для чего предприятию нужно управлять знаниями организации
Как развить корпоративную культуру обмена знаниями
По данным отчета International Data Corporation (IDC), компании из списка Fortune 500 теряют свыше 31 млрд долл. в год просто из-за того, что у них не налажена культура обмена знаниями.
Если весь бизнес состоит из нескольких человек, то настраивать этот процесс вряд ли нужно. Но если в организации будут появляться новые люди, культура обмена знаниями необходима: сотрудники должны общаться на одном языке, обладать необходимым минимумом отраслевой информации, понимать корпоративные цели, делиться опытом. Или как минимум понимать, к кому и с какими вопросами обращаться, где брать нужную информацию. Постоянный обмен знаниями — основа продуктивной работы бизнеса.
Реализуйте политику «открытых дверей»
Специалист по диджитал-маркетингу агентства Branex Муниб Кадар рекомендует создать в компании атмосферу доверия и взаимопонимания. Чтобы сотрудники обменивались знаниями и хотели учиться, они должны понимать, что их поддерживает руководство.
Для этого нужно устранить сложные иерархические структуры и показать сотрудникам, что они всегда могут связаться с руководителем, высказать свои идеи, поделиться знаниями. Это не значит, что руководителю вообще нельзя закрывать дверь в свой кабинет. Достаточно определить правила игры: назначить время для общения с подчиненными, договориться о каналах связи.
Расскажите о преимуществах обмена информацией
Сотрудники не хотят участвовать в инициативах по обмену знаниями, потому что не знают о его преимуществах. Поделитесь с ними успешными кейсами, научитесь искусству рассказывать истории.
При правильном использовании истории успеха могут оказывать большее влияние на сотрудников, чем учебные пособия и руководства вместе взятые. С помощью успешных кейсов сотрудников можно направлять и вдохновлять, поэтому учитесь использовать этот инструмент.
Дайте сотрудникам доступ к экспертам
Исследование сферы труда StarMind показало, что 69% работников уверены: доступ к нужному эксперту в организации предотвратил бы часть их ошибок.
В компании есть профессионалы, которые работают давно и знают больше, чем остальные. Убедите их помогать новичкам. Объясните, что от их помощи хорошо будет всем — сотрудники станут меньше ошибаться, компания заработает больше денег и будет стабильной.
Смотрите также: Техники развития системного мышления
Найдите удобный инструмент для организации доступа сотрудников к экспертам. Вряд ли профессионалу понравится, если его будут постоянно отвлекать. Можно договориться об использовании таск-трекеров — например, в течение дня сотрудники постепенно добавляют в него вопросы, а эксперт тратит на ответы какое-то время каждый вечер.
Обучайте сотрудников работе с новыми инструментами
Специалист по продуктовому маркетингу в сервисе для управления проектами eXo Фарес Ларуи напоминает, что, внедряя любой инструмент в процессы компании, сотрудников нужно обучать работе с ним.
Может показаться, что тратить ресурсы на обучение нет смысла — ведь для вас это простая программа, с интуитивно понятным интерфейсом, в которой можно разобраться самостоятельно. Это заблуждение, не стоит переносить свой опыт на остальных сотрудников. Например, для вас банальный Google Docs может быть понятным инструментом, а для подчиненных — странной программой, которая отличается от привычного Word.
Только правильно проведенное обучение может гарантировать, что сотрудники будут использовать инструменты по назначению и достаточно продуктивно. И постоянная практика такого обучения должна войти в систему обмена знаний в компании.
Создайте базу знаний
Это общая корпоративная платформа, которая регулярно наполняется полезными материалами. Например, можно организовать систему наподобие Википедии на сайте компании. Или заказать отдельный закрытый портал, куда сотрудники смогут попасть только после авторизации.
Начните создание базы с описания основных бизнес-процессов, которые есть в компании — это позволит сэкономить время и ресурсы на адаптацию новичков.
В открытой коммуникационной среде сотрудники могут свободно выражать свое мнение. Разрешите персоналу вести блоги на корпоративной платформе, поощряйте работников и стимулируйте делиться полезной информацией.
Формируйте в базе знаний информацию для обучения и развития: загрузите курсы, исследования, полезные статьи.
Развивайте у сотрудников не только профессиональные навыки
Бизнес-консультант, преподаватель РШУ Наталья Сторожева рекомендует выбирать образовательную стратегию в зависимости от возраста:
До 27 лет активно заниматься развитием профессиональных навыков;
Между 27 годами и 33 годами изучать что-то из смежных профессий, чтобы создать эффективный и уникальный «гибрид» компетенций — например, врач с бизнес-образованием может стать руководителем частной клиники.
После 33 лет нужно активно развивать управленческие навыки.
После 40 полезны курсы и активности, не связанные с профессией — это поможет сбросить стресс и мыслить креативнее.
Формируя в коллективе систему обмена знаниями, помогите сотрудникам определиться с карьерной и образовательной стратегией. Если вы решили создать в компании корпоративный университет, убедитесь, что у ваших подчиненных и коллег есть возможность выбирать между разными курсами.
Как организовать систему обучения персонала? Что нужно для запуска учебного центра, создания корпоративной культуры, которая стимулирует развитие? Об этом можно узнать из нашего курса «Построение системы обучения персонала организации с нуля». Подробности и регистрация → 
Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления
Система управления знаниями
Система управления знаниями систематизирует и организовывает знания и информацию в компании, позволяет использовать нокопленный опыт решения задач и проблем.
В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:
1. Базы извлеченных уроков
В базу извлеченных уроков БД попадают тот опыт и те знания, которые были зафиксированы и могут быть доступны сотрудникам компании, однако в рамках стандартных процедур не могут быть задокументированы должным образом. В процессе управления знаниями крайне важно делать ставку на знания и данные, предоставляемые основными участниками деятельности организации. Этот процесс дает возможность превратить неявные знания в явные. «Извлеченные уроки» представляют собой знания, которые были получены в ходе практической деятельности компании.
Прекрасным примером извлеченных уроков может стать ситуация, о которой часто вспоминает в ходе консультирования и выступлений американский консультант по управлению знаниями Марк Мацци. В 2003 году он рассказал об опыте работы в компании, специализирующейся на фармацевтических препаратах. Компания Wyeth, в которой работал Марк, представила рынку новый препарат для детей. Его особенностью было то, что принимать препарат предполагалось один раз в день, что было комфортно для детей, которые находятся на лечении, и их родителей. Ожидалось, что продажи препарата будут максимально высоки. Однако вскоре после выхода нового лекарства уровень его продаж стал падать. Продавцы, имеющие возможность постоянно общаться с потребителями, узнали, что дети отказывались от приема нового лекарства из-за его неприятного вкуса. Благодаря полученным знаниям, специалисты компании Wyeth быстро сориентировались и приняли решение: принимать препарат только с апельсиновым соком, который мог замаскировать его вкус. Продавцы стали предупреждать об этом и родителей, и покупателей, и лечащих врачей. И это решение позволило восстановить уровень продаж и поднять его на ожидаемый уровень.
2. Выбор местонахождения компетенций
Поскольку основная масса знаний компании находится в головах компетентных в конкретных областях специалистов, наиболее простой путь к получению этих знаний состоит в получении консультаций у этих специалистов. Однако найти необходимого эксперта не всегда оказывается просто.
Обеспечить систему местонахождения компетенций в базе знаний компании можно по нескольких направлениям:
3. Сообщества специалистов-практиков
Сообщества данного типа представляют собой группы специалистов, которые имеют схожие интересы и проводят реальные (личные) и виртуальные сборы в целях обсуждения проблем по конкретным узкоспециализированным вопросам, обмена знаниями и опытом, обсуждения интересных извлеченных уроков и лучших практик. Сообщества специалистов делают ставку на социальную природу обучения сотрудников в компании.
Еще пару десятков лет тому назад одним из способов социального обучения можно было назвать «разговоры у кулера с водой» или «кофе-брейки» специалистов, во время которых можно было проговорить проблемы, обсудить пути их решения. Сегодня часто случается так, что сотрудники одной и той же компании могут находиться в разных филиалах, городах, странах. Возникает необходимость в создании комфортной среды для виртуального общения. В процессе внедрения систем управления знаниями стали активно использоваться электронные каналы для коммуникации специалистов: закрытые сообщества, группы в социальных сетях, скайп-чаты и пр.
Управление знаниями на промышленном предприятии
В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание — сила».
Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации — в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.
Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы — интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»
Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу — планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.
Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала — уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.
Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями — не роскошь, а жизненная необходимость. Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень — не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.
Основная задача руководства в новых условиях — обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников — «мозга компании», а в перспективе — создать самообучающуюся организацию. В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.
Системный подход
Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии — сложная, комплексная задача.
Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management) включались следующие подсистемы:
делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) — обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;
обучения и развития — обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;
организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников — обеспечивает создание новых знаний;
внешних и внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.
Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов — и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.
Качественная работа всех подсистем — обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:
разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;
создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;
убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;
создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.
Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация — это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.
Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках — и в настоящем, и в будущем.
Наличие информации — необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности — как индивидуальные, так и организационные.
Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.
К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины. Наши выводы:
процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;
коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;
перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;
уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.
С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:
Знания — это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).
Знания — органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.
Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.
Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:
на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);
на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.
Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.
Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».
Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.
Знания объективируются в различных формах:
самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);
предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);
производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);
средство установления связи с потребителем (например, проект рекламной кампании);
ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);
ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.
Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теории предприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия: она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции — основу конкурентоспособности.
В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).
После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1).
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ
Совершенствование методов поиска информации
Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия.
За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений — «совершенствование методов поиска информации».
На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:
сбор данных/поиск информации;
использование отобранной информации для разработки инновационных решений;
передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.
Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.
Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:
имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;
не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.
Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:
сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;
обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;
оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).
Структура корпоративного информационного портала (разделы)
Корпоративный уровень
Научно-техническая информация
Банк научно-технических знаний и нормативной документации
Патентно-информационное обеспечение специалистов
Информация, прошедшая анализ и синтез (знания)
Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп
Документация на объекты интеллектуальной собственности
Данные корпоративных информационных систем
Система дистанционного обучения и самообразования
Информация из внешней среды
Сайты деловых партнеров
Сведения о конкурентах
Основное делопроизводство
Тематическая информация
Справочная информация
Акцент дня, новости NKMZinfo
Информационная безопасность
Информация для пользователей:
Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации — в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.
На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний. Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.
Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:
Формирование баз знаний.
Разработка и корректировка программ.
Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.
Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур, которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2).
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 2. Модель изменения организационных структур
В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники — «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.
Обязанности административного характера — такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.
Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:
связь со специалистами внутри предприятия;
рассылка электронных писем;
размещение запроса на сайте подразделения;
размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.
К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации — объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.
Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.
Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.
Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база». Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете — с использованием метаданных (ключевых слов).
В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого — оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация — релевантная запросам.
Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:
Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.
Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.
Далее в каждом подразделении установили «информационную иерархию», определяющую приоритетность разных типов информации и различных информационных источников.
Потом разработали методики определения ценности полученной информации.
Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.
Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.
В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода
В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.
В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:
Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).
Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.
Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.
Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).
По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:
обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;
созданы структура и методы повторного использования знаний;
разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.
Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия — стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов — междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.
Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ
Среди основных задач этих специалистов — описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача — разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы — эффективное средство самосовершенствования персонала.
Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности — «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау — гарантию будущих инноваций.
Оптимизация баз знаний
С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты — не только источник доходов