.
| Компетенция | Примеры A-вопросов |
| Коммуникативные навыки | 1) Что вы сказали? 2) Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? 3) Как вы это объяснили? 4) Какие доводы вы привели? 5) Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор? |
| Интеллектуальные навыки | 1) Как вы принимали решение? 2) Как вы собирали информацию? 3) Какие еще были варианты? 4) Что вы учитывали? 5) Какие параметры вы сравнивали? |
R-вопросы
Теперь, после того, как нам стала известна ситуация, задача и действия кандидата нам нужно определить результат. Насколько успешно кандидат действовал и удалось ли ему реализовать задуманное? В этом нам помогут R-вопросы, которые следует задавать не «в лоб», чтобы кандидат давал максимально правдивые ответы и не приукрашивал действительность.
2) На этом все закончилось?
Если кандидат отвечает общими фразами, стоит уточнить детали:
1) Какими были итоговые договоренности?
2) В какой момент все было готово?
3) Что именно сказал после этого руководитель (клиент)?
Анализ результатов
Всецело оценить компетенции можно только после собеседования на основании фактов и кейсов. Всю важную информацию во время интервью стоит записывать. Это поможет вам ничего не потерять из виду и правильно оценить кандидата.
Если у кандидата присутствует успешный опыт в разрешении ситуаций, схожих с теми, которые ожидают его во время работы в вашей компании, то это определенно ваш кандидат. Но, помните, недостаточное развитие одной из компетенций не означает, что он никогда не сможет ею обладать. Большинство компетенций при желании сотрудника можно успешно развивать.
Для чего рекрутеру методика STAR?
Стандартные собеседования не всегда отвечают на все вопросы рекрутера о кандидате. Методики STAR и DISC призваны помочь специалисту уже на этапе подбора определить нужных кандидатов по конкретным запросам компании. Такие собеседования хорошо проводить, чтобы закрыть вакансию менеджера по продажам или нанять сотрудника на руководящую должность.
Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.
Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»
Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:
• Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
• Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.
• Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
• Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
• Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.
• Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
• Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
• Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?
• Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
• Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
• Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
• Когда вам было сложнее всего работать в команде?
• Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
| Отклонения в интервью | А-вопросы для уточнения | Нужный формат |
| Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента» | • Что именно вы сказали? • Как аргументировали? | Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold» |
| Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента» | • Какие доводы вы нашли в конкретном случае? • Что вы сказали клиенту? | |
| Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился» | • Что лично вы сделали? • Что сделали именно вы, а не ваши коллеги? |
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например: